《中小企业管理》课程案例分析报告

案例名称：浅析美特斯邦威的虚拟经营

专业班级：工商0901 工商0902

  

20##  年   12  月

       目录

第一部分 美特斯邦威的概述.......................................... 3

1.1 公司简介................................................... 3

1.2 发展情况................................................... 3

1.3 经营特点................................................... 4

1.4 价值链分析................................................. 5

第二部分 美特斯邦威实施虚拟经营的现实性............................ 6

2.1 实施虚拟经营的可行性....................................... 6

2.2.1 拥有核心竞争力....................................... 6

2.2.2 信息技术的发展....................................... 6

2.2.3 产业集群及专业化分工................................. 6

2.2实施虚拟经营的必要性........................................ 6

2.2.1 特许连锁............................................. 7

2.2.2 借助外力定牌生产..................................... 7

第三部分 美特斯邦威虚拟经营的成功运作.............................. 8

3.1准确定位公司的核心业务...................................... 8

3.1.1 设计制胜............................................. 8

3.1.2 信息化管理........................................... 8

3.1.3 培养核心人才......................................... 9

3.1.4 打造强势品牌......................................... 9

3.2 非核心业务外包............................................. 9

3.2.1.生产外包............................................. 9

3.2.2.特许经营............................................ 10

3.2.3 物流保障............................................ 10

第四部分 美特斯邦威集团实施虚拟经营的效果......................... 11

4.1 降低产品成本.............................................. 11

4.2 降低投资风险.............................................. 11

4.3 实现零库存管理............................................ 11

4.4 产品投放速度加快.......................................... 12

4.5 提升企业核心竞争力........................................ 12

第五部分 美特斯邦威“虚拟经营”的启示............................. 13

5.1 注重人才培养.............................................. 13

5.2 防止核心技术流失.......................................... 13

5.3 避免企业文化冲突.......................................... 13

5.4 摒弃传统组织结构.......................................... 14

5.5 重视各方利益差异性........................................ 14

结束语............................................................ 14

第一部分 美特斯邦威的概述

1.1 公司简介

    美特斯邦威集团公司始建于1994年, 是以设计销售休闲系列服饰为主导产品的民营企业，目前公司拥有上海、温州、北京、杭州、中山、重庆、成都、广州、沈阳、西安等美特斯邦威分公司。美特集团在国内服装行业率先采取虚拟经营模式，走品牌连锁经营的发展道路。1995年4 月公司开设第一家美特斯邦威专卖店，当年全系统销售额500万元，集团在坚持虚拟经营模式、稳步发展的基础上，全面启动品质管理工程，从品牌形象、产品设计与质量、市场拓展、销售服务和信息化管理等全过程提升管理品质，美特斯邦威集团在国内首创生产外包，直营销售和特许加盟相结合的运作模式，与以长三角和珠三角为中心的300多家生产供应商建立合作关系，是中国休闲服饰行业的龙头企业之一。

                          图一：美特斯邦威Logo图标

1.2 发展情况

1993年，注册了“邦威”商标；办理了浙江省温州美特斯制衣有限公司营业执照，美特斯邦威的雏形从此诞生。

1995年4月22日，第一家“美特斯•邦威”专卖店开设于浙江省温州市。

1996年，开始采用生产外包，直营销售和特许加盟相结合的业务模式，生产上“借厂制造”，渠道上“借（加盟）店销售”。

1998年，公司开始逐步把经营管理中心、研发中心移到上海。

20##年，聘请香港“四大天王”之一的郭富城为品牌形象代言人，美特斯•邦威的品牌知名度迅猛提高。

20##年，美特斯•邦威被评为“中国青年最喜爱的服装品牌”。

20##年12月10日，集团上海总部正式启用，开始从业务模式创新转向管理模式创新，利用信息化平台整合社会资源，构建服装产业上下游生态链，全面提升管理。

20##年，改革管理层使其更加国际化。

20##年9月，上海美特斯•邦威服饰有限公司整体变更为股份有限公司。

1.3 经营特点

    20##年，集团在坚持“虚拟经营”的业务模式基础上，全面启动品质管理工程，从品牌形象、产品设计与生产采购、物流、市场拓展、销售服务和信息化管理等全过程提升管理品质。 　　

    在品牌形象提升上，公司运用品牌形象代言人、极具创意的品牌推广公关活动和全方位品牌形象广告投放，结合开设大型品牌形象店铺的策略，迅速提升品牌知名度和美誉度。 　

    在产品设计开发上，建立并培育了一支具有国际水准的设计师队伍，与法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作，每年设计服装新款式3000多种。 　　

    在生产采购和物流上，突破了传统模式，充分整合利用社会资源和国内闲置的生产能力，走社会化大生产专业化分工协作的路子。

    在市场拓展和销售服务上，利用品牌效应，吸引加盟商加盟，拓展连锁专卖网络，并对专卖店实行包括物流配送、信息咨询、员工培训在内的各种服务与管理，与加盟商共担风险，共同发展，实现双赢；实施忠诚客户服务工程，不断提升服务质量。 　

    在管理上，实现了电子商务信息网络化，建立了管理、生产、销售等各个环节的计算机终端联网的“信息高速公路”，实现了内部资源共享和网络化管理。

1.4 价值链分析

    美邦的企业价值链体现在对上游协作厂商有严格的选择标准，总部对候选厂商的技术、生产供应能力、管理、产品质量等进行全面考察，并使用绩效评估体系与筛选更新机制对协作厂商实行监控，和对下游经营商的实行的创新经营模式。在木桶理论中，平面上的木桶，处于一个成熟的市场环境下，有成熟的游戏规则来管理整个市场，企业的价值取决于木桶中最短的木板。而在一个不完善的市场体系和规则下，就要发挥我们的能动性，创造性的利用现有规则的有利条件，当别人在计较平面的时候，我们利用斜面和合理排列木块来增加我们装水的能力，这就是新木桶理论。运用新木桶理论，美邦在市场上取得了成功。由于本身生产能力的不足等原因使得美邦利用现有资源，借助外力来实现企业运营，在自身没有厂房、设备等的情况下，实现效能的最大化。美邦没有过分关注自己的短木板，而使把目光放在了如何合理安排木板并尽可能的发挥现在拥有的条件来蓄更多的水，蓄水之后，在过程中改善自身的短板，实现一个跨越式的发展。

    因此，在现在的市场速度下，美邦利用与协作商长期的合作来增加企业在生产方面的价值，并用创新的销售模式进一步对企业价值进行提高，在结合企业本身的设计核心技术和进行的品牌战略，形成了自身纵向的价值链体系。

第二部分 美特斯邦威实施虚拟经营的现实性

2.1 实施虚拟经营的可行性

2.2.1 拥有核心竞争力

    一个企业只有形成自身的核心竞争力，才能具备整合外部资源的实力，才能拥有实施虚拟经营的可靠基础。美特斯邦威集团已基本具备品牌、服装设计上的核心竞争力。

2.2.2 信息技术的发展

    通过Internet，核心企业可联接到一个巨大的外部资源库，里面的资源可供其选择使用。另外，基于信息技术平台，美特斯邦威可借助计算机辅助技术、集成模式、并行工程等信息技术进行异地绘图设计、制造产品、数据库管理等虚拟操作，使企业间的组织结构运作和业务流程更富有弹性和开放性。

2.2.3 产业集群及专业化分工

    我国现已有多个服装行业的集群，如广东省沙溪镇的休闲装产业集群、浙江省织里镇的童装产业集群、江苏省横扇镇的羊毛衫产业集群等，而且每个集群都有一套非常专业的社会分工体系。如生产一件服装，就有专门生产布料、线、纽扣、花边的企业及加工、销售企业，各企业间分工非常细致。美特斯邦威具备日益深化的专业化分工，够凭借自己在社会分工中的地位与其他服装企业进行合作，由以往弱肉强食的“大吃小”关系逐渐演变为一种优势互补的“共生关系”。产业集群和专业化分工是虚拟经营组织的主要联系纽带，也是美特斯邦威集团实施虚拟经营的现实基础。

2.2实施虚拟经营的必要性

    美特的主攻方向在于休闲服市场，而随着休闲服市场的迅速扩大，美特斯邦威有限的资本成为它快速发展的一个巨大“瓶颈”。面对巨大的市场需求，美特斯邦威需要购买更多的机器来扩大自己的生产，同时，为了打开市场，扩大销售网络，又需要开设更多的店面，但这些对于刚刚起步不久的美邦来说，缺少资金的它不可能达到这些条件。于是，一个所谓的虚拟经营模式出现在美邦身上。“借助外力定牌生产”和“特许连锁”，成为了美邦的2大法宝。

2.2.1 特许连锁

    为了能开设更多的店铺来扩大自己的销售网络，美特斯邦威开始了特许连锁的策略。每开一个店铺便是一个巨大的投入，许多的销售店铺便需要很庞大的资金的支持，但美邦明显不可能自己投入如此多的资金，但扩大销售网络又迫在眉睫，所以美邦的特许连锁应运而生，这既大大降低了资金投入又迅速扩大了自己的销售网络和影响，一举多得。

2.2.2 借助外力定牌生产

    自己无法购买更多的机器来扩大生产，那便开始借助外力，定牌生产，只要质量过关就可以，所以美特斯邦威集团先后和广东、江苏等地的100多家生产企业建立了长期合作关系，大大节约了美邦初期的机器成本投入，加速了美邦的发展和扩大。

第三部分 美特斯邦威虚拟经营的成功运作

3.1准确定位公司的核心业务

    虚拟经营要求企业将具有核心专长的业务与一般业务分开，集中有限的资源从事核心业务。而将非核心业务虚拟化，外包给擅长这些业务的协作企业。从服装行业价值链分析看，附加值高的部分主要集中在品牌、设计环节。在摸索中，美特斯邦威将核心业务确定为品牌与设计。实质上，美特斯邦威通过掌握核心环节，变成了对协作群体起辐射作用的管理型企业。美特斯邦威将有限的资源集中到品牌经营与设计等环节，并利用成熟的信息化管理手段保证整个协作系统的高效运行，而优秀的管理团队则是其最宝贵的资源。

3.1.1 设计制胜

    设计是服装品牌的灵魂。美特斯邦威于1998年在上海成立了设计中心，并与法国、意大利的知名设计师开展长期合作，把握流行趋势，形成了“设计师+消费者”的独特设计理念。公司领导和设计人员每年都有1－3个月时间搞市场调查，每年两次召集各地代理商会议，征求对产品开发的意见。在充分掌握市场信息的基础上每年开发出新款式约1000个，其中约50 %正式投产上市。

3.1.2 信息化管理

    从1996年起，美特斯邦威投入大量资金、人力，根据企业实际需求自建计算机信息网络管理系统。现在，所有专卖店均已纳入公司内部计算机网络，实现了包括新品信息发布系统、电子订货系统、销售时点系统的资讯网络的构建和正常运作。通过计算机网络，信息流通速度大大加快，使总部能及时发布新货信息，全国各地的专卖店可从电脑上查看实物照片，可快速完成订货业务；能随时查阅每个专卖店销售业绩，快速、全面、准确地掌握各种进、销、存数据，进行经营分析，及时作出促销、配货、调货的经营决策，对市场变化作出快速反应，使资源得到有效配置，提高了市场的竞争能力。

3.1.3 培养核心人才

    公司认为再先进的信息系统也只是管理工具，驾驭该系统的50多个信息化人才是公司最宝贵的资源。美特斯邦威只有200多人，而他们所要面对的协作系统至少有两万人，如果这些管理人员不够优秀的话，很难能保持企业持续发展和健康成长。虚拟经营一定要由高素质的管理人员来实施才能获得成效，美邦一直都努力吸取和培养人才，以提升公司竞争力。

3.1.4 打造强势品牌

美特斯邦威认为核心竞争优势应体现在品牌的知名度和美誉度上。美特斯邦威自创立开始，就一直在不遗余力地推进品牌战略，采取创意致胜的思路，成功地进行了许多品牌推广活动。针对目标顾客群年龄在18－25岁的特点，公司不惜重金聘请郭富城担任品牌代言人，借助明星的魅力进行“攻心战”。为占领重点市场，公司在堪称“中华第一街”的上海南京路开起了近2000平方米的旗舰店，堪称国内服装品牌专卖店之最。此外，美特斯邦威还采用许多常规的宣传方式扩大品牌知名度，如媒体广告、办内部报纸、参加各种服装展示会和商品交易会等。

3.2 非核心业务外包

    美特斯邦威把服装生产的业务进行外包，由其他厂家进行定牌生产；销售上则通过代理商加盟拓展连锁专卖网络。

3.2.1.生产外包

美特斯邦威采用定牌生产的方式，将生产业务外包给实力雄厚的协作厂家，把握了生产的主动权。在买方市场的冲击下，国内许多服装企业生产能力过剩。美特斯邦威决定不再进行机器设备的投资，而采取定牌生产策略，利用外力来弥补自己企业生产能力的不足。先后与广东、江苏等地的80多家生产企业建立了长期合作关系，为公司进行定牌生产，这些企业具有年产系列休闲服饰1000多万件的能力。为确保产品质量，公司制定了选择厂家的标准和质量保证体系。对协作厂家实行绩效评估，建立筛选更新机制。

3.2.2.特许经营

    美特斯邦威欲扩大销售网络，但资金实力又显不足。公司决定采取特许经营策略开设连锁店，利用社会闲散资金来进行销售网络扩张。美特斯邦威通过契约的方式，将特许权转让给加盟店。加盟店根据区域不同分别向美特斯邦威交纳5－35万元的特许费。目前，美特斯邦威已拥有600多家专卖店，除了20 %是直营店外，其余都是特许连锁专卖店。通过对销售网络的虚拟化，公司大大降低了销售成本和市场开拓成本，使其有更充裕的资金投入到产品设计和品牌经营中去，更为重要的是，公司借此网罗了大批的营销人才。为保证虚拟销售网络的平稳发展，美特斯邦威为各加盟店提供了强有力的支持。美特斯邦威对所有加盟连锁店实行“复制式”管理，做到“五个统一”，即统一形象、统一价格、统一宣传、统一配送、统一服务标准。公司总部成立现代化的配送中心，加强物流管理的科学化、合理化，尽量减少专卖店库存风险。还对加盟店进行包括货品管理、员工管理、服务管理、形象管理等方面的培训，使其经营管理水平普遍得到提高，销售业绩显著上升。

3.2.3 物流保障

    物流包括运输、保管、配送、包装、装卸、流通加工及物流信息处理等多项基本活动, 控制原材料、产成品和信息的统一。美特斯邦威集团非常注重物流管理, 公司把物流中心作为连锁经营正常运作的关键来抓。通过完善电脑、扩大仓储、增加交通工具等设施, 促进准确、快速的配送及货区之间的调运。根据不同地区的气候、穿着习惯及销售进度, 各季在品种、数量上及时调进调出, 使货源合理调配, 将库存量降到最低限度。

第四部分 美特斯邦威集团实施虚拟经营的效果

    面对日益激烈的竞争，为了生存和发展，企业必须做到以比别人更低的成本、更快的速度提供更高价值的产品。任何一个企业要想赢得市场，必须具备四种能力：创新能力、时间竞争能力、质量竞争能力、价格竞争能力，。正是这四种能力的汇集才能保证产品迅速进入市场，领先一步。虚拟经营使美特斯邦威具备了上述四种能力，提升了企业的市场竞争能力。

4.1 降低产品成本

    美特斯邦威采取虚拟经营模式，节约了两亿多元的基建费用和设备费用，降低了固定资本在资本结构中的比例，优化了企业的资本结构，使单位产品所分摊的成本比例下降，这为企业采用主动性的价格战略创造了条件。同时，公司缜密选择生产设备先进、质量可靠、相对成本低的外协厂方合作，从而保证外协产品的高质量。

4.2 降低投资风险

    投巨资进设备、建厂房、建立体系完备的生产线，不仅大量占用企业的流动资金，而且摊子铺得大，投资风险骤增。虚拟经营大大降低了美特斯邦威的投资风险，公司把一些业务外包之后，对该业务企业一般只处于监控状态，实际操作很少介入，对于业务执行过程如生产过程的厂房、设备、员工、维护等的投入都由外协企业负责，减少了公司的投资风险和机会成本。

4.3 实现零库存管理

    美邦虚拟运营的业务模式完全是颠覆式的。在国内，服装行业传统的运作方式仍然占据着主流，周转库存量很大，往往存在巨大的库存积压风险。但美邦不仅利用“虚拟库存”帮助供应链的上下游化解库存风险，而且开始通过提高整条供应链的资金利用效率来放大自有资金的效用。一个极有说服力的现象是，美邦在确定虚拟运营之后其销售额在上升，但自有资金的占用比例却反而有所下降。虚拟经营和信息化管理使美邦做到了零库存管理，其优势和带来的效益是明显的。

4.4 产品投放速度加快

    时尚变化和组织变革迅速，生产和贸易结合紧密，这是服装产业的两大主要特征。季节性服装的销售旺季很短，因此需要提高预测、备货、生产等各个环节的效率，特别是减少库存量，降低库存成本。在实施虚拟经营后，省掉了实体的建设，同时美特斯邦威通过计算机信息中心，从容地控制着多家专卖店和多家远在江苏和广东的生产工厂。

    专卖店可以从网上查看新货品的实物照片来快速订货，美特斯邦威总部可实时考核每个专卖店的销售业绩，对于整条供应链的进、销、存数据进行经营分析，以便及时做出促销、配货、调货的经营决策。这不仅提高了市场反应能力，也为货品、资金的快速周转提供了保证，从而加快了产品投放市场的速度，赢得了市场先机。

4.5 提升企业核心竞争力

    实施虚拟经营，美特斯邦威得以把资金、技术、人才等最重要的资源放在最强和最重要的领域，专攻附加值高的设计和品牌，强化自己的核心竞争力并使其不断提升，确保公司获得高额利润。虚拟经营强化了公司的核心竞争力，争取了市场主动权。

第五部分 美特斯邦威“虚拟经营”的启示

    由于多方面的原因，特别是企业虚拟经营组织上的不稳定和管理上的复性，以致在实际操作中存在或可能出现一些问题，对此，我们必须要有清醒的认识，尽可能趋利避害，以保证企业在实施虚拟经营战略中取得真正意义上的成效。

5.1 注重人才培养

    实施虚拟经营的企业，其上下游的合作者大都不是依靠产权关系来维系，而是靠无形资产来整合。企业如果没有很强的统率能力和协调能力，就很难保证产品及服务的质量以及合作与协调的高效率、高水平。虚拟经营实际上是一种更高层次的实态经营，对企业应变能力、调控能力、整合能力、创新能力提出了更高的要求，对企业的竞争战略、企业文化、营销方式等提出了新的挑战。因此，虚拟经营一定要由高素质的管理人员来实施才能获得成效。

5.2 防止核心技术流失

    参与虚拟经营的有关各方，互相之间总有一定的对于双方来讲存在相对优势地位的能力，特别是技术方面的优势。但随着时间推移，技术优势、高新技术在合作中的推广运用，形成扩散，当技术处于劣势的一方企业完全熟悉了生产工艺，掌握了技术诀窍后，就可能出现这一企业脱离合作群体而单独经营，以取得更大利益的情况。

5.3 避免企业文化冲突

    企业文化是一个企业长期形成积淀起来的能体现企业风格、特性的有关的企业经营思想、理念、管理技术、价值观念等内容，它有鲜明的个性。企业间的合作，其物质性资源的合作相对好处理，而像企业文化这类软资源的合作就很困难，有时会出现不同企业不同价值观和经营理念的冲突，最后往往由于文化上的不和谐而导致合作失败。

5.4 摒弃传统组织结构

    现在我国有一些企业专业化协作水平低，同类产品生产厂家多等问题仍然较为突出。而且，还有一些地区由于热衷于“填补空白”项目，把建立健全自己的生产体系作为发展的重要目标，因而缺乏重要的分工，盲目发展，重复建设现象，使得地区部门结构有很强的趋同性。这些都是与虚拟经营的要求相悖的。要更好的发展，就要创新组织机构，以提高公司组织能力和运行速率。

5.5 重视各方利益差异性

各企业在虚拟经营合作中，尽管有着共同的利益，尤其是虚拟化程度较高的合作方式，相互间有相同的战略目标，建立了互补型的合作关系，但在实际过程中仍不可避免地会发生经济利益上的冲突，这种现象会消弱虚拟化经营方式的生命力。在这个方面参与虚拟经营的企业必须有足够的重视，要重视各方利益的差异性。

结束语

    无论是企业采取何种形式的虚拟化经营模式，都必须建立在自身的竞争优势的基础之上，并且必须拥有诸如专利权、商标权、营销渠道、研发能力、产品设计等中的某一方面或者几方面的关键性资源，然后才能做到整合外部优势资源，优势互补、互利互惠，持续经营。

    美特斯·邦威经营的成功虽然是休闲服饰行业的个案，但是我们能够从中看到国内企业将国外的成功模式和自己的实际、国情相结合的艰辛之路，我们也期待着有更多的国内企业能够发挥“后发优势”, 在学习和总结中赶超国外优秀企业。 虚拟经营从理论发展到实践应用是一个循序渐进的过程，不可能一蹴而就，但随着虚技术和信息技术的进一步发展，虚拟经营有着广阔的发展前景。