一封深刻的检讨书
尊敬的老师：
经过昨天晚上的这件事之后，我冷静地反省了很久。我的行为不仅违反了学校的规章制度，给学校领导和老师增添了很多麻烦，也耽误了自己的正常学习与生活，并且在同学中间造成很坏的影响，破坏了整个校园的风气。通过反省，我深刻地认识到自己所犯错误的严重性，并且，我为我的不耻行为表示深深的羞愧、内疚与无限的歉意！
在入学动员大会上，学校三令五申，一再强调校规校纪，提醒学生不要违反学校的规定。然而我却没有把学校的规章制度牢记在心里，没有把老师的话牢记在心里，任性而为之，以至于犯下如此愚蠢而幼稚的低级错误。这不仅是对学校的不尊重，也是对老师的不尊重，更是对自己的不尊重！
每一个学校都希望自己的学生品学兼优，举止文明，树立良好的学校风气；每一个学生也都希望学校给自己创造良好的学习环境。然而良好的学习环境是靠大家共同努力创造的，我的错误行为破坏了这种和谐，这是对学校、家长、同学，也是对自己不负责任的表现！作为一个接受高等教育的在校生，我犯下的错误是可耻的，也是不可原谅的，我愿意并且从心底真诚地接受学校对我做出的批评与处罚，我愿意对自己的行为付出代价、承担责任。
下午，***老师和***老师对我们进行了语重心长的教育指导，他们设身处地地为学校和学生着想、认真负责的态度，让我深深地感动与内疚，也使我对自己的错误行为认识得更加深刻了。我下定决心要在今后的学习生活中，以此事为镜，以校规校纪为准绳，时时刻刻检查、监督自己的行为，认认真真进行自我批评教育。我要知耻而警醒，化羞而奋进，认真做人，认真生活，努力学习，好好表现。同时，我要把这次事件当成人生的转折点，努力提高自己的思想认识，强化对自己道德与责任心的培养，在学习和生活中严格要求自己，以崭新的面貌出现在校园里，不辜负学校和老师对我的期望。
另外，我要由衷地感谢学校和老师对我的关心、批评与教育，是你们让我认识到了我思想上的不足、行为上的漏洞，是你们让找到了学习和生活新的方向。我真心希望学校和老师能够给我一次改过自新的机会，我会好好把握，用心珍惜现在的生活，加倍努力改正自己的缺点，加倍努力地学习和工作，保证不再犯类似的错误！我将用实际行动去证明我的决心，请学校和老师放心！
检讨人：***
*年*月*日
第二篇：人力资源主管的深刻检讨
人力资源主管的深刻检讨
人力资源主管的地位，在各企业内为什么不受到重视？
提 示
1、背景检讨
a、用人权不在HR经理的手中。
b、对公司的业务发展没有建设的能力。
c、总经理没有刻意强调他的重要性。
2、演变结果
a、HR经理行事低调，为人谦和。要求其他部门配合时，力度不够。
b、有很多计划想做，却无人支持。例如：职位轮调、教育训练、生涯规划---。
3、改善建议
a、重要计划应要求总经理支持，对各部门主管作公开说明。
b、平常应多充实产品知识，有关制造流程和市场营销，甚至财务报表等问题，都应学习了解。
c、大计划不能做，也要尝试做小改革。例如：职位轮调不能做，就建议二元升迁体系。 d、主动争取参与公司战略决策的机会—别忘了，ERP中有“人力资源”这一块。 选、育、用、留人才如果是一个流程，对它的“机制”（mechanism） 我们要注意什么？
提 示
1、说明
“机制”是一个系统的投入产出“运作功能”。
2、问题
我们要保持这个系统的运转，以下的障碍要注意排除：
a、彼得原理
b、共振现象
c、烫炉法则
d、不敢劣汰的乡愿作风
e、集体平庸化
人力资源常强调“以人为本”，也主张“人性本善”。其实我们替公司用人或管人要有一些不同的想法。
提 示
1、用人的心理准备
a 、每个人的天性和本质均很难改变。
b、早晚要面对平庸与能力不足。
c、过度信任就会出错。
d、积极（善意）的批评并不存在。
e、工作表现一直良好的人毕竟太少。
f、不能指望大家都同舟共济。
2、参考建议
a、左脑与右脑思考不同，需要补救。
b、每一个职位都有它的“真正目的”，所以对每一种不同功能的部门主管，也都应该有不同的绩效评估方法。
c、信任之余，不忘查证（建立安全防范措施）。
d、批评要附带方法。解决问题之前，要先解除制度上的缺陷或技术上的错误。 e、用人，不妨考虑一下他的出生时辰、成长环境、血型搭配与遗传因子。 工具化的绩效评估表每个公司都有，但是行之有效的并不多。
提 示
1、绩效评估制度不能有效建立的根本原因。
a、高阶主管不重视。
b、升迁调遣时，并未用为依据。
c、评分不够公正客观。
d、没有设立“复核制度”或“面谈处理”。
e、不激励“正确”，也不处罚“偏差”。
2、考绩表应该注意的事项：
a、分别依职能部门设计。
b、依不同职能的不同要求，拟定“加权计分”办法。
c、同样一种要求，对不同出生背景的员工，其相对困难度也可能不同。 d、对“评审人”和“评审结果”评估。
e、适度地公布评估结果。
f、以具体的“行为说明”，替代抽象的“性质描述”。
g、为考评人（评审主管）设计一个考绩编年表（或季度、月度、周度）。
3、考绩表上应该加添以下事项：
a、以文字叙述被考核人明显进步或退步的地方。
b、指出被考核人下一个合适的工作与可能派任时间。
c、被考核人应该补强的教育和受训方式、地点。
d、未来一年的发展建议（工作扩大化、丰富化、轮调、观摩、外借等）。 e、改善面谈的安排（原因+方法+目标细分+追踪办法）。
4、全面考核如果不太容易奏效，就从“特定项目”下手。
a、挑选一个重要或关键项目做为“切入点”。
b、针对这个切入点，设定它的考核标准。
c、观察并记录实际结果。
d、制成考核报告传阅或以醒目方式公布。
e、交付奖惩。
（案例：日航飞行安全时数统计报告，以大型灯号闪示。）
对多数经理人来说，调整薪资标准要比改变公司文化简单得多。
提 示
1、一般人对薪资制度的误解：
a、劳工薪资与劳动成本是同一件事儿。
b、削减劳工薪资可降低劳动成本。
c、劳动成本占一家公司总成本的相当比例。
d、压低劳动成本可以创造一种竞争优势。
e、个别的奖励酬劳可以改善工作表现。
f、员工工作的目的主要是为了钱。
2、问题检讨
a、本公司的薪资单价和总额，与同业比如何？
b、本公司除基本工资外，还设有个人奖金、团体奖金、后勤奖金和主管加给、技术加给、
项目加给吗？每个月领的钱都是一个固定数目吗？
c、薪酬制度考虑到物价指数和地区消费水准吗？
d、津贴一但变成习惯，就失去意义，对不对？
3、薪资管理的新趋势
“技能薪“（skill-based pay，competenuy，pay for knowledge，etc）的基本要素： 工作分析的内容是“技单位“（skill unit），而不是工作职务。
评估技术熟练度，并给与证照。
薪酬变动不必然与职务变动连接在一起。
几乎不考虑员工的年资。
技术可分“核心技术”与“扩充性技术”
薪酬制度可分：
阶梯层级式
技术模组式
学校课程式
跨部门式
团队的凝聚力来自“企业文化”，然后再谈目标与使命。那么，我们怎么检查？怎么培养？ 提 示
1、检查方面
a、调整整个公司或特定部门的“共同价值观”（ 与品有关）
b、注意这个价值观没有内化为全体人员的思想与行为。
c、从本公司的供应商、客户甚至竞争对手那里去确认。
2、培养方面
a、先寻找一两个重要的“切入点”。
b、拟定一些强化措施—包括奖励与惩罚。
c、招募文化推手（task force）
d、举办活动，公开宣导。
e、各级主管以身作则—尤其是总经理、副总经理、厂长。