商务谈判技巧
作者：廖金泽 发表时间：2007-4-5 访问：701次
谈判技巧指的是谈判时使用的最合适最有效的方法或手段，也可以解释为人们在谈判过程中所表现出来的巧妙技能。
技巧不是投机取巧，尤其是在商业谈判中，技巧来自实践，来自于经验。
实际上，技巧也来自于本能。每个人为了生存，都会下意识地采用一些方法来保护自己，当这些方法屡试不爽时，或者发现别人用这些方法获得成功时，自然会将这些方法作为自己的经验而在今后的人生中使用。所以，虽然技巧有许许多多种，但如果不去深思，恐怕很少有人会将这些技巧作一番归类与设定，更甭说有意识地选择运用了。
然而秘书对此却必须十分清楚，因为秘书参与商业谈判时，需要积极掌握谈判的主动权，而这种掌握完全依赖于技巧的运用。因此，你对各种有效的谈判技巧应该了如指掌，运用自如。
●入题
针对商务谈判，入题的方式大致有以下四种：
第一，迂回入题，避免直截了当造成的突兀和尴尬。
第二，以具体话题作引子，切入谈判正途。
第三，先谈一般原则，后谈细节。
第四，先谈次要细节，再谈主要内容。
●阐述
开场白
商务谈判进入整体之后，双方都得向对方交代自己的主张，这时候，向对方阐述和听对方阐述就成了我们唯一的工作。
向对方阐述时，你应该注意以下几点：
第一，明确指出本次谈判所要解决的主要问题，借此提醒对方引起高度重视，尽快达成共识。
第二，明确指出己方的最佳期望目标，以及己方对此次谈判所持的态度和所抱的希望。
第三，开场白应简明扼要，言简意赅，态度真诚，强调原则，凡是具体细
节不宜在开场白中提及。
第四，开场白的目的是为本次谈判定基调，并且让对方明白己方的意图，见面皆因有缘，和谐才能深交，开场白应以诚挚和轻松的方式来表达。
听对方阐述时，你也应该注意以下三点：
第一，认真耐心倾听对方的开场白，明白对方的真实意图，理解对方阐述的重点，避免误会。
第二，对对方的开场白如有异议，必须在对方讲完之后再委婉地谈出你自己的想法与观点。
第三，用赞赏的态度对待对方的开场白，充分肯定对方开场白所表示的积极内容，并用重复的方式强调对方的要点，一是加深印象，二是给予确认，三是引出话题，四是用你的角度曲解那些对你明显不利的观点与主张，巧妙地影响对方作出适当的改变。
坦诚相见
这种朴实的态度会获得相当高的印象分。
让对方先谈
在商务谈判过程中，礼让对方无疑能够获得极好的人缘，即使你有时话题比较敏感，说法比较尖锐，对方也不会很在意。
运用语言的感染力
人与人相互沟通时，语言本身的感染力最容易说服及影响对方。
开场白用语要通俗明白，紧扣主题，措词得体，语调清晰，声音温和，抑扬顿挫，富有感染力。
正确使用语言技巧并不是虚伪做作，关键还在于开场白所表述的主题是否能够让对方感兴趣，譬如在无甚紧要之处轻描淡写地交代几句，在需要引起注意之处提高声凋，在悬念之处有意停顿卖关子，等等。
总之，你的语言表达需要细心观察对方的反应而随时做出必要的调整，如果对方对你的开场白毫无兴趣，那以后你所作的努力就有可能全是白费。
●说服
说服的基本原则
1．不要只说我们自己的理由。
2．研究和分析对方的心理状态和真正需求。
3．消除对方的戒心与成见。
4．不要操之过急，急于奏效。
5．态度诚恳，平等相待，积极寻求双方的共同点。
6．不要一开始就批评对方，不要指责对方，不要把你自己的意志和观点强加于对方。
7．说服用语要朴实亲切，富有感召力，不要过多地讲大道理。
8．承认对方“情有可原”，善于激发对方的自尊心。
说服的具体技巧
1．谈判开始时，要先讨论容易解决的问题，然后再讨论容易引起争论的问题，这样容易收到预期的效果。
2．多向对方提出要求，多向对方传递信息，影响对方的意见，进而影响谈判的结果。
3．强调与对方立场、观点、期望的一致，淡化与对方立场、观点、期望的差异，从而提高对方的认知程度与接纳程度。
4．先谈好的信息、好的情况，再谈坏的信息、坏的情况。
5．强调合同中有利于对方的条件。
6．待讨论赞成和反对意见时，再提出你的意见。
7．说服对方时，要注意精心设计开头和结尾，以便给对方留下深刻印象。
8．结论要由你明确地提出，不要让对方去揣摩或自行下结论，否则可能会背离说服的目标。
9．多次重复某些信息、观点，可增进对方对这些信息和观点的了解和接纳。
10．充分了解对方，以对方习惯的能够接受的方式和逻辑来展开说服工作。
11．不要奢望对方一下子接受你提出的突如其来的要求，事先做出必要铺垫，最后再自然而然地讲出你在一开始就已经想好的要求，这样对方比较容易接受。
12．强调互相合作、互惠互利的可能性与现实性，激发对方在自身利益认同的基础上来接纳你的意见和建议。
●提问
封闭式提问
即在一定范围内引出肯定或否定答复的提问。这种提问可使提问者获得特定的资料，而一般情况下答复者也不需要太多的思考过程和时间即能给予答复。
开放式提问
即在广泛的领域内引出广泛答复的提问。这类提问通常无法以“是”或“否”等简单单字句答复。由于开放式提问不限定答复的范围，所以答复者可
以畅所欲言，提问者也可以得到广泛的信息。
婉转式提问
即在没有摸清对方虚实的情况下，采用婉转的语气或方法，在适宜的场所或时机向对方提问。这种提问，既可避免被对方拒绝而出现难堪局面，又可以自然地探出对方的虚实，达到提问的目的。
澄清式提问
即针对对方的答复重新措词，使对方证实或补充原先答复的一种提问。不仅能确保谈判双方在同一语言层面上沟通，而且可以从对方处进一步得到澄清、确认的反馈。
探索式提问
即针对谈判对手的答复要求引申举例说明的一种提问。不仅可以探测到对方对某一问题的进一步的意见，而且可以发掘更多的信息。
借助式提问
即借助权威人士的观点和意见影响谈判对手的一种提问。应当注意，所借助的人或单位应是对方所了解并且能对对方产生积极影响的，如对方不了解借助人，或对他有看法，就可能引起反感，效果适得其反。
强迫选择式提问
即以自己的意志强加给对手，并迫使对方在狭小范围内进行选择的提问。运用这种提问方式要特别慎重，一般应在己方掌握充分主动权的情况下使用。否则，很容易引起谈判出现僵局，甚至出现破裂。
引导式提问
即具有强烈的暗示性。这类提问几乎使对方毫无选择余地的按你所设计的提问作答。
协商式提问
即为使对方同意你的观点，采用商量的口吻向对方发出的提问。这种提问，语气平和，对方容易接受。而且即使对方没有接受你的条件，但是谈判的气氛仍能保持融洽，双方仍有继续合作的可能。
提问时机
提问时机的选择只有恰到好处，才能获得理想的效果。以下四种时机通常都会令人满意：
第一，在对方发言完毕之后提问。
第二，在对方发言停顿、间歇时提问。
第三，在自己发言前后提问。
第四，在议程规定的辩论时间提问。
提问技巧
第一，问能够引起对方注意的问题。
第二，问能够向对方表明你的感受的问题。
第三，问能够引起对方做出结论的问题。
第四，问能够使对方流露真实意图的问题。
第五，提问时应选择适当的时机。
第六，提问后应耐心听完对方回答。
第七，提问应避免刺激对方。
第八，对方回避时你应更技巧更耐心地提问。
注意事项
提问时必须注意以下几个方面，来保证提问的质量：
第一，注意提问的速度。
第二，注意对手的心境。
第三，提问后，给对方以足够的答复时间。
第四，尽量保持问题的连续性。
回答技巧
第一，不急于表态，如果没有想清楚但却必须回答，要么采用不完整不确切的回答，要么转移话题，答非所问。
第二，不正面反对对方的观点。
第三，先谈令人高兴的再提令人为难的事。
第四，对需要特别强调的内容，应放缓节奏，作个停顿，以引起对方的特别注意。
第五，如果想要影响对方，那么你在回答时可不断地使用“是不是”作为每句话的语尾助词，这样可以诱导对方跟着你的思路走。
第六，回答所传递的信息必须非常准确，因为对方就是希望从你的回答中获得满意的答案，如果要影响对方，回答是最有利的机会。
●战术技巧
谈判技巧中最多涉及的是战术技巧，它包括：强风式、马拉松式、虚实相间式、步步紧逼式、调和式、电话式、稻草问题、双簧戏、僵局、代理人、叫停、投石问路、数字游戏等。
强风式
意思是立场强硬，迫使对方止步。具体做法如下：
第一，针锋相对，但要有风度。
第二，下最后通牒，千万不要让对方感觉这是儿戏。
第三，耍无赖相，要有退路和台阶，否则会非常被动和难堪。 第四，坚持限度，当然也要留有余地。
马拉松式
意思是有意拖长谈判时间，消磨对方耐性，使对方放弃立场，其具体做法如下：
第一，搞疲劳轰炸，把日程安排得非常紧凑，根本不留任何时间。 第二，当泥菩萨，装糊涂也能有效地消磨对方的意志。
第三，寻找挡箭牌，用假设的决策者或反对者来增加谈判的难度，拖延时间，使对方失去耐心。
虚实相间式
意思是有虚有实，根据需要进行变换。具体做法如下：
第一，以假乱真，制造虚假竞争对于迷惑对方。但是采用这种方式必须注意前后一致，否则会露出破绽。
第二，虚张声势，做卖方时开出最高价，做买方时还以最低价。
第三，欲擒故纵，越是想要得到的东西，越是要装得满不在乎。
第四，声东击西，在无关紧要的问题上有意纠缠不休来分散对方对主要问题的注意力。
第五，木马计，先假装认可对方的观点，待了解对方真实意图后再想法反击对方。
步步紧逼式
意思是不断给对方压力，迫使对方就范。具体做法如下：
第一，挤海绵，就像犹太人谈生意一样，善于连续不断地施加压力，挤压对方，迫使对方让步。
第二，连环马，就像中国的江浙人那样，你要我一个条件，我也要你一个条件，彼此互换，彼此不吃亏，尽量力争以小换大。
调和式
就是和稀泥，具体做法如下：
第一，折中调和，双方分担，互相让步。
第二，配套交易，搭售就是调和的方法。
第三，引鱼上钩，就像日本人所擅长的以小利为诱饵使对方中招。
电话距离式
谈判未必要见面，运用电话照样也能达成交易，而且运用电话还有以下这些显而易见的优点：
第一，快速。
第二，对方没有准备。
第三，不会因外界因素影响交易。
第四，容易找借口打岔。
第五，可以继续执著地说话而故意不听对方的话。
第六，可以使自己态度强硬而避免尴尬。
运用电话技巧时有以下几点必须引起注意：
第一，尽量争取当打电话者，以占据主动。
第二，当对方来电时应听清楚少表态，找个理由挂断电话，然后等自己准备充分后再打电话给对方，重新掌握主动权。
第三，准备一个充分的理由来中断电话。
第四，运用电话费用制造压力或减少压力，譬如对方来电时你有意拖延谈论实质性问题，这样可有意增加对方的电话费开支。如果是你打电话给对方，则简明扼要告诉对方你的想法，迫使对方迅速做出反应，这样来减少你的电话费用。
稻草问题
意思是无关紧要而且零乱琐碎的小事。有时候人们最烦心的并不是什么特别重要的事情，而是那些剪不断理还乱的杂七杂八的事情，如果大量的这些小问题来搞乱对方的正常思维，以使对方忽略了对重要问题的重视，就会使对方
因小失大。具体做法如下：
第一，准备尽可能多的稻草问题。
第二，用大量的稻草问题扰乱对方的判断。
第三，在众多小事上让步来换取对方在某件大事上让步。
第四，充分的讨价还价甚至斤斤计较，让对方感觉得来非常不易，一旦你放弃稻草问题，对方就会感到有利可图。
双簧戏
双簧戏是我们常说的红白脸战术，一人扮红脸做恶人，一人扮白脸做好人，软硬兼施，能够有效影响对方的心理，使其在不知不觉中接受你的条件。
人类具有回避冲突的心理，在一般情况下，如果不是被红脸的强硬所征服，那就会被白脸的温和所感化，这也是人性的弱点。因此，在商务谈判中，对一些非常棘手的问题采用红白脸战术，效果会出人意料的好。
然而在运用红白脸战术时，你也应注意以下几点：
首先是选好角色，扮演红脸的应有进攻性和威慑性，扮演白脸的应非常理智，态度温和并且善于化解矛盾。
其次，红脸白脸应配合默契，不露表演痕迹，注意分寸和有理有据。
最后，注意选择时机和场合。
如果对方采用红白脸战术，你则应能及时识破，并且分化瓦解对方的战术，而又不让对方知道你的聪明。此时，最好的方法就是大智若愚，越聪明的人，表面上就越是傻呵呵的，如果你太精明，对方就会对你严加防范。
僵局
制造僵局是为迫使对方让步，你要注意，制造僵局前，你应有把握打破僵局，否则就会陷入被动之中。
使商务谈判陷入僵局最多的原因是价格，在对方没有足够思想准备之前，你绝不能透露价格。
千万不要尝试用人身攻击来制造僵局，因为一旦出现这种情况，结果往往不是僵局而是冲突。
人类具有回避冲突的心理，因此，在谈判过程中，人们总是倾向于采取各种措施来避免僵局出现。当你认识到僵局也许无法为谈判双方带来任何好处时，你应拓宽考虑问题的思路，探寻多种解决问题的方法。当你面临僵局时，不妨采用下述这些措施来打破僵局：
第一，你可以提出暂停谈判的建议，让双方都能重新冷静地考虑；
第二，善意并且郑重其事地提醒对方，僵局可能产生的后果；
第三，以让步换让步，给对方台阶和面子，或者通过场外非正式交换意见来寻求双方都能接受的解决僵局的办法，或者借助第三方或中间人的调解，或者干脆调换谈判人员来化解僵局。
代理人
代理人通常比委托人更了解某一方面的情况，在谈判时往往会有更强的处理能力。用代理人作为谈判代表可以更有专业性和针对性，而且也能在发生矛盾时可以起到缓冲作用。
选择代理人的标准是能力较强，忠诚可靠。
采用代理人战术只是你不在谈判第一线出面，但幕后联络与参谋仍是你的责任。
如果对方采用代理人战术，那么你就应该摸清对方代理人所获授权的程度，在尊重对方代理人的同时，不轻易向其做出承诺，并积极要求与对方有决策权的人谈判，以减少中间环节，确保谈判成功。
叫停
适当运用叫停技巧，既可利用时间调节谈判紧张的气氛，也可借此机会进行内部协调，研究下一步的对策。
但是，叫停应有充分的理由，并且与对方商定暂停的时间。
那么，什么样的情况下才适合叫停呢?
第一种是预感谈判会出现僵局，为避免僵局出现。
第二种是一个阶段谈判已经结束，另一个谈判即将开始。
第三种是当谈判双方生理或心理感觉疲劳时。
第四种是对谈判气氛不满时。
叫停虽然可以控制谈判的节奏，但过多叫停也会引起双方反感，可能适得其反，因此，采用叫停战术必须慎重。
投石问路
通常在你无法确知对方意图的时候。为了减少谈判的盲目性，你用假设做成多种条件供对方选择，从对方的直觉选择中判断对方的真实意图。
第二篇：商务谈判技巧(DOC 30页)
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《商 务 谈 判 实 战 技 巧》
无论在工作还是个人生活中，谈判都无处不在。它可能是发生在谈判桌边就价格、绩效或合伙创业的复杂条款展开的正式谈判，也可能是对一桩很简单的生意或很杂乱的争论进行的谈判。如果谈判通常所涉及的资金、问题和感情因素不变，即使是在谈判技巧上有一点点进步，你也能最终得到相当可观的回报。
当你没有力量迫使别人做出某种成果或行为时，你可以通过谈判施加影响而促使这一成果或行为的发生。你同意进行谈判是因为你相信谈判会对你方有好处。但是，只有在你没有更好的选择时，谈判结果才会对你有益。因此，在所有成功的谈判中，谈判双方都必须具备一个基本框架：
· 谈判协议最佳替代方案是什么？
· 谈判结果的最低限度是什么？
· 双方愿意有多大的灵活性，确切地说就是双方愿意接收的折衷方案是什么。 在建立这个谈判框架时，有三个概念是非常重要的：谈判协议最佳替代方案(BATNA)、保留价格(Reservation Price)和可能达成协议的空间(ZOPA)。 谈判协议最佳替代方案(BATNA)
BATNA是“谈判协议最佳替代方案
(Best Alternative to a Negotiated Agreement)"的英文缩写。知道你的
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特别惠团购网(高品质、超低价) BATNA就意味着如果目前的谈判没有成功，你对应该做什么和将要发生什么心中有数。
例如，如果你与一家潜在客户谈判一桩为期一个月的咨询业务，你的谈判协议最佳替代方案(BATNA)可能就是将这个月花在为其他潜在客户准备营销材料上，这样做可能会给你带来更多的利润。
保留价格
你的保留价格（又称免谈价格）(Walk-away)是你在谈判中所能接受的最低条件或价格。你的保留价格应该来源于你的BATNA，但是，它通常与BATNA并不是一回事。不过，如果谈判的内容是关于钱的，你提出的一个可靠的报价就是你的BATNA，那么你的保留价格就大致等于谈判协议的最佳替代方案(BATNA)。 可达成协议的空间 (ZOPA)
“可达成协议的空间”(Zone of Possible Agreement)是指可以达成一桩交易的空间。谈判各方的保留价格决定着可达成协议的空间(ZOPA)的界限，该空间(ZOPA)存在于谈判各方的保留价格限度相互重叠的区域内。
下面是一个图解说明。一位买主决定购买一座商业仓库的保留价格为
$275,000(并且希望越便宜越好)。卖主决定的保留价格为$250,000(并且希望卖价越高越好)。因此，可达成协议的空间(ZOPA)就在$250,000到$275,000之间。 如果调换以上数字，即买主决定的保留价格是$250,000，而卖主决定的保留价格是$275,000，那么就没有可达成协议的空间(ZOPA)，因为双方同意的价格范围没有相互重叠的区域。此时，不管谈判人员有多么高超的技巧，也不会达成什么协议，除非出于对其它价值因素的考虑，或者是一方或双方都改变了自己的保留价格。
最优化值 (Optimizing value)
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特别惠团购网(高品质、超低价) 理想情况下，谈判可以将所谈交易的总价值最大化。这个结果的专业术语为“帕累托理想值”(Pareto Optimality)。某一交易能被称为帕累托理想值即指：一方利益的增长总是不可避免地要导致另一方利益的减少。
关键术语
明显撤出 (Apparent withdrawal)：销售或其它谈判中使用的战术，即其中的一方表示可能会从谈判中退出。
谈判协议最佳替代方案 (Best Alternative to a Negotiated Agreement)：BATNA是英文“谈判协议最佳替代方案”的缩略语。知道了你的BATNA就意味着了解自己的方案，或者在当前的谈判中，如果你没有与对方达成协议，将会发生什么。例如，一位咨询专家正在和他的潜在客户针对一项为期一个月的咨询服务进行谈判，其谈判协议最佳替代方案（BATNA）可能就是为另外一位客户在三周内完成市场资料的开发。
欺骗 (Bluffing)：谈判中，一方表示愿意做或接受某事，但实际上并无此意，这就是欺骗行为。例如，一位承租人可能会骗人说除非对他的办公区域进行改良，否则他将不会续签租房合同。
最后期限 (Deadlining)：销售或其它谈判中使用的战术，即其中一方设定一个期限，如果另外一方(或是顾客)在此期限内不能满足某些条件，所承诺的优惠将被取消。
转移注意力/制造假象 (Diverting / Feinting)：将微小的让步说成很大的让步或重要让步，以便将对方的注意力从更为重要的事情上转移开。
顽固的谈判对手(Die-hard Bargainers)：对于这种谈判对手，每一次谈判都是一场战斗。
忍耐(Forbearance)：指面对谈判对手的要求不是马上让步，而是拖延一下。
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特别惠团购网(高品质、超低价) 一体化谈判/双赢谈判(Integrative Negotiation/Win-win negotiation)：两种谈判类型中的一种，谈判双方通过合作在其协议中实现双方利益最大化。长期的商业伙伴和同事之间的合作常常被看作是一体化谈判。
利益 (Interests)：揭示谈判各方谈判立场的目标。
多方谈判 (Multiparty Negotiation)：指发生在多于两方间的谈判。这种谈判与只有两方的谈判有很大的不同。尤其指各自影响力较弱的几方在多方谈判中组成联盟。
多阶段交易/未来交易(Multiphase Transactions/Future Dealings)：指将要分段展开的谈判，或者是预期在将来要继续参与的谈判。谈判的前后关系允许谈判各方根据后续表现和连续不断的信息交流进行谈判。
自然联合体 (Natural Coalition)：指一组拥有广泛共同利益的商业联盟。 可协商的问题 (Negotiable Issues)：指在谈判中可以进行交易或有较大灵活性的问题。
谈判人员的两难困境 (Negotiator's Dilemma)：指谈判人员在对竞争性战略进行平衡时所面对的矛盾。此时他们要努力辨别何时有利益冲突而需要展开竞争、何时应通过交换信息创造价值，从而使各方共同受益。
参数 (Parameters)：为谈判人员确定了一个界限，它规定着在谈判中应做出的最高和最低报价。
帕累托理想值 (Pareto Optimality)：在理想情况下，谈判人员将能从一桩交易中获得最大的价值，这称为获得了“帕累托理想值"。当某一交易处于这样一种状态，即一方利益的增长总是不可避免地导致另一方利益的减少，我们就可以说它处于帕累托理想状态。
成见(Partisan Perception)：人们根据其内心的偏好或观点感知真实状况的一
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特别惠团购网(高品质、超低价) 种心理学现象。例如，在一场棒球比赛中，每个球队都会感觉裁判对他们不公平。
立场(Positions)：谈判中各方所要达到的目的，换句话说即他们的需求。 吹嘘(Puff)：当谈判一方通过夸张提高其位置时，他就是在吹嘘。
保留价格/免谈价格(Reservation Price/Walk-away)：在谈判中，一方所能接受的最低条件或价格。保留价格一般都来源于BATNA，但是，它通常与BATNA并不相同。
共享利益(Shared Interest)：一体化谈判或双赢谈判战略的一部分。这一战术包括谈判双方共同追求的利益和目标。
单一问题联盟(Single-issue Coalition)：一个团体，其成员可能在其它问题上有不同的主张，但是他们在支持或反对某一特殊问题上却团结一致(虽然常常是由于不同的原因)。
战略(Strategy)：指谈判一方进行谈判的计划程序，包括谈判人员在谈判中将提供什么和要求什么(付出和回报)等。
战术(Tactics)：指执行战略的具体方法。
折衷方案(Trade off)：指用一个问题替代另外一个。销售谈判中经常使用这一战术。
试验气球(Trial Balloon)：使用可能的方案或假设条件招致一方(或是顾客)产生不满的一种战术，在打探对方的立场时经常使用。
变动幅度(Wiggle Room)：指在一个提案(不管是关于价格还是关于时间)中可能存在的灵活性。如果你没有这个变动幅度，你就应该强调这是你的最佳报价或提议。
成功者的咒语(Winner's Curse)：在一桩谈判达成交易以后，成功的人会唠唠
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特别惠团购网(高品质、超低价) 叨叨，认为在这一桩交易中可以取得更有利的条款。
零和谈判/分配式谈判(Zero-sum Negotiation/ Distributive Negotiation)：两种谈判中的一种。谈判各方就某一协议中的利益分配有争论时会使用这种谈判形式。例如，当出售一幢房屋时，双方都想在对方受损的条件下获得最大的利益。
可达成协议的空间(ZOPA)：ZOPA是“可达成协议的空间”
(Zone of Possible Agreement)的英文缩写，指可以达成一桩潜在交易的空间。谈判各方的保留价格决定着可达成协议的空间的界限，该空间存在于谈判各方保留价格相重叠的区域内。
案例：你会怎么做？
大搬家
当内森检查电话录音时，他听到了办公室停车场开发商罗恩留下的信息。罗恩每个星期都向内森的公司承诺为其修建停车场提供优惠条件。那么这次又是什么优惠呢？是提供更好的地毯、还是可以提供更多的停车位置？罗恩所提供的优惠条件确实不错，但是内森还不想让他的公司搬家。他更希望他的公司设在目前城市中心的这个位置。他们的客户也在附近，而且大多数公司职员也愿意公司设在目前这个位置。
公司租房的契约快到续签的时间了，可是业主要求他们将来支付的房屋租金几乎是现在的三倍。内森知道其他承租人都不会接受这么高的租金，但是他没有足够的时间处理这个问题。他也在附近地区找了找，并且找到了一些租金较便宜的房屋，但是，这些房屋并不能满足内森公司的要求。幸运的是，业主也不知道这些承租人愿意为继续留下来而支付多高的租金。内森还需要寻找什么来帮助他与业主协商一个更低的价格？为了留在原地而又避免过高的房屋租金，
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特别惠团购网(高品质、超低价) 他还有什么可以做的？
你会怎么做？
公司骨干
当艾丽丝开始聘请乔斯时，她知道乔斯会为公司提供所需要的专长和丰富经验，她也知道聘用乔斯的成本会很高。但是，乔斯的欲望看来有点没有止境了。乔斯每次要求改善他的待遇时，她都同意了。但是，乔斯后来又要求更多的东西。到目前为止，她已经给了他很高的工资并且还在不断提高，增加了额外的度假时间，并且增加了他在公司里的股份。现在，乔斯又为他的妻子要求更高级别的工作，并且谈到另外一家公司要给他提供的优厚待遇。艾丽丝考虑了一下能够接替乔斯的候选人名单，那个最接近合格条件的候选人非常渴望得到这份工作，但是，他缺少乔斯那样的经验和威望。艾丽丝还是愿意让乔斯在她的公司中工作，但是她对乔斯不断增长的欲望越来越不耐烦。当乔斯再次提出要求时，她会冒着失去他的风险坚持原则并加以拒绝吗？或者她仍然会迁就乔斯的最新要求并希望这是他最后的要求？
你会怎么做？
大宗销售
里克想知道里马唯一关心的是不是要尽快得到其代理权。他已经很多次询问过里马，他们公司制定的规章是在商业经营中要避免侮辱他人和受到侮辱，那么为什么里马还要屈服于光波有限公司(Lightwave Inc.)的要求并且重新编写标书呢？这是他们公司接触的最大的潜在客户，行业内所有人都巴不得挤进这个门槛。
光波有限公司对此心知肚明，它要求里马对标书进行全面的修改。里克已经多次降低价格，他最后对里马指出：卖主不可能为他的客户倒贴钱，因为这样就
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特别惠团购网(高品质、超低价) 把关系搞颠倒了。
里马向里克保证说：这个客户的前景很好，他将给我们提供很多工作和商业机会。里马说：我们应该充分利用这个机会来表现自己。里克嘲弄地说：“在这个价钱上做更多的工作，政府官员就会关闭咱们公司，并且把破产的封条贴在大门上！”但是，里克知道里马在某种程度上也是正确的。光波有限公司是一个非常重要的客户。仅仅是和它有商业关系就会有助于他们公司在其它重要业务上的进展。然而，同样很明显的是，如果标书按照对方的条件修改下去，他们公司在这次业务上就会亏本。里克很是感到骑虎难下。
你会怎么做？
一些人喜欢谈判，而另外一些人则不喜欢谈判。但是，谈判是生活中必不可少的。公司的经理常常要集中起来对很多事情进行谈判，从为某人提供一份工作、到签订一份商业合同、到讨论绩效评估的条件等等。通过了解信息资料、知道双方的立场以及事先明确自己的方案，管理者可以做很多工作，从而为他的公司取得最大利益。
在本主题中你将学习如何辨别那些能够帮助你获得谈判成功的信息资料、怎样和谈判对手达到一体化或双赢结果，以及什么时候应该撤出谈判。 第一部分：谈 判 的 两 种 类 型
谈判基本上有两种类型：
· 零和谈判：在这种谈判中，谈判双方争论的是协议中的利益分配。这种谈判又称为“分配式”谈判。
· 一体化或双赢谈判：在这种谈判中，谈判各方通过采取合作的方式获取最大利益，并且在协议中将他们的利益结合在一起。这种谈判又称为“一体化”谈判。
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特别惠团购网(高品质、超低价) 至少你所经历的大多数谈判结合了这两种谈判方式的特点：谈判双方的利益和目标中会有一些直接的矛盾，但是也有机会将双方的利益与偏好合而为一。出于加强理解的目的，我们现在分别解释这两种谈判形式。
一、零和谈判
典型的零和谈判包括：
· 房产出售，此时买方和卖方互不了解；
· 商品市场，在市场上买主和卖主针对具体商品的价格进行讨价还价。 在零和谈判中，你是为你自己“争取”价值——即将价值从对方手中抢过来。合作和透露你方的信息只能给你方带来损失。
在通常情况下，零和谈判中只有一个问题：钱。卖方的目标是尽可能将货物卖出高价格；买方的目标是尽可能将货物的价格压低。一方多一元就意味着另外一方少得一元。因此，买方和卖方都要力争为自己争得最佳价格，双方的底线决定着这桩交易的可能
性。
这种谈判就象拔河一样(不管谈判双方态度是友好还是尖刻)。谈判双方的目标是尽可能将最终的价格“推”到对方的保留价格(甚至突破这个价格)上。他们都想尽可能从可达成协议的空间(ZOPA)获取最多的利益。
同样，关系和名誉在这种谈判中毫不相关，谈判双方都不愿意拿他们和对方的关系做交易。
为了在零和谈判中取得成功，需要记住以下事项：
· 控制你拍板定价的落脚点。第一个提出的报价是一个强有力的心理定位，它决定着讨价还价的范围。研究表明谈判结果常常和第一次报价有紧密的关系。因此，你给出的第一个报价要找好落脚点。
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特别惠团购网(高品质、超低价) · 不要透露关于你方情况的重要信息资料，包括你为什么要进行这一交易、你方真正的利益和商业局限性何在、你方在有关问题或方案上的偏好如何、你方谈判协议最佳替代方案(BATNA)及保留价格是什么。
· 要尽可能多地了解对方的情况和意向——包括他们为什么要进行这一交易、对方真正的利益和商业局限性何在、在有关问题和方案中的偏好如何、对方谈判协议最佳替代方案(BATNA)及保留价格是什么。
· 充分利用你所了解的对方的情况来确定你方的第一次报价或要求。
· 出价不要太过分。如果你方的出价太离谱或是太贪婪，对方可能会一走了之。你方可能就会丢失一次机会，而这个机会可能比双方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)的条件还要好。
参见 步骤
二、一体化或双赢谈判
在商业活动中，人们基本上在以下场合更经常使用一体化谈判：
· 在组成商业联合体、建立长期伙伴关系或者结成其它形式的联盟时； · 在一桩交易的财务(或者竞争的其它方面的)条款敲定以后；
· 在珍视长期关系的商业伙伴或合资方之间；
· 在那些职业同行或上、下级之间，他们可以从满足对方的要求中获得长期的利益。
在双赢谈判中，你的任务是尽可能多地为自己和对方“创造”价值。在通常情况下，谈判双方的利益根本就没有什么冲突。双方的任务是达成协议，从而尽可能有效地将双方的利益结合在一起。同意给谈判一方更多的好处并不会造成另外一方失去什么利益，谈判一方在协议中坚持或赢得他们所需要的利益不会削弱另外一方在协议中坚持或赢得其同样多利益的能力。在这个时候，合作根
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特别惠团购网(高品质、超低价) 本不会给双方带来负担，实际上，互相合作和沟通信息会使双方的效率更高。 在双赢谈判中，要谈判的条款或问题常常很多。而且谈判双方常常高度重视创造性的机会和双方之间的良好关系。
当你参加双赢谈判时，要做以下事情：
· 向对方提供关于你方情况的重要信息资料。说明你方为什么要谈判这一桩交易，讲明你方的真正利益所在和商业局限性。在谈判的诸多问题和选择中，告诉对方你方所喜欢的选择方案并且作出解释。考虑并且告诉对方你方所拥有的或许能够满足对方需要的额外能力与资源。然而，如果谈判双方存在着根本的利益冲突，一般说来，向对方透露你方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)或告诉对方你方对此协议的最低要求就是不明智的。
· 尽可能多地了解对方的情况和意向，包括他们为什么要进行这一交易、对方真正的利益和商业局限性何在、在讨论的问题和选择方案中对方喜欢哪一个，以及对方拥有哪些可以满足你方利益的能力或资源可以写进谈判协议中。 · 充分利用你所了解的对方的情况寻找创造性选择方案，这些方案能够在最大程度上满足双方利益。
谈判人员的两难困境
大多数谈判既不是纯粹的零和谈判，也不是纯粹的双赢谈判。更准确地说，它们既结合了双方利益冲突的因素，又结合了双方合作的因素。这样所导致的紧张关系就称为“谈判者的两难困境”。这种困境使谈判策略的选择非常困难，它需要协调不利于合作和有效创造价值的竞争战略与不利于双方有效地坚持和争取自身利益的合作战略。谈判艺术的核心就在于既知道在双方利益冲突时通
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特别惠团购网(高品质、超低价) 过竞争为自己争取更多的利益，又知道何时通过信息沟通达成互利互惠的方案。
影 响 力 的 真 正 源 泉
谈判桌外的影响力常常不能转化为谈判桌上的影响力。虽然拥有资源和资金不会成为不利因素，但它们并不能决定谈判的结果。
例如，高利亚斯有限公司向独资企业超车计算机公司投诉，声称由超车公司生产和运输的键盘是有缺陷的，要求除了更换费用外还要对所造成的损失进行高额赔偿。作为对此要求的回应，超车公司回答说：如果按照高利亚斯公司的赔偿要求或者法院的类似裁决进行赔偿，他们公司就不得不向银行申请破产。为了避免重大的经济损失，高利亚斯公司必须与超车公司共同制定一项赔偿计划，并且接收打了很大折扣的更换键盘的订单。
在现实工作中，公司经理需要满足其最后期限或是其它目标，这常常使其受到最小的供货商或分包商的控制，这些供货商或分包商往往能解决经理所面临的问题。
如果公司的规模和资金不能保证成功，那么在商业谈判中什么是真正的影响力呢？当你坐在谈判桌的旁边时，你希望你方拥有以下条件：
· 一份好的谈判协议最佳替代方案(BATNA)
一份好的谈判协议最佳替代方案(BATNA)
你方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)决定着在什么条件下拒绝一个对自己不利的提案。如果你方的谈判协议最佳替代方案是合理的，你方就可以使谈判协议对自己更为有利。
· 对方没有好的谈判协议最佳替代方案(BATNA)
对方没有好的谈判协议最佳替代方案(BATNA)
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特别惠团购网(高品质、超低价) 如果对方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)很糟糕或者还没有准备好，对方就很难离开你方的提议。如果你知道对方的谈判协议最佳替代方案不好的话，你在谈判中就拥有更大的影响力。
你怎样才能知道呢？这可是一个价值$64,000的问题(是19xx年的美元价值)，因为谈判对方可能会很机智，不会告诉你方他们谈判协议的最佳替代方案
(BATNA)，而且还可能对此虚张声势。然而，有时候对方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)或者十分清楚、或者是可以探明的。在谈判过程中询问对方问题可以帮助你了解对方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)，但是，你也可以采取以下措施事先了解许多情况：
· 在本行业内查找有关材料；
· 查询可能与谈判有关的商业出版物；
· 查看企业年报(或公开的文件)；
· 向对方的谈判人员或其公司的其他人员提出非正式的问题；
· 假设你处于对方的立场，想象一下你的兴趣、偏好和需要。
· 信息
信息
知道对方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)使你清楚在谈判中可以走多远。但是，其它方面的信息是同样重要的。例如，你对对手所关心的问题、行业、其公司结构、其它的交易和目标了解得越多，你就越能找到更富有创造性的办法来满足对方的利益(最好是以对你方来说较低的代价)。
· 对谈判的远大期望(但是不要不着边际)
对谈判的远大期望(但是不要不着边际)
期望对于谈判的结果有非常大的影响：如果你没有远大的志向，你就不会取得
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特别惠团购网(高品质、超低价) 伟大的成绩。当你方渴望得到大宗交易并且劝说对方接受对你方有利的条款时，你就给对方留下了非常有力的印象。
· 良好的关系
良好的关系
令人讨厌地炫耀实力或不尊重谈判对手并不能使你显得多么有力量：这会使对方产生戒备心理并且勉强和你打交道，很容易使他们不愿意理睬你方提出的任何建议。与此相反，如果你和对方发展了良好的关系，对方的谈判人员就很难一走了之。许多人为了和对方发展良好的人际关系而愿意调整他们的立场。 · 纵向和横向的联系。当你将一次谈判(明确或含蓄地)与你公司或者该行业其它公司未来业务的前景相联系时，你就在谈判中具有了影响力。
· 准备、分析和意识。不管你方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)有多么好，如果你事先没有做好准备，对双方的利益与问题没有进行分析并且自觉地制定你方相应的战略，你就不会取得成功。
权 威——对 方 的 和 你 方 的
经验告诉我们：你应该坚持要求谈判桌另一边的谈判人员拥有一切有关权力。如若不然，你就会成为过去“卖车人的陷井” 中的牺牲品——即眼看你就要和销售人员达成购买协议，他却还得申请其经理的允许。换句话说，第一轮与销售人员的谈判已经用来探明了你的底线，第二轮和经理的谈判则要突破这个底线。
与有权力在谈判协议上签字的人员进行谈判有以下优点：
· 你知道你所有的理由都已直接传达给了对方的决策者；
· 你和对方形成的良好关系很可能会反映在有关交易及其执行中； · 对于具体条款的解释，你们可能会有较少的争议和混淆；
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特别惠团购网(高品质、超低价) · 你可以避免落入上面提到的“卖车人的陷井”中。
实际上，你并不总是能够和拥有最终决策权的人进行谈判。有时候，这还是有好处的。因为没有最高权力的人可能会更随意地讨论他们公司的兴趣并且提出富于创意的方案。如果在谈判中对方人员没有最终的决策权，那么就可以将其看作为谈判承诺留出余地。
· 确认谈判的基础是双方都不会在这轮谈判中代表其公司做出承诺(如果对方没有做出承诺，你公司也不应该做出承诺）。
· 建议利用这次机会讨论双方感兴趣的问题，并且得出建设性的方案。
· 当讨论到钱的问题时，如果对方的最终谈判人员在第二轮谈判中追问得很紧，你必须要给自己留一个变动空间。
· 如果没有变动空间，你要强烈地表明这是你所能提供的最理想价格。 除了坚持要求对方谈判人员拥有最终权力，更为重要的是你要确定即将和你进行谈判的人员的权力级别，从而做出相应的准备。因此，要尽量确认： · 对方何人将坐到谈判桌旁？
· 他或她的职位和职责如何？
· 他或她在这家公司工作的时间长度。
· 对方公司的组织结构如何，是否等级分明，即所有重要的决策都是由最高管理层做出的、还是权力相对分散？
· 对方公司的职员怎样看待该谈判者，他或她在其公司内受到广泛尊敬并且有很大影响力，还是恰恰相反？(我们承认，这种信息可能很难获得，但是却值得打听。如果你认识该行业或其商业团体内的其它公司，你可以通过一两个非正式、不录音的电话获取这方面的信息。)
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如果你知道对方的谈判人员只有很小的权限，或在对方公司决策者面前人微言轻，你亦可以试着再增加一位谈判人员。一个得体的方法是说明你方将增加一位同事(他可以拥有更大的权限，或者你们共同的意见将更有分量)来参加谈判，并且要求对方也这样做。
至于你这一方，一定要知道你们在谈判中拥有多大的权限。例如：
· 你是否只能拍板一笔已经由公司委员会批准的交易？如果你的谈判能使条款对你方更有利，将怎么办？公司决策委员会认为什么是更好的条款？
· 你是否得到授权谈判能够满足某种目标的交易(你是否有自由以你最佳的方式敲定这宗交易)？公司是否希望你将谈判结果带回公司进行正式审核和批准？
· 你的权限是否仅限于资金方面，而在其它与财务无明显关系的创造性方案上没有什么权限？
· 如果谈判对方本着诚实互惠的原则希望与你方交换信息，你是否得到授权向对方提供关于你公司的需要、利益和兴趣方面的信息？
如果你没有得到你所希望的授权，你可能会感到沮丧，但是你起码不会在无意中越权。因此，在谈判中拥有有限的权限有时候是一件好事。需要对某些决策进行审批可能对你的谈判策略会有所帮助，并且使你能够在制定方案时更有创造性。
多 阶 段 交 易
多阶段交易，或对未来交易的期望，为信誉良好及有意培养合作式谈判方式的谈判双方提供了很多重要的益处。
· 初期阶段的交易使谈判各方通过如期履行他们的承诺而相互建立信任关系。
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特别惠团购网(高品质、超低价) · 初期阶段的交易使谈判各方相互熟悉对方的交流风格和谈判方式。
· 在前几轮交易中，如果一方未能履行其承诺，则可以将其看作是警告信号，提醒双方建立强制机制、保险条款和其它违约制裁措施。
· 在初期阶段的交易中，如果一方是存心不履行承诺或者做得很过分，你方就可以撤出谈判，以免越陷越深。
在多阶段交易的后期，违约可能性很大，你方可以通过以下措施保护自己： · 针对不履约行为和其它违背信用的行为建立强制执行机制。
· 确信后期交易在金钱和影响上不是最重要的，或者不是最难完成的(大多数谈判方不会因为不履行相对不重要的条款而冒险牺牲自己)。
· 不要在谈判结束时谈及可能失败的工作，也不要谈及你们双方业务或业界间的关联事宜。
多 方 谈 判
商务和专业谈判通常涉及两个以上的谈判方，当然参加谈判的人员也是两个以上。这种多方谈判与双方谈判有十分显著的区别：谈判方之间可以形成联盟，而这些谈判方在孤军作战时力量往往较为薄弱。联盟凝聚起来的力量使它们能够在谈判中通过他们所喜欢的方案，或者至少可以反对他们不能接受的方案。 通常，至少有两种类型的联盟：
· 自然联盟：这种联盟的成员之间拥有一系列广泛的共同利益。
· 单一问题联盟：几个谈判方可能在其它问题上有不同的意见，但是他们可以为了支持或反对某一具体问题而团结起来(通常是由于不同的原因)。
多方谈判所带来的挑战是：根据你方的利益来管理这个联盟，打破或者促成这种联盟。正如在双方谈判中一样，你必须了解所有谈判方的目标、利益及其相
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特别惠团购网(高品质、超低价) 互关系，并且以此作为工作的出发点。
一个自然联盟是很难打破的。例如，环境保护机构和一个由市民组成的自然保护团体就常常拥有共同的目标，即使没有协议的约束和要求，他们也经常采取一致的行动来阻止一些开发计划。
在其它问题上意见不一致的单一问题联盟较为脆弱。例如，一个工会组织可能会和一个市民自然保护团体组成联盟，共同反对一个反对工会的开发商在一块林地上建设一条商业街。联盟的双方都有其各自不同的原因来结成联盟反对商业街的建设。如果关心税收的市长找到另外一个开发商，并且为工会提供了更为优厚的条件，工会就可能会撤回他们的反对意见。或者，如果原开发商同意改变项目的开发地点，自然保护组织将会停止他们的抗议。
特 殊 问 题
性别和文化的不同
我们的语言、思维方式、观点、交流方式和个性深深扎根于我们的文化、性别、家庭传统和基因遗传中。虽然文化——即一种被观察到的一群人明显区别于另一群人的行为倾向——只是这些决定因素中的一个，我们常常认为它是最具影响力的。因此，我们会将某种特殊(通常是迷惑性的)行为归因于法国人的国民性、女人的天性、律师的个性或者是某一公司的企业文化。
但是文化并不能决定或者预测任何个人的行为或选择：在特定人群中总是有很大的差异性。因此，比起意大利艺术家来，一位意大利工程师和一位德国工程师可能有更多的相似之处。一位女律师和男律师将会更相似，而与一位女音乐家的相似之处则较少。而两个英国男医生也可能在其它方面毫无相似之处。 不要把问题过多地归因于文化和性别因素。人们常常将谈判的中断或困难归因于表面的性别和文化差别，而这些往往并不是问题的真正原因。当我们为出现
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特别惠团购网(高品质、超低价) 的问题寻找原因时，我们常常使用文化决定论的陈词滥调。我们摊开我们的双手说：“问题是她是个女人，不能面对挑战。”或者说：“他迟到是因为意大利人从来没有时间观念。”
当你将这些问题归因于文化时，你可能不会注意到这位女性谈判对手在传达她们公司抵触谈判的信号。或者，你可能不会抓住这家意大利公司在效率和生产方面的问题。
如果你和谈判对手在文化背景上大相径庭，并且你在理解对方或和对方交流时有困难，你应该对此情况进行检查。
· 寻找解决这个问题的方法。是什么问题使你出错？你对谈判对手有哪些误解？
· 考虑谈判双方都将哪些成见带到了谈判桌上。
· 阅读任何现有的关于谈判对手的文化和双方文化对比方面的书籍。双方的文化有什么不同？这种差异是否解释了你所遇到的这种问题？
· 在下次会议上，调整你的交流方式，或者对于那些你认为造成问题的不同的行为规范或假设做出明确的说明。
注意：不管你和谈判对手的文化背景是否相同，上述建议都是有效的。文化差异仅仅是一个合理和现成的假设，它可能帮助我们找到问题的症结所在。 沟通障碍
在谈判中，低劣的沟通会使原本简单的事情变得复杂，原本困难的事情则更加寸步难行。一旦沟通中出现问题，会使交易告吹并使争论升级。当你怀疑沟通出现问题并使谈判偏离轨道时，争取采取以下步骤：
· 请求谈判暂停。在你的头脑中回忆一下已经沟通过什么内容，怎样进行沟通的，以及由谁进行的。
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特别惠团购网(高品质、超低价) · 寻找解决方式。这些混乱和误解是由一个问题引起的吗？你是不是没有明确地说明你的假设或期望？对方是不是也有这些问题？
· 暂停结束后，以非责备的方式提出这个问题。当谈判对方解释他们对这个问题的看法时，你要洗耳恭听。注意以积极的态度倾听以了解他们的观点。解释你方对该问题的看法。然后，确定问题所在。
在你方谈判代表里是不是有人激怒了对方？如果有，则撤换这个代表。 当谈判一方记录谈判所取得的进展时，在多阶段谈判的不同阶段之间是否会产生问题？在谈判取得进展或者每一阶段结束时，双方应该共同记录关键内容。
成见
成见是一种人们根据其内在偏好或观点感知“真实情况”的心理学现象。例如，在一场棒球比赛中，双方球队的忠实球迷都会感觉裁判对他们的球队不公平。同时观看总统竞选辩论的民主党成员和共和党成员都觉得他们的总统候选人取
得了辩论的“胜利”。
你如何能够改变成见?
对于你方的成见：
· 认识到这是一个双方都不可避免的现象。
· 假设你处于对方的立场，你将会如何看待这个问题？
· 将这个问题摆到你的同事面前(不要告诉他们你的立场)，并且征求他们的意见。
对于谈判对方的成见：
· 试着假设这个问题摆在你的面前，并且询问他们怎样看待这个问题。 · 使用类推或者假设的办法，按照你方的观点来想象这个问题。
· 建议让中立的第三方或专家介入，并且提供客观中立的指导意见。
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特别惠团购网(高品质、超低价) 情绪和非理性的障碍
人们倾向于假设只有在离婚和其它私人谈判的场合才会有情绪和不讲理的问题发生，而在商业谈判中则应很少发生。实际情况并不是这样。商业伙伴的散伙常称为商业离婚，因为它常常会造成巨大的痛苦并触动很深的感情。一些人在与财务有关的艰难交易中会变得愤怒和情绪不定。当人们的情绪占了上风时，
其思想和行为就会缺乏逻辑甚至失去理智。
为了克服情绪和非理性的障碍，你应该按照以下步骤行事：
· 询问你自己是什么导致了对方的愤怒。这个交易或争论对他意味着什么？他在其公司里的地位如何？他在谈判所涉及的项目上是否有感情或职业上的投入？这个谈判对手与你公司的谈判历史如何？当对方生气时要仔细倾听对方的
发言、寻找对方生气的线索。
· 当对方似乎出现情绪问题时，你应做出反应。表达你对他的情绪的共鸣。 · 牢记人们常常是因个人原因才生气和有挫折感的，如感觉受到欺骗、侮辱、伤害了自尊或是没有受到尊敬。在与你公司进行谈判时，是否在对方谈判人员身上发生过这种事情？是因为发生了争论而造成的吗？是发生在谈判过程中吗？如果是这样，你就需要了解对方的感觉、让对方放心，或者是抚慰对方的
委屈。
如果你在谈判中发觉很难处理对方强烈的情绪和心理负担，你可以要求暂停谈判。如果可能的话，争取和一位不感情用事的人进行谈判。否则，你可以建议
请一位中间调停人协助谈判。
顽固的谈判对手
谈判中的确有顽固的谈判对手，和他们进行的每一场谈判就象是一场战斗。你
怎样才能和这样富于竞争性的谈判对手打交道呢？
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特别惠团购网(高品质、超低价) · 了解他们的游戏规则，不要偏离你的谈判立场。在整个谈判过程中，预料对方的最高报价和最低报价及勉强能做出的让步，判断他们是否在进行欺骗和吹嘘。但是，不要让对方的这些动作影响你分析自己的BATNA、保留价格以及期
望值，或影响你对他们的评估和谈判过程。
· 向对方提供信息时要谨慎小心。只能向对方透露不会被用来对付你的信息。 · 提出替代方案或方案组合；询问对方喜欢哪一种及其原因。即使对方不愿告诉你他们的兴趣，你也将了解到他们的喜好。询问他们：如果你增加或是删减
一项方案，对谈判的影响会更好一些还是更坏一些，等等。
· 不要认为你能够改变对方。不要让对方把你搞得心力交瘁。谨记他们对你的任何侮辱和攻击都是其谈判策略的一部分。但是，尽量不要在开始谈判时就断言：你方只进行零和谈判。至少要询问对方的意见并且积极地倾听。这或许需
要很长时间，但是这将引导对方更加合作和互惠。
"臭名昭著的无赖"
你怀疑对方正在撒谎。你知道对方正在骗人。然而，从另一方面说，他们也正在告诉你他们在这次谈判中的需求，但是却不打算履行他们的承诺。你将如何
做出反应呢？
· 强调这次谈判是建立在对方提供准确和真实的情况的基础之上的。 · 要求对方提供背景材料，并且明确交易条款是以双方提供材料的准确性为基
础的。
· 坚持制定强制性执行机制，比如风险抵押、协议由第三方保存、对违约的处
罚措施(或者是对提前履行的奖励措施)等。
一笔好交易的潜在破坏者
特别是在多方谈判中，外部或内部较小的利益方可能有力量封杀或破坏一笔好
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特别惠团购网(高品质、超低价) 交易。
· 通过了解涉及到的利益方、其各自的利益及他们影响这项交易的达成与执行
的力量而对这个问题有所预料或准备。
· 你可以在谈判协议中加入一些条款，给那些有可能有破坏动机的利益相关方
一些好处，从而加强这个协议的安全性。
在达成协议之前或之后突然出现了预料之外的转折
分析刚刚发生的情况如何影响了决策的顺利发展。如果一项交易还有希望，或
者是你需要取消正在谈判的交易，
· 立即与对方谈判人员联系；
· 承认所发生的事情是预料之外的；
· 确认你方解决这个问题的承诺(如果有这个承诺的话)；
· 象原先谈判一样一起讨论该交易的根本原则和意图，并且在受到影响的问题
或条款上达成一致意见；
· 重新进行谈判。
假设你和一位承包商谈定了价格，准备在你方公司购买的老式砖房内修建新办公室和会议室。办公室房间和会议室墙面都计划使用梨木木板镶嵌。但是，在
签订了装修合同后，梨树发生了枯萎病，使梨木的价格上涨了两倍。 根据你方谈定的合同，应由承包商承担材料价格浮动的风险。如果你方坚持按照合同办事，那么承包商可能就会以其它途径弥补木料价格上涨所带来的损失，甚或会偷工减料。如果你方同意重新谈判，自己消化部分或全部额外成本(或者
挑选另外一种木料)，那么承包商很可能高质量地完成这个项目。
过了一个月你方发现，因为地基问题，最底层的地板正在下陷，墙壁也出现了裂缝。虽然这并没有包括在原先签订的合同里，但是你方就可以要求承包商尽
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特别惠团购网(高品质、超低价) 快采取措施进行修补，而且价钱也不贵。正所谓好心有好报。
第二部分：步骤
一、准备谈判的步骤
1. 预想取得良好的谈判结果。
2. 评估你方的需求和利益。
3. 确定你方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)。
4. 如果可能的话，改善你方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)。
5. 确定你方的保留价格。
6. 评估谈判议案与双方的利益。
7. 评估对方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)
8. 评估对方的利益。
9. 就权力问题做好准备。
10. 尽可能了解对方的文化和有关人员。特别是要了解代表对方的谈判人员。
11. 收集与本次谈判有关的外部标准或基准以争取谈判的公平性。
12. 在谈判过程中要有灵活性——不要把自己限制在僵硬的模式中。
预想取得良好的谈判结果。
判断谈判是否取得成功取决于谈判的结果而不是谈判的过程。当你准备进行谈
判时，要考虑希望取得什么样的良好结果。
· 你希望通过这次谈判获得什么成果？
· 最好的谈判结果是怎样的？
· 什么样的结果是不能接受的？
· 它们为什么是不能接受的结果？
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2、 评估你方的需求和利益。
列举你方"必须要有"和"最好要有"的条件清单，并说明为什么需要这些条件。例
如，如果你和对方就新工作的薪水进行谈判，你可能需要：
· 一个能够满足你基本生活需要的最低水平工资；
· 一个能够使你更宽裕的较高水平工资；
· 承担一定的责任和挑战；
· 一个恰当并且有可能得到升迁的职位；
· 灵活的工作时间，使你有可能照顾孩子或是参加马拉松俱乐部的培训；
· 在一起工作的容易相处的同事。
3. 确定你方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)。
如果谈判没有达成什么协议，将你的替代方案列出一个清单。检查这张清单，确定哪一个是最佳替代方案。例如，如果你所在的公司被收购了，你正在就新
工作的薪水进行谈判，那么你所列出的清单可能就包括：
· 在你公司面临被收购时，保留你原有的工作岗位，希望在新的管理层进行裁
员和机构重组时，你能够有幸保留原来的职位。
· 在你公司已经被收购时，继续呆在原有的工作岗位三到四个月再离开。
· 辞去你目前的工作，另外寻找一个全职工作。
· 接受一个不那么令人激动、没有灵活的工作时间，但是比较稳定的工作。
4. 如果可能的话，改善你方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)。
例如，如果你方就一件具体的产品或服务与对方进行谈判，改善你方的谈判协
议最佳替代方案(BATNA)可能包括以下选择：
· 对你所购买的这种产品和服务，寻找其他供应商签订条件更为优惠的短期协
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特别惠团购网(高品质、超低价) 议。
· 想办法减少使你方目前的谈判协议最佳替代方案(BATNA)令人不满意的限制
条件。
· 大力加强你方的内部能力，使你或你的公司减少对这一产品或服务的需求。
5. 确定你方的保留价格。
如果你正在和一位合适的买主就出售你的房屋进行谈判，另一位同样合适的买主以前出价$325,000(并且这个价格仍可商讨)购买此房屋，而你方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)也是$325,000。在其它条件相同的情况下(交易停止日期、要出售房屋的条件等等)，你方的保留价格应该是$325,000。如果潜在的买主出
价不到$325,000以上，你就可以拂袖而去。
然而，在大多数谈判中，事情并不是这么简单。当出现了其它利益和条款有待满足时，你必须衡量目前这一桩交易对于你的价值和你方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)对于你的价值。例如，上述谈到的关于工作薪水的谈判中，你必
须对不同方案的区别进行评估，你需要询问自己以下问题：
· 如果这个新工作更富于挑战性，这对你有多重要？
· 为了得到更好的职位、承担更多的责任，新工作的薪水可以比原先的少多少？ · 你目前的工作稳定性如何？如果不稳定，它带给你多大程度的烦恼？ · 你认为将来在竞争对手公司及你目前正在与之谈判的公司，你和未来同事(特
别是你未来的上级)能否和睦相处？
你对这些问题的回答，将决定目前谈判中相当于你方谈判协议最佳替代方案
(BATNA)的最低条款。
6. 评估谈判议案与双方的利益。
为了评估对方的议案并提出对自己有利的议案，你需要询问自己以下问题：
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特别惠团购网(高品质、超低价) · 你方最关心的问题或条款是什么？
· 这些问题或条款是互相关联的吗？也就是说，你方在某一问题上的取舍会不
会使你方在其它问题上有一定的灵活性？
· 针对某一问题或条款上的需要，你方在其它方面准备付出多少交换条件？
· 是否有其它对于你价值相同的交易组合？
让我们假设你方正在与对方就产品的价格、交货日期和产品的个性化进行谈判，
你必须能够回答以下问题：
· 哪一个问题是你方最为关心的——价格、交货日期还是产品的个性化？
· 产品的个性化多大程度上影响着你方愿意支付的价格？
· 如果交货期比你所期望的日期迟两周，你方是否还会要求个性化的额外要
求？
· 如果对方提前交货，你方愿意支付多少额外价格？
如果你方不知道怎样回答这些问题，而且对方的报价并不象你所希望的那样，你就无法评估以下哪一个替代方案能够满足你方的最佳利益：(1) 没有什么个性化要求，60天内交货，价格较低；或者 (2) 一般的个性化要求，45天内交货，
价格很高。
7. 评估对方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)。
如果你知道谈判对方没有好的谈判协议最佳替代方案(BATNA)，你就可以为你公司谈成非常有利的交易。要想评估对方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)，
你必须对以下情况尽可能多地加以了解：
· 他们的公司状况。他们的商业信用等级如何？他们的年度报告说了些什么？他们每个季度的收入有多高？他们的管理层最近是否表达过与这项交易有关的
示意？
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特别惠团购网(高品质、超低价) · 这项交易对于他们的价值。这项交易对于他们有多重要？他们需要达到更大
的目标吗？
· 你方有没有被取代的可能性。你方的报价是否在别处也很容易得到？你方能否在对方的时间期限内满足其要求？他们是否得到了其它标价或已经与其它单
位开始了非正式谈判？
8. 评估对方的利益。
你需要考虑：
· 对方更广泛的商业目标以及为了实现这些目标，他们需要什么；
· 可能使对方业务增长受到阻碍的原因；
· 你方拥有哪些能够给对方带来益处的产品或服务。
假设你方和一位图形设计人员谈判一份重要的合同。你知道她不在家里工作，但是她所获得的成就意味着她很抢手。你希望请她为你们公司重新设计所有对
内和对外的公司简介、各种产品的包装和宣传材料。
当试图估计她的利益时，你要站在她的立场上。作为一个自由职业者，她或许很看重在完成任务的最后期限上有一些灵活性。如果你允许她在交出设计的最后期限上有一定灵活性，她是否愿意因业务量较大而降低收费标准？同样，在她的家庭办公室内可能没有什么设备或是秘书，如果你公司为她提供一间有一些秘书服务的办公室，她会看重这个条件吗？她是否很看重能够使用你公司的技术支持？如果为她提供了这些帮助，她是否会降低收费标准？她更愿意做一位独立承包商还是成为你们公司的成员，哪怕只是兼职工作，或者只是在合同规定的期限内作为你们公司的一员？如果她渴望有朝一日领导一个更大的图形
设计部门，你公司授予她一个正式的头衔可能会使她感兴趣。
9. 就权力问题做好准备。
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特别惠团购网(高品质、超低价) 争取明确对方将要和你进行谈判的人员的正式和非正式的决策权。他们的职位和责任的范围如何？他们是不是只有权在预先设定的范围内进行谈判？ 你拥有多大的权力？你必须要考虑方法和结果吗？你是否能够让你们公司接受
你认为可以接受的交易，还是你必须得到上级的批
准？
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