如何操作集体降薪？

我们是陕西一家大型钢企，有员工5000多人，最近行业内十分萧条，所以集团采取了全员降薪的措施来度过难关。不过具体一实施，问题就出来了：降薪措施出台以后，已经有相当一部分员工开始抱怨公司降薪的事情，甚至陆续也有一些人办理辞职，虽然公司工会、人资、综管部门下大力气做员工工作，想将他们引导到集团公司原有的想法：“让员工和公司一起承担，共度难关，激发主人翁精神，激励岗位创效”上来，但是还是有好多员工不理解，这时候该怎样做呢？

我想请问：对于我们这种集体降薪的情况，应该注意些什么操作，才能避免人员大量流失的风险呢？ 看到今天的案例，我不由想起了一个故事。

故事是这样的：一家企业发生经营困难，需要通过集体降薪来达到降低成本，度过企业难关。为了怕受到阻力，该企业领导想出一个办法，先不说降薪，而是召开全体员工大会，然后说因为企业经营不善，需要裁员。经过一个多月的裁员商讨过程，很多人都怕自己被裁员，纷纷找到领导谈话，表现自己愿意降低工资，也要留在企业，这段时间企业员工的工作效率都比之前高很多。后来降薪政策一出来，员工不是伤心难过，反而都很高兴。

受到故事的启发，我觉得这是一个可行的操作。

按照惯例，先来分析案例：

1、钢企，员工5000多人；

2、行业萧条，要靠降薪来度过难关

3、降薪措施出来了，很多员工有意见，并办理辞职

目的：达到降薪，并且激励员工的情绪

做法：

1、召开全体员工大会，说明公司现在的情况，降薪的目的是什么？再说一下很多人离职的事情。企业的本意不是要员工离职，只是想大家共度难关，不过在企业困难的时候有人选择离开，这样的人企业也不挽留了，鉴于这种情况，企业考虑通过裁员来达到降低成本的目的，降薪的事情就暂缓，从本月开始，公司会统计工作中不够积极主动，干活拖沓的员工，通过裁员来减轻企业负担，并做出承诺，对于重要岗位的职工是不会降薪的。

2、跟企业工会及职工代表大会进行沟通，商量裁员的可行性。 根据劳动合同法规定：

第四条 用人单位应当依法建立和完善劳动规章制度，保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务。

用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。

在规章制度和重大事项决定实施过程中，工会或者职工认为不适当的，有权向用人单位提出，通过协商予以修改完善。

用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。

第四十一条 有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员：

（一）依照企业破产法规定进行重整的；

（二）生产经营发生严重困难的；

（三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；

（四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。

裁减人员时，应当优先留用下列人员：

（一）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的；

（二）与本单位订立无固定期限劳动合同的；

（三）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。

用人单位依照本条第一款规定裁减人员，在六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减的人员，并在同等条件下优先招用被裁减的人员。

3、跟基层干部沟通，找出工作中绩效不高的员工，在工作中经常偷懒，混日子的员工。让基层干部找这些员工进行谈心。并统计这些员工的名单，做好访谈记录。

4、在企业宣传栏或是网站上，甚至在一些非正式的圈子里，发布一些数据，类似几年的就业形势多么多么严峻，外面企业的工资福利待遇怎么样不好，最好是一些劳资纠纷的新闻，某某企业拖欠员工几个月工资，最后跑路了的新闻。

5、按照部门划分，让部门经理找本部门核心技术人才沟通，稳定他们的情绪，并承诺他们不降薪。企业再困难，核心竞争力一定要保住，这些技术人员就是企业的核心竞争力。

6、根据和工会、职工代表大会商谈的结果和访谈记录结果来决定下一步的计划。

7、通过一个月的运作，如果大家选择裁员，估计很多人都会自己办理离职的，这样公司就跟工会沟通好，并上报劳动部门，进行裁员处理。

8、如果大家不愿意丢掉工作，当然就会联合大家一起还是选择降薪。这个时候最好在基层选择一些忠心的员工，让他们通过非正式的途径，

煽动大家的情绪，告诉员工当初选择降薪多好啊，省的出去还要找工作，现在工作也不好找（前期的运作）。

9、根据《劳动法》：

第三十三条 企业职工一方与企业可以就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，签订集体合同。集体合同草案应当提交职工代表大会或者全体职工讨论通过。

集体合同由工会代表职工与企业签订；没有建立工会的企业，由职工推举的代表与企业签订。

第三十四条 集体合同签订后应当报送劳动行政部门；劳动行政部门自收到集体合同文本之日起十五日内未提出异议的，集体合同即行生效。

第三十五条 依法签订的集体合同对企业和企业全体职工具有约束力。职工个人与企业订立的劳动合同中劳动条件和劳动报酬等标准不得低于集体合同的规定。

根据以上条文来操作降薪。

整个流程大致就是这些，要根据职工的反应做出不同的选择。在整个操作过程中，注意一下几点：

1、核心人才不能降薪，还必须做好安抚工作。

2、降薪一定要通过职工代表大会和工会，还必须上报劳动行政部门。

3、做好基层的舆论工作，发挥基层干部的作用。

好的，今天的分享到此为止，本论点只是从一个方面出发，当然还有很多很好的方法，大家结合其它牛人的分享和企业的实际来操作。

第二篇：如何操作老员工降薪

如何操作老员工降薪？

同学们好！我们是一家安防行业的民营公司，20xx年的时候，从集团其它事业部调入一名员工（当时

老板的亲戚），其调入前任经理职务，调入后工资没降，还加了1000元地区差异补助，一直延续到现在。 现在公司老板换了，要求工资要与岗位一致，让我们给此员工降薪。具体的操作，部门里交给我一手来做。我现在有些没办法着手的感觉，因为此人在集团内资历很深，而且职位等级高出我许多。 请问，针对这样的老员工降薪，怎么操作才合适呢？

闲话少扯，我们来看案例，找几个关键点，提上几个问题，让我们思考一下： 关键点一：20xx年一名老员工（原老板亲戚）调入我公司，调入后工资按照原职务工资发放，还对其进行追加地区差补；

——问题一：该员工调入后所担任的职务是什么？其在现公司所任职务的工资应该是多少？

——问题二：地区差补是公司原有的规定，还是因其需要特殊照顾而执行的？

——问题三：该员工是否属于高技能人才，扮演着对公司的发展或创新有着不可替代的作用？

——问题四：该员工调入后，其工资所要执行的标准是否通过领导班子会议研究通过？是否有会议纪要？

——问题五：除这名员工外，是否还有其他员工与其一样享受着相应的待遇？

关键点二：新老板的到来，要求公司岗位与工资其匹配；

——问题一：是针对这一名员工，还是还有其他员工存在此类问题？

——问题二：新老板对现行薪酬标准是否存在异议？做为执行部门与新老板是否进行过沟通、了解？

——问题三：是否了解新老板的真实想法，新老板是有针对性的还是一视同仁的？新老板与原老板是否存在矛盾？

关键点三：新老板安排我们部门操作此事，但部门交到了“我”手里，个人认为该员工资历老，职位高，无从下手；

——问题一：为什么老板交到我们部门，我们部门是负责员工薪酬的吗？ ——问题二：部门领导为什么把此项工作交给我去办？

——问题三：对这名资历老、职位高的员工，个人对其了解多少？其性格？其作风？是否有过交往？

——问题四：对该员工，如何开展第一步，直接执行还是先进行谈话？谈话时“我”一个人，还是需要其他人在场？“我”来谈话是否合适？谈话时应该注意些什么？

——问题五：办好了什么结果？没办好什么结果？

关键点四及问题：这是一个执行的过程，如果顺利则事无所涉，如果不顺利将可能出现如此结果？

以上是找了几个点，提出几个问题，只想让大家思考一下，遇到这些问题应该如何去处理。因为案例中并没有提供太多的素材，所以，个人认为解决问题从以下几方面入手： 一、分析

解决问题前，多去想上一想，找准切入点：

首先，要明确目标。目标是为该名员工调薪，如果有其他员工也存在此类问题，只要一视同仁，问题反而好解决了，但现在案例中给出的是单独存在的，那么目标就这一个；

其次，要达到的预期。最终结果我们当然要往好里想，顺顺利利地完成任务，但如果不顺利呢，结果可能是该员工不执行调薪说法，原因是已经执行多年，已经形成事实，我们应该如何处理？对此，我们可以先与其进行协商，如果协商不成，可以通过法律途径解决，以“不当得利”为由，对其前期工资进行追讨，如果真是这样，该员工更是得不偿失（但要走这一步，手里要有据，下面一会儿会提到）；

再次，要分析该员工可能做出的各种反映，如上，并确定其所从事的工作岗位是否会给公司带来影响，还要分析其在员工队伍中的影响力，这些都要考虑在内，所谓“知己知彼，方能百战不殆”；

从次，要查据。一是了解企业的与薪酬有关的制度、补充文件、部门函等资料，查其现收入是否与现行文件有出入；二是查当年该员工调入时是否有会议纪要，纪要中是否提到该员工工资事宜，是否通过领导班子成员进行讨论决定；三是查该员工在年度考核中是否有不合格项，或者说在其工作岗位上存在不履职现象。这三点是必须了解的，如果其收入与现行规定不符，又没有会议纪录，通过沟通后，可以直接执行，如果其不执行，可以按上面提到的“不当得利”的手段进行追讨；如果是通过当年领导班子会议决定的，有会议记录，可以以现任领导来之后的会议纪要做保障，对其谈话后执行；如果其在考核中或在工作岗位上出现不履职或其他不符合项，则进行谈话，并对其说明，进行薪酬调整；如果没有考核，可以向领导提出申请立刻进行，其结果如何，谁说了算？

最后，要汇报。汇报工作不能越级，所以，将你的分析与想法向领导汇报，再听听领导的意见，没准领导还有其他方法，但只要取得了领导的认可，就应该开展工作了。

另外，以上所有的工作要得到领导的大力支持，包括查据时要收集的各类资料，需要各部门的配合，更重要的是要领导在适合的场合参与进行，以显公司对此项工作的重视。 二、沟通

通过分析，心里有了盘算，手里有了资料，在理清思路之后，就做该做的事吧——沟通。

在沟通时，做为“我”必须放下所有负担，不要因为你的职位等级比他小而心存胆怯，要想明白一件事，你与他之间没有任何恩怨与利益关系，你所要做的事，是执行，所以，做为一个执行者，就好比“钦差大臣”，目标要坚定，手段要高明，做事张驰有度，谈判有礼有节。其实就是一个度的把握，不管他是否是领导，最起码他是老员工，我们要低调但做到不亢不卑，要诚恳同样要有尊重的势态，让他对咱们这个小脚色另眼相看。

首先，要向其说明，此行是受领导的嘱托，与其谈心；

其次，要明确地告知该员工此行目的，切忌吞吞吐吐、拖泥带水；

第三，观其反应，他可能会问为什么？也可能接着听你说，但不管反应如何，你都要说公司的薪酬制度要与岗位相匹配，对于前几年的事，现任领导没有提起，但为了公司各项工作的有序推进，你这位元老必须要先带个头儿（带着笑容让他看到诚意）。只要把主题讲明了，中间可以补充内容，将其举得高高的，让其在你面前得到足够的尊重，整个谈话过程中要不温不火，他心里再有想法你也当做不知道，让他自己感觉自己应该大度，应该保持风度；

第四，反问，问其心里是如何想的，同意则罢，不同意，那么要让他说出不同意的理由，根据分析，适时进行劝导。他可能说现任领导的坏话，你所要做的是笑着并认真听着不时的点个头有时再叹个气；他如果问为什么找你来与他谈，你可以说领导碍于面子，怕您心里有落差，不知道如何给你谈；等等；

第五，整个谈话过程中，难免出现紧张气氛，但做为执行者，要学会化解，如何化解这要根据现场情况来定，只要记住一点儿，你的目的为其消火，只要他的火上不来，最终结果就是你成功了；

第六，最后的结果是，他同意或默认了，你一定要有一个表情，那是一个有诚意、有敬佩、有肯定并带着微笑的表情；如果他不同意，那么你可以将你刚开始分析出来对其不利的内容进行委婉的表述出来，目的是让其知道后果而又不能让他上火；如果他说要找领导谈谈，好的，你一定要支持他，并对其说出对他的

做事方式很认可，对希望他了解领导的想法，给其肯定，让他注意身份，不过，在他走了之后，你要第一时间向领导汇报。 三、结语

今天话太多了，在整个处理过程中除了细心谨慎外，更重要的是执行，工作完成后要迅速行动，不留尾巴。