商业案例分析

时间:2024.3.27

基于海外并购的杰克股份公司

持续成长案例分析

作 者:陆成杰 章 强 谢 李晚婷 刘 慧

指导老师:陈 翔 卢琦蓓

张学华 吴伟萍

单 位:台州职业技术学院工商管理系

20xx年11月22日

目 录

1、我国缝制设备行业环境分析..................................................................................................... 3

1.1行业背景分析 ..................................................................................................................... 3

1.1.1 市场状况分析 ......................................................................................................... 3

1.1.2 产品结构分析 ......................................................................................................... 4

1.2基于五力模型的缝纫设备行业竞争环境分析 ................................................................ 4

1.2.1现有竞争者分析 ..................................................................................................... 5

1.2.2潜在进入者的主要壁垒 ......................................................................................... 6

1.2.3替代产品的威胁 ..................................................................................................... 6

1.2.4用户的购买力 ......................................................................................................... 6

1.2.5供应商讨价还价的能力 ......................................................................................... 7

2、海外并购与杰克股份公司持续成长 ......................................................................................... 8

2.1杰克的发展历程 ................................................................................................................. 8

2.2并购目标介绍 ..................................................................................................................... 9

2.2.1拓卡、奔马公司介绍 .................................................................................................... 9

2.2.2裁床、铺布机介绍 .................................................................................................. 9

2.3杰克公司海外并购的SWOT分析.................................................................................. 10

2.3.1优势 ........................................................................................................................ 10

2.3.2劣势 ........................................................................................................................ 11

2.3.3机遇 ........................................................................................................................ 12

2.3.4挑战 ........................................................................................................................ 12

2.4杰克公司并购拓卡奔马后的管理整合 ........................................................................... 13

2.4.1 文化整合 ............................................................................................................... 13

2.4.2市场整合 ................................................................................................................ 13

2.4.3品牌整合 ................................................................................................................ 14

2.4.4技术整合 ................................................................................................................ 14

2.4.5人才整合 ................................................................................................................ 15

3、杰克公司海外并购的绩效评价与启示 ................................................................................... 15

1、我国缝制设备行业环境分析

1.1行业背景分析

1.1.1 市场状况分析

自20世纪下半叶以来,随着经济全球化的深入,国际经济格局经历了前所未有的大调整,缝制设备行业的全球布局和结构在这个变革过程中也经历着巨大的改变。一方面,中低档次的缝制设备逐渐由发达国家和地区转移至发展中国家和地区。发达国家和地区由于劳动力成本上升、竞争激烈等原因,纷纷从传统工业中退出,一些国家已基本停止生产缝制设备或中低档次的缝制设备。日本、德国、意大利这些传统缝制设备生产强国的一些著名企业因市场竞争激烈而相继破产、被兼并或转移到境外生产。世界缝纫机行业在经历了由欧洲、美国向日本、韩国、台湾和新加坡的转移历程后,自90年代初开始向中国全面转移,目前全球80%以上的缝纫机产量来自中国。另一方面,高端缝纫机技术仍然被德国、日本等发达国家掌握,而发展中国家如中国现只拥有中低端的缝纫机技术。在高档产品方面,德国、日本等国仍占据了缝制设备技术的制高点,生产和销售高附加值的工业特种缝纫机及高档辅助设备,并在国际市场上占主导地位,其代表企业有日本的重机(JUKI)、兄弟(BROTHER),德国百福(PFAFF)等。在中低端缝纫机产品上,世界缝纫机产业已经完成了向中国转移。

作为世界上最大的缝制机械生产和销售国,目前我国共有各类缝机生产企业近2000家,其中80%以上集中在浙江台州地区。它是现今中国规模最大、企业最多的缝制设备生产和出口基地,产品遍销欧美、日本、东南亚等一百多个国家

和地区。缝制设备产业群是台州的工业经济的区域品牌,也是国内缝制设备行业最有竞争力的集群,这个集群无论在生产规模、技术结构、品牌对市场的影响力、产品在国内外市场的竞争方面,还是在集群内部的协作效应、集群的学习和创造效应等方面都表现了一个高速成长的专业化产业集群的发展过程。在这个发展过程中,逐渐形成了以杰克、宝石等国际知名品牌企业为中心的产业链带,表现出了 强劲的市场竞争力。

1.1.2产品结构分析

缝制设备工业是与人类生活紧密相关的传统产业,是精密机械加工业中典型的装备工业,也是融劳动密集型与技术密集型为一体的产业。它涉及多种学科、多种技术,市场容量大,规模效益明显。缝制设备按大类可分为:工业缝制设备、家用机、其他缝制设备。其产品涵盖了家用缝纫机、工业用缝纫机、裁剪机、熨烫机、粘合机、定型机、绣花机、编织机、专用电机以及相关的辅助配套设备,有数百个系列,几千个品种。工业缝制设备除了用于服装生产外,还适用于皮革、箱包、制袋、包装、军工等多个行业,为社会诸多领域提供了必需的加工设备。随着科技的发展,高新技术在这一行业已得到广泛应用。

我国缝制机械产业基本上已经形成了完整的产业链,从服装等相关工业生产工艺过程可以分缝前、缝中和缝后等,缝前、缝后设备如裁剪、粘合、熨烫、整理等习惯上称为服装机械,带有缝线缝纫的设备通称缝纫机械。目前,我国生产企业已经具备设计制造各类裁剪、缝纫、熨烫、整理等缝制工艺过程中所有的设备,也包括控制器、电机和零部件。除了个别机种还需要进口,大部分机种已经能替代国外产品,并且出口到世界各地。

1.2基于五力模型的缝纫设备行业竞争环境分析

20世纪80年代初,竞争战略之父迈克尔·波特(Michael E.Porter)在其经典著作《竞争战略》中提出了行业结构分析的五力模型。他认为一个产业的竞争状态取决于产业结构中的五个基本竞争作用力:行业现有的竞争状况、供应商和客户的议价能力、新进入者和替代产品的威胁。利用波特五力模型,可以分析出产

业内的基本结构、竞争状况以及产业的吸引力。这五种竞争力能够决定产业的获利能力,影响产品的价格,并决定产业的获利能力和产业结构。我们通过迈克尔·波特提出的产业结构分析的五力模型来分析我国缝制设备行业的基本竞争态势(见图1)。

商业案例分析

图1:波特的五力模型分析框架

1.2.1现有竞争者分析

国内缝纫机行业的企业数目众多,全国现有各类缝制机械生产企业2000 多家,其中整机生产企业300 家左右,这一大批缝纫机品牌中较为出名的有标准、飞跃、中捷、宝石、杰克、通宇、求精、大洋、顺发、中森、汇宝、飞亚等。国内缝纫机行业中,标准、中捷主要生产工业用缝纫机;飞跃、上工等主要生产家用缝纫机。

随着近几年缝制机械行业的迅速发展,市场竞争变得日益激烈,企业利润空间也越来越小。在激烈竞争条件下,技术水平和资金实力稍逊的新进企业由于缺乏规模效应而难于生存。据不完全统计,缝制设备行业集中的台州下陈区域,今年以来生产整机的厂家数目就从原来的近300家降至目前的170多家。

现象告诉我们什么?这种现象是否说明随着随着缝制机械行业的发展,行业整合已经开始成为趋势,行业的集中度开始变高?

1.2.2潜在进入者的主要壁垒

从总体来说,缝制机械行业入行门槛很低,没有很高的资本和技术壁垒,几 个装配工人就能撑起一家小公司,但是新技术的应用和产品销售渠道为企业设立了一定的进入障碍。新技术、新工艺、新材料的不断应用很大程度上提高了进入难度。目前,缝制机械行业的的发展趋势是不断的采用新型技术、工艺和材料,机电一体化是行业技术发展的趋势,新进入企业如何适应产品升级换代趋势是一个较大的进入障碍。

产品销售渠道也构成了一定的进入障碍。缝制机械行业的销售一般采用地方代理的形式,通过较大的地区性代理商向客户进行销售,目前,缝制机械行业的较大的销售代理商均有较为稳定的供货商,新进入企业需要在产品质量、价格和 谈判能力多方面显著的超过原有供货商,才能获得地区性的销售渠道,这构成了 新进入企业的销售渠道障碍。

1.2.3替代产品的威胁

两个处于不同行业中的企业,可能会由于所生产的产品是互为替代品,从而在它们之间产生相互竞争行为,这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。缝制设备行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争,常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。缝制设备作为生产资料,它是服装、鞋业、包袋、汽车、家具、蓬帆、家纺装饰等相关产业加工质量和生产效率的保证,具有不可替代性。缝制设备行业面临的最大挑战就是开发高附加值、高技术含量且价格合适的节能绿色环保型设备。

1.2.4用户的购买力

用户的购买行为对于企业的影响主要体现在以下几个方面。第一,内销方面,连续红火一年多的缝纫机销售,已将金融危机期间积累下的市场需求消化殆尽,而随着国际服装市场补库行为的结束,这一波不同以往的热销将告一段落;但目前1000余家缝纫机械生产企业,其产品同质化严重,下游客户转换成本较低,公司议价能力受限。第二,随着服装等下游行业产业升级步伐加快,下游需

求的不断延伸,高效、节能、特殊功能类的机电一体化缝制设备需求量大幅上升;第三,发达国家衣着用、家用(包括床上用品、装饰用布等)和产业用纺织品(医用纺织品等等)三分天下,而我国相较与世界发达国家水平在产业用和家用纺织品行业中的比重明显偏低,具有极大的发展空间。

1.2.5供应商讨价还价的能力

缝制设备企业的供应商主要是缝制设备零部件生产企业。缝制设备零部件作为缝制设备行业的基础,是支撑缝制设备行业持续健康发展的必要因素。目前,国内现有零部件生 产企业 1000 多家。整机自主品牌与技术创新需要零部件作基础,零部件的自主创新又对整机产业的发展产生强大推动力,他们是相互影响、相互作用的,没有整机的自主品牌,强大零部件体系的研发创新能力难以迸发,没有强大零部件体系的支撑,自主品牌的做大作强将难以为继。就台州地区来看,目前零部件产业70%-90%产量为本地整机企业所消化。可以这样说,其诞生之初,便为这种吸附、聚合服务本地整机企业这一关键因素所决定的,这种先天性的一定程度上决定了台州缝制机械行业大体形成整机兴,则零部件兴,整机衰,则零部件衰的依存关系。一家零部件企业的生产规模,在很大程度上决定了其讨价还价的能力。目前,国内缝制设备零部件企业普遍规模较小,缺少对整机企业的强势议价能力,市场基本上由整机企业控制。

2、海外并购与杰克股份公司持续成长

2.1杰克的发展历程

杰克公司的前身为飞球缝纫机厂,于19xx年由阮积祥和他的两个哥哥一起创办,其中阮积祥为控股股东。杰克公司的发展历程大致可以分为三个阶段,前三年是“家庭作坊式的小生产”阶段;之后的五年为“高速发展的现代企业之路”阶段;从20xx年开始,杰克进入“二次创业”期。

经过前七年的发展,杰克公司于20xx年取得了良好的经营业绩,销售和利润分别比上一年增长了70%和80%,企业在积累了充足的原始积累的同时,保持了极旺的人气和持续增长的良好势头。企业在这一年也因此被评为“未来之星—21家最具成长性的中小企业”。

进入20xx年,客观上杰克控股公司的制造产业经过前五六年的高速增长后,开始进入产业曲线上升的轮回间歇期,市场已几近饱和;欧盟取消纺织品配额后,市场需求并不如预期的那么喜人。

其实早在 20xx年6月,阮积祥就率领40多名精英开赴江西省井冈山,开始了杰克集团“新65”长征之路,寓意在未来的五年里,选择有五个代表性的红军长征走过的地方,行走65公里,到20xx年会师时,杰克的产值突破65亿元。

杰克公司在并购前,在经营管理、产品质量、研发、技术装备水平等方面有自己的特点和优势,因此能够在同行业中保持良好的业绩,效益超过同行业平均水平。在收购海外企业前,杰克缝纫机公司也与国内多家企业合作,如宁波众邦缝制设备科技有限公司。同时还并购了国内多家企业,如江西吉安机床厂。杰克缝纫机公司主营产品有“杰克(JACK)”牌工业缝纫机,包括平缝机、包缝机、绷缝机、特种机、开袋机5大系列200多个品种,其中省级新产品15个,国家级新产品4个,国家火炬计划产品5个,共获得各类专利80多项。杰克缝纫机公司的销售额每年保持着40%-50%的增长率,规模的扩大,需要更大的市场与更完善的产业链。

企业如产品一样,也有发展周期:有的阶段创造利润,有的阶段则消耗利

润。明确企业目前处于哪个环节,对企业成败至关重要。杰克在发展期间也遇到了瓶颈,从20xx年开始进入调整期,寻找新的发展点。恰逢20xx年,受金融危机影响,缝纫机行业普遍不景气,“杰克”却在危机下瞄准机会海外亮剑,一举收购德国Bullmer(奔马)和Topcut(拓卡)两家知名企业。

2.2并购目标介绍

2.2.1拓卡、奔马公司介绍

奔马(Bullmer)公司是一家拥有70几年生产历史的老牌企业,初期以电剪刀起家。19xx年,奔马公司被纳入百福旗下。作为全球三大自动裁床供应商之一的奔马,在欧美服装企业界享有盛誉,并拥有服装界的“奔驰”美称。作为国际著名品牌,奔马自动裁床系列产品以其技术的先进,服务的可靠和系统的精良以及适用性高和使用维护成本低而著称。19xx年,艾斯特收购奔马,成立艾斯特奔马公司。20xx年,未能经受住金融危机影响,艾斯特奔马宣告破产。

拓卡(Topcut)公司成立于2006,主营自动裁床、CAD软件。之后两年,拓卡公司又相继涉足皮革、复合材料裁割领域,在皮革切割系统领域和系统保护的复合线材加工方面处于世界领先地位,也是服装、皮革行业以裁床为中心集成方案的提供商和服务商。

2.2.2裁床、铺布机介绍

全自动裁床,是纺织服装,皮革行业所使用的自动裁剪设备。它具有多层裁剪系统,和强大动力传送带驱动系统。其可分为两种,一种是激光床,一种是电脑机械床。激光床可以用来做蚀刻,而不能用来裁面料,因其布料容易熔;自动裁床是服装设备的,也可以裁些汽车座椅的,比较节省料子和时间。通常说来,全自动裁床具有以下优点:

1)安装简单,无需外接电脑;

2)能与所有的CAD软件兼容;

3)精确的智能刀切割,路径优化切割;

4)切割完后程序自存,可预选要切割的裁片;

5)耗电量低等。

全自动铺布机的诞生将工人从简单重复的劳动中解放出来的同时,降低了生产成本,提高了铺布质量和效率,甚至能够实现人工在铺布阶段不能完成的任务。随着中国服装产业对自动化设备的需求与日俱增,铺布机产品从最初的外企、部分国有企业等高端定位慢慢向中小型企业“下沉”,而更多不同层次的服装企业开始主动向铺布机这种全自动生产装备示好,可见杰克的中国的铺布机市场尤为广泛。总体看,自动铺布机的优点有:

1)伺服电机:采用先进的伺服控制系统,让机器可以准确无误地执行计算机指令;

2)液晶触控: 以人机对话方式进行各种功能设置,让全机实现人性化智能操作;

3)自动对边: 采用红外线自动对边,精确对齐使两边布料更加节省;

4)张力调节: 通过布斗装置及光电开关自动调节布料纵向张力;

5)数据预设: 可同时预设多种拉布长度和层数,让操作更加智能化;

6)智能裁断: 机头采用进口静音滑块,可根据门幅设定裁断宽度,提高效率;

7)数据记忆: 即使紧急或意外断电,数据也能被保存。

2.3杰克公司海外并购的SWOT分析

为了综台分析企业内外环境对企业的影响.达到内外环境的协调和最佳配合,企业通常采用优势、劣势、机会、威胁分析,即SWOT(Strengths,Weakness,Opportunities,Threats)分析。它是企业内部优势与弱点和外部机会与戚胁结合分析的代名词。SWOT分析能迅速掌握企业的竞争态势,是一种系统分析的工县,其目的在干对企业的综合情况进行客观公正的评价。通过SWOT分析,可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方;并让企业的战略变得更加明朗。

2.3.1优势

杰克公司进行海外并购存在以下两个方面的优势:一是杰克公司有成功的企

业并购经验。杰克控股集团有限公司于20xx年底杰克高层重走长征路时重组原江西省吉安机床厂,创建了江西杰克机床有限公司,这是民企兼并国企的典型案例。也为杰克有效地嫁接了四十七年机床制造技术沉淀,形成了较强的技术优势。江西省吉安机床厂本身,积累了丰富的经验,能够自行开发各类磨床产品和磨削专机,具备独立开发和设计数控机床的能力。通过并购,杰克机床已站在了行业的制高点。而这次成功并购也为杰克的海外并购拓卡、奔马积累了一定的经验。

二是此次海外并购预期可给杰克提供良好的协同效应。缝纫机行业大致可分为三块产业,分别是裁机、缝机和烫机。杰克控股处在产业的中间,专业生产缝机。而德国的这两家企业主要生产裁机,它们都是德国的老牌制造企业,其中奔马是世界三大生产自动裁床企业之一,在世界自动裁床行业中享有“奔驰”之美誉,Topcut也在业内拥有顶级自动裁床技术。成功收购的话,杰克控股将成为两家海外品牌的所有者,而且当地的营销渠道也可以接手,这些都有利于杰克控股集团下一步继续扩大海外销售。这将大大地促进了杰克集团在整个行业中产业链的升级,裁床和缝制设备形成协同效应。

2.3.2劣势

但是,杰克公司进行海外并购也存在以下两个方面的劣势:一是现有技术相对薄弱。裁床在我国市场占有率、运用率只有1%左右,国内总体裁床生产水平很低,杰克集团也没有类似生产经验,技术较为薄弱。同时,杰克生产的产品结构较为单一,应用以工业缝纫机为主,新的产业应用较少,如飞机,汽车,航空领域。再则,新技术领域应用技术薄弱,品牌附加值不高。

二是相关高科技人才缺乏。随着上一代缝纫机人的陆续退休,缺乏系统教育的新一代、新二代或者专业知识不精、或者经验欠缺,在开发新技术、新产品时力不从心。从而导致高端人才匮乏,究其原因,主要有二:其一,全国专门开设缝纫机行业学习课程的高校课程很少,课程专门开设缝纫机专业中职教育还是上世纪七、八十年代的事情,缝纫机企业与高校缺少合作较少,由此导致中国缝制机械行业本身理论基础的薄弱,在技术开发上也远远落后于各发达国家;其二,现有职业教育的缺位与行业需求的不对口导致人才的供需两难:高校毕业生不愿

意到制造业中来,人才的供给跟不上;企业难以招到合适的技术人才,人才需求满足不了。

2.3.3机遇

在进行海外并购方面,杰克企业内部本身存在着并购上的优势,同时外部环境也为杰克并购海外企业提供了难得的三个历史机遇。一是金融危机降低了企业的海外收购成本。按照常规计算,杰克并购海外企业的预计收购的价格是2亿元人民币左右,但20xx年的金融危机使国外企业的竞争力下降,拓卡和奔马公司陷于倒闭边缘,相应的并购费用因此大大降低。

二是国家和地方政府的政策鼓励降低了企业的并购风险。国家大力发展装备制造业,尤其是浙江台州正在深入实施“513”企业股权重构行动计划,选择有意向进行重组且条件成熟的若干家企业先行推动,或者实施对外扩张,或者组建战略联盟,或者进行资本收缩,帮助解决在此过程中可能碰到的困难和问题。国家政策的鼓励及当地政府的推动使得这次海外并购的风险大大降低。

三是国内潜在的旺盛需求将拓宽企业的市场空间。裁床机是自动化很高的一项服装生产设备,在欧洲的服装生产企业中,裁床机的运用率是70%,而在中国目前连1%的运用率都没有,从长期来看,人工成本的不断上升及90后工人追求工作环境舒适性的特点决定了使用自动裁床是服装企业发展的必然要求。此外,下游新应用增多,汽车、飞机、航空领域都需要高端裁剪技术,随着服装等下游产业的升级步伐的加快,高效、节能、特殊功能类的机电一体化缝纫设备需求量将会大幅提升。

2.3.4挑战

杰克并购海外企业也存在着一定的挑战。跨国并购能否获得成功,很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。人是文化的承载体之一,也是跨文化管理的客体。文化差异是通过人的思想、价值观、行为等来影响组织效率的。 文化整合难度大已成为中国企业海外并购失败的首要原因,被并购企业对并购方的能力认同、经营理念尊重与愿景沟通共同决定了文化整合的难度。杰克公司在走向世界的过程中,面临着东西方文化的冲突和摩擦,如何跨越双方文化的

鸿沟,融合双方优秀的企业文化因素,形成新的或统一的企业文化,是杰克公司在兼并收购中面临的重大挑战。

2.4杰克公司并购拓卡奔马后的管理整合

20xx年7月,新杰克出资4500万元,以非承债式方式成功收购了德国奔马和拓卡两家知名企业,整合成立了拓卡奔马公司。同年12月,台州拓卡奔马机电科技有限公司在临海成立。公司主要生产缝纫机、自动裁床、铺布机、装布换布系统、服装CAD软件系统等产品,覆盖服装、家具、玩具、箱包、汽车座椅、航空航天、飞艇、船艇、复合材料和技术纺织品等十多个软制品有关的行业,成为杰克国际化运作的重要基地,并成功实现了与德国拓卡奔马的有效对接。

2.4.1 文化整合

企业文化是企业经营中最基本、最核心的部分,企业文化影响着企业运作的一切方面,购并后,只有在文化上达到整合,才意味着双方真正的融合。面对文化差异和摩擦,杰克在并购时应采取跨文化整合策略,就是在德国和中国这两个文化背景完全不同的企业之间找到“公约数”。

杰克在并购前,收集了大量的拓卡、奔马的企业文化信息,如各种标志、工作环境、规章制度、文件中使用正式术语、价值观、组织风气、计划工作程序、会议文件以及人们见面的礼节、员工日常行为等。在对拓卡、奔马的文化做了详尽分析后,杰克公司就着手研究了如何把两个不同的企业文化结合起来,从而成功克服了并购双方的文化与非文化冲突。同时,杰克也制定了有效的文化整合计划,成立了负责整合的团队,向新的经理介绍公司的文化和规则,让高层管理人员一起参与。这些积极有效的措施有效地融合了杰克和拓卡、奔马三家企业的优秀的企业文化因素,促进了三家公司在公司文化上的整合。

2.4.2市场整合

在并购之后,拓卡奔马公司起死回生,公司当月恢复生产,3个月开始盈利。成功收购后的第一个月杰克集团缝制设备订单激增50%,全年出口比2008 年翻

了一番。20xx年,德国拓卡奔马公司力推新产品,完成了真皮和超声波等特种

裁床的研发和改型,在欧洲经济形势复苏的带动下,经营状况出现强劲增长,超

额完成销售任务50%以上。而裁床系列产品填补了杰克公司在缝前设备上的空

白,为公司未来发展拓展了空间。在销售市场方面,由于杰克拥有良好的品牌基

础和完善的销售市场,因此其中国国内的生产基地主要负责供应国内市场和亚州

市场;德国的生产基地则主要负责欧美较高端的市场,这将减少中间大距离运输

的费用和高昂的关税。

通过市场整合,杰克公司使拓卡奔马公司起死回生并超额完成销售任务50%

以上,在救活被并购的企业同时,杰克得以快速植入欧美的高端市场,形成亚洲

的中低端市场和欧美的高端市场协同作战的局面;同时,杰克公司也迅速填补了

技术上的空白,通过抓住现有市场的潜在需求,积极拓宽了自身的发展空间,

2.4.3品牌整合

拓卡、奔马这两家企业都是德国的老牌制造企业,在业界具有很高的知名度,

其中奔马是世界三大生产自动裁床企业之一,在世界自动裁床行业中享有“奔驰”

之美誉,Topcut在业内拥有顶级自动裁床技术。杰克公司在品牌保护战略的指

导下,保留了拓卡、奔马并购的原有品牌,并提供强有力的后续保证,使该品牌

继续发挥作用,也使杰克能够更好地整合被收购方的资产、人员、渠道等资源,

为杰克发展所用。

在保留拓卡、奔马并购的原有品牌的同时,杰克根据相应的市场状况,对拓

卡奔马品牌的市场定位进行了调整,将拓卡奔马品牌的产品在涉及欧美市场的同

时更走近亚洲市场。另一方面,杰克通过积极的自主研发,开发适用中低端厂商

需要的的裁床,创造属于杰克的新品牌,从而打造双品牌战略。杰克的双品牌战

略将有效地保持住拓卡奔马和杰克几家公司原有的顾客,同时也将扩大杰克公司

在中低端市场的市场份额,为杰克赢得更加大的竞争优势创造良好的条件。

2.4.4技术整合

杰克公司在并购前就邀请拓卡奔马的负责人来企业了解情况。并购后,杰克

与拓卡奔马加强了技术上的交流,制定了详细的交流计划。几家公司每天会安排

固定时间进行视频会议,及时交流技术难题和生产进度,加强了跨地区的联系。同时,杰克公司每年会定期派技术骨干到德国公司进行现场学习。从成功并购开始,已经有四批的技术骨干到拓卡奔马学习,拓卡奔马也定期派核心技术骨干为杰克的一线工人进行现场技术指导。通过这种持续不断的技术交流和指导,杰克已经在中国完成了裁剪机的生产制造,产品更加丰富,产品的技术含量也得到了很大的提高,逐渐变身成为行业的全套供应商。

杰克公司正借助德国拓卡奔马公司的高端自动化技术,加快高端自动化缝纫机的研发,并和前道裁床相连接,进一步使其成为服装、汽车、航空等行业提供成套方案的服务商和供应商。同时,还依靠其在汽车、航空等领域的影响力,进一步推进杰克工业缝纫机在汽车、航空等高端产品的市场开拓,加快杰克转型和产品升级,提升杰克缝纫机品牌的影响力和竞争力。”

2.4.5人才整合

并购海外企业之后,杰克公司也相应地采取了人才整合策略。对于被并购公司的国外高管,杰克采取了股份激励制度,即对于德国的高管保留30%的股权。对于德国的高层骨干,杰克相当的重视,在并购前就邀请其高层来台州进行考查,让他们在并购之前就能了解中国文化、台州文化和杰克文化。通过这些方法,让他们认识到杰克在中国具有巨大的发展潜力,让德国的骨干对保持杰克良好的信心,为杰克的发展提供源源不断的工作动力。

杰克公司的人才整合策略有效地减少了国外被并购公司管理层对杰克管理层的陌生和猜疑及由此可能导致的冲突和矛盾,提高了国外被并购公司管理层对杰克公司和中国市场未来发展前景的信心,留住了对于杰克公司长期发展而言至关重要的国外管理人才。通过积极有效的人才整合策略,杰克公司为自身的发展打下了坚实的人才基础。

3、杰克公司海外并购的绩效评价与启示

通过并购前详细地行业分析和SWOT分析,以及并购后公司采取地有效的整合策略,杰克公司的海外并购取得了良好的回报。并购后整合成立的德国拓卡奔

马公司在当月恢复生产,3个月后开始盈利。20xx年,德国拓卡奔马公司力推新产品,完成了真皮和超声波等特种裁床的研发和改型,在欧洲经济形势复苏的带动下,经营状况出现强劲增长,超额完成销售任务50%以上。而同时,裁床系列产品也填补了杰克公司在缝前设备上的空白,为公司未来发展拓展了空间。通过认真的并购前准备和并购后有效的整合,并购成功后的杰克公司在销售额、员工数和研发力三个方面都取得了令人惊喜的进步,实现了杰克公司的持续成长,这些标志着杰克公司的“二次创业”取得了显著的成效。

销售额:20xx年金融危机之前,杰克公司保持每年40%-50%的增长率,20xx年,杰克公司销售额为6亿左右,20xx年销售额为7亿-8亿元左右。在20xx年成功进行海外并购后,接下来的几年实现了销售额剧增的现象,20xx年,面对全球服装产业的回暖趋势和后危机时代的产业复苏,新杰克缝纫机股份有限公司把握住了缝制设备行业复苏的大好时机,全年业绩创出历史新高,销售额突破10亿元大关!20xx年杰克公司销售额开始以20%-30%正常增长。

员工数:杰克在收购德国拓卡奔马前,公司拥有职工2500多人,其中大中专学历的员工占总人数的22%以上,各类工程师和技术人员110多人。在20xx年新杰克缝纫机股份有限公司成功收购奔马拓卡两家知名企业后,员工人数有所增加。在裁床方面,德国员工与中国员工总数约为200名,中德双方员工各一半,现杰克公司总员工大约为4000人。

研发力:“新杰克”将借助拓卡奔马公司的高端自动化技术,加快高端自动化缝纫机的研发,并和前道裁床相连接,进一步加速“杰克股份”成为服装、汽车、航空等行业提供成套方案的服务商和供应商。同时,也借助拓卡奔马公司在汽车、航空等领域的影响力,进一步带动杰克工业缝纫机加快进入汽车、航空等高端市场,加快企业转型升级,向高端产业进发,收购后的“新杰克”大大提升了自己的研发能力。

商业案例分析

从19xx年成立至今,杰克公司从一家“家庭作坊式的小生产”企业成长为了销售额突破10亿元大关、在中德两国都拥有营运公司、产品面向全球的的国际化企业,实现了公司长足的发展。然而,杰克公司的发展并非一直一帆风顺,在经历了初期的高速发展之后其制造产业在20xx年进入了产业曲线上升的轮回间歇期,之后公司陷入了缓慢的增长,杰克公司也因此提出了“二次创业”的概念。20xx年的金融危机使得全球缝纫设备行业经历了一次剧烈的动荡,欧美一些知名企业因为金融危机走到了破产的边缘,这也为发展中国家的企业提供了一次难得的历史机遇。杰克公司通过抓住这种历史机遇积极进行海外并购和卓有成效地整合为其自身拓宽了市场空间并为其注入了持续发展的强劲动力,并购成功后的新杰克公司在销售额、员工数和研发力方面获得了令人惊喜的回报,实现了公司的持续成长。杰克公司的发展和海外并购对于正处于集群产业转型升级关键期的中国企业来说具有十分重要的启示意义。

第一,对行业的国际环境分析有助于企业了解宏观大势。随着经济全球化和一体化的深入,世界经济格局正经历着前所未有的大调整,缝纫设备行业在这个过程中实现了高端产品和技术仍被发达国家保留、中低端产品和技术向发展中国家尤其是中国全面转移的变化。在这种全球大势下,中国成为了世界上最大的缝制机械生产和销售国,台州成为中国规模最大、企业最多的缝制设备生产和出口基地。对于行业环境的这种国际环境分析将有助于企业在了解宏观大势,为企业在全球环境中找好自己的定位提供有利的指南。杰克公司正是这种全球大势下成长起来的一家企业,其发展历程也符合行业国际环境的一般变化。在杰克公司发展的初期,公司依靠中低端产品的销售实现了高速发展,但随着市场的饱和和欧盟配额的取消,公司也陷入了缓慢的增长,但是20xx年的金融危机为其产品定位实现从中低端到高中低端兼顾的跨越赢得了难得的历史机遇。

第二,对企业内外部环境的审视有助于企业明确发展思路。对于企业经营来说,其自身内部的资源和外部环境共同决定了企业的发展路径,但是对企业内外部环境的审视可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和机会最多的地方,这有助于企业明确发展思路,为企业的持续发展指明一条“阳光大道”。 在海外并购之前,杰克公司既已有成功的企业并购经验,海外并购预期也可给杰克提供良好的协同效应,这些构成了杰克进行海外并购的优势。同时,20xx年金融危

机这一难得的历史机遇降低了企业的海外收购成本,收购的成功也将为其满足潜在的旺盛需求提供技术上的保证,再加上国家的政策鼓励和地方政府的推动,杰克在原有自身内部优势的同时享有外部环境的巨大机遇。但是,杰克公司要想成功进行收购,也需要克服自身内部的不足和外部环境的挑战。在对企业内外部环境进行了认真的审视之后,杰克公司抓住了对于公司发展来说难得的历史机遇,一举收购下了拓卡、奔马等国外知名企业,杰克公司的“二次创业”取得了良好的成效。

第三,对历史机遇的有效把握拓宽了企业发展的空间。企业的成长、转型和发展需要通过企业自身多年的积累与打拼,这是决定企业成长的内在因素。但是,企业的成长、转型和发展也需要有一定的机遇,因此,能否抓住机遇也就决定了企业能否实现更好的发展,杰克公司正是有效把握了难得的历史机遇从而拓宽了企业发展的空间。20xx年的金融危机致使德国的拓卡、奔马等老牌知名企业走到了破产的边缘,其收购价格降低很多。杰克公司正是看到了拓卡、奔马在技术、品牌、市场等方面所具有的巨大资源而选择了在金融危机时收购这两家公司。通过收购,杰克公司不仅可以依托拓卡、奔马实现从中低端技术到高端技术的飞跃,亚洲中高低端市场和欧美高端市场协同作战的局面,而国内潜在的巨大需求可以通过被收购企业的技术和产品满足,这为企业拓宽了其发展空间。

第四,对多种整合策略的有效运用保证了企业并购的成功及其持续成长。收购拓卡奔马之后,杰克公司采取了多种整合策略,包括文化整合、市场整合、品牌整合、技术整合和人才整合,这些整合策略的有效运用保证了杰克并购拓卡、奔马的成功及后期公司的持续成长。在文化整合方面,杰克通过收集被并购企业信息和研究对方企业文化,制定有效的文化整合计划和成立负责整合的团队等措施融合了杰克和拓卡、奔马三家企业的优秀的企业文化因素,促进了三家公司在公司文化上的整合。在市场整合方面,在救活被并购的企业同时,杰克得以快速植入欧美的高端市场,形成亚洲的中低端市场和欧美的高端市场协同作战的局面;同时,杰克公司也迅速填补了技术上的空白,通过抓住现有市场的潜在需求,积极拓宽了自身的发展空间。在品牌整合方面,杰克的双品牌战略将有效地保持住拓卡奔马和杰克几家公司原有的顾客,同时也将扩大杰克公司在中低端市场的市场份额,为杰克赢得更加大的竞争优势创造良好的条件。在技术整合方面,杰

克与拓卡奔马加强了技术上的交流,制定了详细的交流计划,同时杰克公司借助德国拓卡奔马公司的高端自动化技术,加快了高端自动化缝纫机的研发,并和前道裁床相连接,进一步使其成为服装、汽车、航空等行业提供成套方案的服务商和供应商。 在人才整合方面,通过股权激励和双方互访等方式提高了国外被并购公司管理层对杰克公司和中国市场未来发展前景的信心,留住了对于杰克公司长期发展而言至关重要的国外管理人才。正是通过以上多种整合策略的有效运用,并购成功后的新杰克公司才得以在销售额、员工数和研发力方面获得了令人惊喜的回报,实现了公司的持续成长。

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