6西格玛项目推进计划
根据公司6西格玛项目推进的总体安排和推进要求，我部从4月份开始启动6西格玛项目，成立了6西格玛项目组，确定我部今年的6西格玛项目为《加强管理，提高ERP数据准确性》。 项目推进总体计划如下：
1、D阶段（定义阶段）：4-5月份
（1）将业务之声、用户之声转变为关键战略需求，确定Y；
（2）组建项目团队，确定团队章程。
2、M阶段（测量阶段）：5-6月份
（1）定义影响Y的关键X；
（2）对流程可能耗用时间长的方面作FMEA分析（失效模式分析）。
3、A阶段（分析阶段）：6-7月份
（1）区分关键输入变量的优先顺序；
（2）相关数据分析。
4、I阶段（改进阶段）：7-8月份
（1）针对问题原因提出改进措施；
（2）检查改进方案效果。
5、C阶段（控制阶段）：9-10月份
（1）编制控制计划表；
（2）对有效对策进行标准化；
（3）完成标准化文件；
（4）对Y指标进行跟踪；
（5）经济效益核算；
（6）项目总结。
6西格玛项目组 2009.04.28
第二篇：6西格玛项目总结1
《冶炼系统突发事故的减少和处理》项目团队工作总结
20xx年x月份，集团公司在大连基地首先推行六西格玛。我们项目团队有幸承担了东北特钢首期绿带项目《冶炼系统突发事故的减少和处理》。在四个多月的时间里，我们对六西格玛有了一定程度的理解，在开展项目过程中也积累了一些心得体会，在这里和大家一起分享。
首先，逐渐改变了对六西格玛的看法。在项目开展之初，由于对六西格玛缺乏理解，也没有完全领会集团公司开展六西格玛的精神，在心底没有对六西格玛有足够的重视，在很多情况下是为了应付工作。当时填写项目授权书，我们就是根据要求简单的填上各项内容，没有认真分析各项内容之间的逻辑关系。比如其中一项是选择核心成员，当时的理解核心成员仅仅是给项目提供一些帮助，不需要实实在在的参与到项目中来，但是在开展项目的时候，发现核心成员选择不合理，选择了过多的倒班人员，保证不了参与项目的时间。随后我们对核心成员进行了调整。随着项目的逐步进行，我们感受到了集团公司推行六西格玛的力度，同时也认识到了六西格玛对我们工作的重要性。所以，在后来的推进过程中，我们不再是简单的应付工作，而是积极配合集团公司推行六西格玛的政策，将项目做好、做实。我经常对项目团队说的一句话是：“老师又快来辅导了，咱们的工作量是不是不够啊，改善的地方是不是太少了！”
其次，主动向项目倡导者寻求帮助和指导。作为项目绿带，我经常代表项目团队向项目倡导者汇报项目进展情况，并将项目团队提出的合理化建议反馈给项目倡导者，争取得到项目倡导者的支持。如本项目中涉及的改善措施“设立专人定期对结晶器及二冷喷嘴进行日常维护” 就得到了项目倡导者的强力支持并付出实施，从这项措施实施以来，改善效果明显。在我们眼里，项目倡导者是项目团队的总体负责人，不仅仅要给项目进行把关，还要监督项目的进度和质量。孙启斌厂长参加了所有的辅导并提出不少建设性的建议。在项目进程中，严格要求项目的进度和质量，针对辅导老师在辅导过程中不满意的地方，他都会在会后专门找项目组进行讨论，有时甚至对项目组个别人进行严厉的批评。记得第一次辅导的时候，由于对六西格玛认识不足，项目团队做的东西太少，导致老师辅导的时候，没法和老师进行有效沟通和讨论。辅导完，孙厂长非常不满：“立项多长时间了，才做这点东西，糊弄谁呢！”由于得到了项目倡导者的大力支持和高度
关注，项目团队每个人都不会怠慢，我在开展工作的时候也得到了坚决拥护，保证了项目的顺利进行。
再次，充分发挥项目团队的作用。通过对六西格玛知识的学习，我们意识到六西格玛工作绝不是一两个人的事，需要一个项目团队的协力合作，要充分发挥项目团队每一个人的作用。我们开展小组会议也不再是为了应付会议的次数。每次小组会议前，针对项目进展情况和存在问题，我都做出详细的会议内容安排，并且提前通知团队成员开展小组会议需要讨论的问题，要求他们做好准备。在小组讨论过程中，我非常明确自己的职责，作为项目的负责人，要打消各种顾忌，把自己放到项目管理者的位置，保证小组会议的秩序和效率。在小组会议上，我们首先通过讨论统一思想，制定下一步工作计划，然后由我统一给每一位小组成员分配任务，并对任务的完成情况进行监督，在下一次小组会议的时候，集中讨论，评价谁的工作做的好，谁的工作做的不好，整体存在什么问题。在项目初始阶段，采用鱼骨图查找因子，在小组会议正式讨论之前，要求每个人针对自己所负责的区域先做一个“小鱼骨图”，结果隋发同志没有足够的重视，他的“鱼骨图”存在很大的问题。所有人都半开玩笑半认真的说：“你这也叫鱼骨图，烧鱼汤都不够你一个人喝！”虽然没有对他进行严厉的批评，但是他本人却认识到了与项目组其他人员的差距，在以后的工作中，很好的完成了自己的任务。所以，对待项目组成员，不是一味的严格要求，最好是发挥他们的自觉性。
最后，主动咨询六西格玛推进办和辅导老师。在项目开展过程中遇到了困难，特别是项目开展思路和工具使用方面，我们都会主动联系推进办人员和辅导老师，争取他们的意见。与推进办和老师沟通要放平心态，不要不好意思，不是感觉麻烦别人不好，其实推进办和老师更希望每一个项目团队都能积极主动和他们交流。比如做FMEA和控制计划的时候，有的格式、内容以及之间的逻辑关系，我们不是很了解，通过邮件主动请教老师，并得到了满意的答复。有的时候我们不知道该使用什么工具进行分析，就直接打电话给推进人员，如果一两句话说不明白的时候，就主动到推进办公室人员对问题进行讨论。由于在平时做到了不断寻求帮助、集思广益，不把问题带到辅导课堂上来，才保证了辅导的高效性和项目进度。
四个多月来，我们运用六西格玛知识结合我们的专业优势，做了大量的基础
工作，并实施了一系列的改善措施，取得了比较好的效果，漏包由改善前的1.2次/月降低到0次/月，拉漏由改善前的6.3次/月降低到1.5次/月，絮流由改善前的3.3次/月降低到1.25次/月。但是距离公司制定的漏包0次/月，拉漏1次/月，絮流1次/月还有一定差距。所以在接下来的时间里，我们会继续拓展改善空间，将改善有效的措施固定下来并实施监控。我们有信心完成本项目的指标，给集团公司上交一份完美的答案！最后，请允许我代表项目团队，向关心、帮助我们项目的公司领导、辅导老师以及推进办工作人员表示衷心的感谢！