读《班主任的教育智慧》有感

固城初中 张博

有智慧的班主任，他们的教育是鲜活的，闪烁着智慧的光芒; 有智慧的班主任,他们的教育是深刻的，共同的创造才能酿成香甜的果酱；有智慧的班主任，他们的教育是愉悦的，时刻散发着一颗善良的、赏识的童心。

我双手捧着这本书，心情激动不已，他给了我如何开启学生心灵的心锁密码，翻看着一个个教育案例，心里越来越不能平静。 在教育学生时，一个赏识的眼神，一句表扬的话语，一记温柔的微笑，或有意为之，或不经意而为，再恶劣的学生都被感化了，要求上进了，再过不久，后进生脱胎换骨，面貌焕然一新了，这可真是我们教师的成功，教育的骄傲。这不是梦想，但要达到这个层次，教师就要做一位研究型的教师。不然，教育学生的成功有时也只是碰巧而已，说不定成功的人自己也搞不清个所以然。本书就在引导大家做一个研究型的老师。这本书分得非常细，从教师问题谈到学生问题、师生双方、教师与家长、管理问题，有人说：“读一本好书，就是和一个品德高尚的人对话。” 这话一点不假，这本书让我明白了，身为教育者，全身心地去爱学生固然重要，但教育智慧不可少。只有既有爱心，又具有教育智慧，才能更有效的教书育人。读了昆老师主编的这本书后，我懂得了以下要素：

1、尊重

由于家长和班主任扮演着不同的社会角色，处于不同的社会环境，在经历、经验、思想水平、知识能力上存在着明显的差异，这就决定了班主任与家长在教育孩子方面具有互补的必要性和可能性。这种经验、思想和知识的互补，恰恰是双方自我提高的有利因素。事实上，班主任能够从家长身上得到大量信息，也能从家长的尊重中激起从事教育事业的崇高感和责任心，反过来，很多家长又能从班主任身上汲取教育的知识技能和为班主任的师德精神所感动。这样，家长与班主任结成和谐、融洽、互相信赖、彼此合作的教育同盟力量，共同完成把孩子教育成才的重任。

2、信任

目前在校学生的家长，普遍缺乏教育学和心理学方面的知识，最棘手的是独生子女的教育问题，因为家长没有教子经验的积累，对孩子的成长规律认识滞后，对孩子的教育力不从心，导致许多错误做法，甚至在教育理念和方法上也与班主任存在着分歧。因此，我认为家长更要与班主任沟通，要让家长充分信任班主任，相信班主任在处理孩子的问题时的心情是和家长一样的，相信班主任是为了孩子更好的成长。

3、做一名具有教育机智的班主任

一名好的班主任应具有时代性，适合飞速发展的时代要求，同时能静心学习，是一名优秀的学习者。在学习中不断提升教育、教学理论和理念，不断完善个人修养和品行。完善的个人修养包括爱心、宽

阔的胸怀和坚强的意志等。只有真挚的爱，真诚的心才能尊重学生的主体性、理解学生的体验，宽容学生的差错，耐心、细心、恒心引导学生建立正确的世界观、人生观和价值观。善于学习也包括善于反思总结实践中的问题，用教育理论指导教育实践，用心走进学生，了解学生，做学生的良师益友，成为一名具有教育机智的班主任。 前苏联教育家马卡连柯说：“教育了集体，团结了集体，加强了集体，以后自身就成为很大的教育力量。”但是，良好的班集体不是自然形成的，它需要经过班主任长期艰苦的工作才能完成。知道了这点，工作起来就更有信心，就学会坚持了。班主任老师如果能选择比较得力的学生担任适合他的班级职务，发挥每一个人长处，就会达到事半功倍的效果。

“教师，是太阳底下最光辉的职业。”做一名优秀的教师不容易，做一名优秀的班主任更不容易。我将继续提高自己，培育英才。

第二篇：论文读书笔记

                                      摘 要

    全面预算管理是一项涉及预测、决策、分解、日常控制、考核的系统性工程，是实现企业内部机制与市场对接的关键。近代预算管理产生于英国，发展于美国，其在国外企业中的应用与发展始于 19 世纪末。我国对预算的最早运用始于 1953 年国家的第一个五年计划时期，预算真正地被引入企业作为一种管理控制手段则是出现在 20 世纪 90 年代以后的事情。

    据不完全统计，目前我国有三分之一的国有大中型企业实行全面预算管理，然而，预算管理在中国企业中的应用效果却并不尽如人意，其原因主要是预算执行力弱。预算管理环节主要包括：预算编制、预算执行、预算调控和预算考评。其中，预算执行是调动各级预算责任人积极性和创造性，强化责任意识，并整合各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标，执行预算远比制定预算困难，它需要企业脚踏实地去落实,预算执行力是预算目标实现的有力保障，是预算控制的核心环节。本文中被研究企业的全面预算管理体系已较成熟且取得了一定的成效，研究目的在于通过分析该企业预算执行过程中所存在的问题和不足，进而提出改进的对策措施，以便使其预算管理更有效率。本文采用案例研究、调查访谈和逻辑推理等方法，分析了武钢某燃气热力公司全面预算管理的现状及其预算执行情况，归纳了该企业预算执行中存在的问题，即核算与预算有偏差、预算管理流程不够健全、预算信息化管理不够全面、预算执行持续动态监控不够健全、预算执行过程过于教条，在此基础上，提出了优化该企业全面预算管理的相关对策建议，即强化财务预算管理、优化预算管理流程、完善预算信息化系统、建立预算执行实时监控制度及预警机制、建立健全预算执行情况内部反馈和报告制度。本文的研究对于该企业规范各项基础管理工作，完善内部控制机制，加强成本费用控制，优化整合企业资源，保障战略目标实施，全面提升综合管理水平具有较强的参考价值和意义。

关键词：预算 执行 精细 管理

0 引言

  0.1研究的背景和意义

     0.1.1研究的背景

     0.1.2 研究的意义

  0.2文献综述

     0.2.1全面预算的发展历程

     0.2.1 全面预算的管理模式研究

     0.2.3 全面预算的业绩评价研究

  0.3研究思路与方法

     0.3.1 研究思路

     0.3.2 研究方法

  0.4研究内容与文本框架

     0.4.1 研究内容

     0.4.2 文本框架

1 全面预算管理执行情况探析的理论概述

  1.1全面预算管理的基本理论概述

     1.1.1全面预算管理的含义和特点

     1.1.2全面预算管理的组织结构

     1.1.3全面预算管理的内容

     1.1.4全面预算管理的流程

  1.2全面预算管理的执行的相关理论

     1.2.1控制论

     1.2.2绩效评价理论

     1.2.3精细化管理理论

     1.2.4内部市场化管理理论

 2 兖矿集团事业处的全面预算管理的执行情况现状及其分析

   2.1兖矿集团基本情况

      2.1.1兖矿集团事业处简介 

  2.1.2兖矿集团事业处基本结构

   2.2兖矿集团事业处实施全面预算管理管理的执行现状

      2.2.1兖矿集团事业处实施全面预算管理的预算管理分工

      2.2.2兖矿集团事业处实施全面预算管理的流程与管理制度

  2.2.3兖矿集团事业处实施全面预算管理的具体实施内容

   2.3兖矿集团事业处实施全面预算管理管理的执行现状分析

 2.3.1兖矿集团事业处20##-20##年预算执行情况分析

 2.3.2兖矿集团事业处20##-20##年主要指标预算执行情况对比分析

 2.3.3兖矿集团事业处20##年预算执行情况分析

     2.3.4兖矿集团事业处20##年主要指标预算执行情况对比分析

3兖矿集团事业处全面预算中管理的执行过程中存在的问题及其原因分析

  3.1兖矿集团事业处全面预算执行中的问题

     3.1.1预算的下达与执行存在较大偏差

     3.1.2日常收支的会计处理滞后

     3.1.3业务信息无法及时反馈

  3.2兖矿集团事业处全面预算执行过程中存在问题的原因

     3.2.1全面预算编制与执行考核未成体系

     3.2.2单位系统信息化建设滞后

     3.2.3全面预算事前和事中监控的缺失

4兖矿集团事业处的完善建议

  4.1健全全面预算管理体系

     4.1.1建立全面预算预算管理责任会计核算体系

     4.1.2健全全面预算的的预警机制

  4.2建立高质量信息化系统

     4.2.1形成有效的信息生成与传递系统

     4.2.2建立科学的网络化管理

  4.3加强全面预算执行实时监控

     4.3.1记录责任部门的责任情况

     4.3.2根据执行情况反馈表进行相应调整

  5.5 结束语

   绪论

1.1 研究的背景及意义

   全面预算的执行问题是一个具有重大理论价值和实践意义的研究课题。在企业全面预算管理中，预算的执行就是调动各级预算责任人的积极性、创造性，充分发挥人的主观能动性，强化部门和个人的责任意识，同时还要调动各项经济资源，使预算目标得以实现。全面预算的执行是预算的具体实施，是预算控制的核心环节；预算执行力是执行预算管理以便实现企业战略目标的支撑与保证，是探索企业管理模式、实施风险预控、提升管理效率以及加强协同的客观需要。

   本文首先对全面预算管理的主要内容进行阐述，然后对武钢集团某燃气热力公司全面预算管理执行现状和执行过程中的薄弱环节进行分析，在此基础上提出解决这些问题的对策。该项研究的意义在于，其一，对该企业优化整合资源，顺利实现其战略目标具有一定参考意义；其二，对于问责相关基础管理工作，完善内部管理机制，加强成本费用控制，进而全面提升综合管理水平也具有借鉴意义。

1.2 国内外研究现状述评

    近代预算制度产生于英国，发展于美国。预算作为一种系统的财务计划被应用可追溯到 13 世纪英国的政府部门，预算管理最早已于 19 世纪末在国外企业中应用并不断发展。现今，在市场经济发达国家企业，全面预算管理作为企业内部管理控制的一种主要方法，已经成了一种必不可少的管理制度，在英国、荷兰、日本和美国，实行全面预算管理企业的比重分别为 100%、100%、93%和 91%，可见，在企业管理中，全面预算管理已成为一种基础性的制度。

    戴维认为，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系

之中的管理控制方法之一。传统全面预算管理体系侧重于对财务目标的预算和控制，在激烈竞争的市场经济环境下，管理学领域对发展战略的核心竞争力的关注也影响到了预算管理研究。

Abernethy 和 Brownell（1999）认为，如果企业战略发生变化，会对业绩直接产生影响，那么交互式预算模式也许会将战略变化对业绩的影响程度减轻。

Anderson 和Lanen（1999）认为，不应该照搬硬套别的组织的预算方法和模式，应该根据自己所处的发展阶段以及特定的战略地位，选择适合自己的预算管理方法。全面预算管理是基于公司治理的一种激励机制。

R.Alan Webb 认为，预算可靠性对管理者的声誉会产生一定的影响，而预算在组织中对计划和控制过程的重要性决定了影响程度的大小。对声誉的关注及其差异会降低预算松弛程度。

Theresa Libby（2001）认为，采用不公平的预算目标会对企业业绩造成负面影响。

格罗斯指出，预算存在一个关于个人或团体行动原因的要素，人们的行动是要有动因激励的，再完美的预测与规划如果忽略了与行为动因的连接，都只能是纸上谈兵。

我国对预算的最早运用始于 1953 年国家的第一个五年计划时期。然而我国预算真正地被引入企业作为一种管理控制手段则是 20 世纪 90 年代以后的事情。一些企业如华润公司采用的预算管理体系是 6S 管理体系，宝钢集团的预算管理体系是以现金预算为中心，大庆油田管理局采用定额稽核预算等，此等全面预算管理探索取得了一定的成果。

   韩鹏、唐家海（2005）以 EVA 预算为全面预算的编制起点，构建了以激励约束为核心

的全面预算管理模式。耿慧敏（2005）认为企业编制全面预算，应从战略的角度出发。

  《管理会计应用与发展典型案例研究》课题组（2001）提出，要将全面预算和资金集中管理结合起来，设置集团公司资金预算管理整合模式。戴炳坤、黄建勇（2005）指出，全面预算管理作为重要的内部控制措施，是完善公司治理结构的有效手段。甘永生、宋雪飞（2006）认为，平衡计分卡、关键绩效指标、行动方案设计作为前置流程可以实现全面预算管理与企业战略的无缝结合。

    企业的成功 30%在于决策，70%在于执行。预算的显著特征体现在它的控制力。中国信息化全面预算管理专家陈龙章认为，加强执行力的控制成为全面预算管理普及的关键性因素。

    还有少数学者深入探索研究和讨论了预算管理的其他方面，比如：资本预算系统、预算目标的确定和预算框架体系等。王斌、李苹莉（2001）认为制定预算目标，就是要将企业的长远目标或战略定位体现出来。孔宁宁（2003）认为只有将企业的发展战略、企业文化和项目评估系统三者融合在一起，才能构建一个灵活的资本预算系统框架。而要确保预算管理框架是实用和有价值的，就必须充分考虑企业预算管理目标的确立、预算管理信息系统的建立、现金流管理和内部控制制度等方面。此外，于增彪、袁光华（2004）提出了中国式的预算管理思路，他们在吸收 Kaplan 预算模式思想的前提下，将预算与财务会计、企业战略、平衡记分卡、非财务指标、绩效评价等因素集成一个整体，构建起中国式预算管理系统框架，并结合中国企业的实际情况不断加以改进和拓展。

    综上所述，进入 20 世纪 80 年代后，预算管理日趋成熟，它作为一种先进的管理手段

已被西方国家企业广泛应用。国外预算研究一方面从传统预算管理的不足出发，对其缺陷及改进方面展开研究；另一方面通过实验研究、问卷调查等方法检验出预算管理与业绩之间的相关性。在预算影响方面研究内容侧重于预算目标的设定与业绩的关系，参与式预算与预算松弛间的关系及对业绩的影响等。

    我国学者在积极探索企业集团预算管理理论的基础上大胆将其应用于企业的实践，并取得了一定的成果，特别是在对预算管理在企业管理中所处的地位和作用，以及如何选择预算模式等方面做了大量工作。但有关如何使预算管理能够在企业的发展过程中顺利地实施、如何将预算误差降低等问题的研究还少有涉及。这就需要企业根据内外部环境，从企业实际出发，把研究的重点放在如何规范实践行为，梳理管理流程，提高经济效益，提升

企业管理水平上来。

1.3 研究内容

    本文着重分析了武钢集团某燃气热力公司在预算执行过程中所存在的问题，并提出了

相应的对策，其主要内容如下：

第一部分为绪论，主要介绍了本文的研究背景及意义、相关理论的发展以及本文的研究内容、思路和方法。

第二部分为相关基础理论的介绍和概念的界定。

第三部分介绍了目前该企业预算管理的现状以及预算执行情况。

第四部分归纳了该企业在预算执行中存在的问题，即核算与预算有偏差、预算管理流程不够健全、预算信息化管理还不够全面、预算执行持续动态监控不够健全、预算执行过程过于教条。

第五部分提出了优化该企业全面预算管理的对策建议。这部分针对第四部分所发现的问题，提出解决问题的途径，即强化财务预算管理、优化预算管理流程、完善预算信息化系统、建立预算执行实时监控制度及预警机制、建立健全预算执行情况内部反馈和报告制度。

第六部分为结论，说明实施以上对策将给企业带来的变化以及本文的不足之处。

1.4 研究思路和方法

    自 20 世纪 90 年代以后，我国预算真正地被引入企业，作为一种管理控制手段出现以

来，全面预算管理有一些传统上的弊端。如企业实行全面预算管理的目的不明确、在编制预算时没有结合战略、全面预算松弛、预算指标难以有效落实、预算控制和考评机制不健全等。通过对具体研究对象武钢集团某燃气热力公司的调研，找出该企业在全面预算管理特别是预算执行过程中存在的问题并加以分析，改进工作方式和方法，探索深化预算执行的新思路，思考如何发挥预算管理工具的优势，灵活运用于企业的经营管理，使企业的管理更加系统、更具效率、更具操作性，从而使企业的长期盈利能力得到提升。本文运用的主要研究方法有：（1）案例研究法。在本文第三、第四和第五章中运用了此种方法，以武钢集团某燃气热力公司为具体研究对象，广泛搜集资料，全面细致地了解该企业发展历程及现状，并进行深入的研究分析，确定问题的症结，进而提出相应的对策建议。（2）调查访谈方法。为了加深对武钢集团某燃气热力公司预算参与人员工作的了解，以获取预算管理执行的有关信息进而分析出执行过程中存在的问题，在本文第三章第五节20##-2010 年预算执行情况分析和第六节 20## 年预算执行情况分析中均采用了调查访谈方法。（3）逻辑推理方法。在本文第四章和第五章中运用了逻辑推理的方法，根据大量真实数据分析出的武钢集团某燃气热力公司预算执行中存在的问题，抓住特征，以其为突破口，顺藤摸瓜，找出解决问题的方法。

               第二章全面预算管理执行情况研究的理论基础

2.1 全面预算管理基础理论

    全面预算管理作为企业内部管理控制的一种主要方法，对现代企业的成熟与发展起着重大推动作用。该方法自 20 世纪 20 年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司运用以来，很快就成了大型工商企业的标准作业方法。最初是以计划、协调的方式存在，到现在发展成为了兼具控制、激励、评价等各种功能的综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理作为企业内部控制的一种管理方法，发挥着核心作用。正如著名管理学家戴维所说，全面预算管理是为数不多的几种能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

    企业为保证长期战略目标和短期经营目标的顺利实现，要对其未来一定时期内的各项经营活动进行统筹安排和规划。这就需要企业根据长期和短期的经营目标，采用一定的方法，按照一定的步骤和程序编制各种预算。预算就是在预测分析和决策分析的基础上，主要以货币为计量单位，合理配置企业的各项资源，并以数字和表格的形式反映资源的配置，有效地组织、指挥、协调和控制企业的各项经济活动，最后实现企业既定的经营目标。

    企业编制的预算实际上是一个完整的、有机的预算体系，即全面预算，下面就全面预

算的概念、内容、基本特点和流程作简要的说明。

2.1.1 全面预算管理的概念

    全面预算管理是现代企业建设中的一个系统工程，它是指以货币或其他计量形式，对未来某一时期企业内部的各种财务及非财务资源进行预测、配置、考核、控制的管理行为及其制度安排，是以内部的有序化应对外部不确定的市场环境，实现企业既定目标的管理工具。它对提高企业经营管理水平，加强财务监控，完善企业内部控制制度，提高企业经济效益能起到至关重要的作用。

    全面预算管理的本质是通过预算的编制和执行来代替管理，使其着眼于企业战略并能成为一种自动的管理机制。既然是以一种管理机制存在，那么它既要与市场机制实现对接，一切以市场为起点，又要与企业内部管理组织和运行机制实现对接，贯彻责权利对等原则，以及决策权、执行权和监督权三权分离原则，以权利的制衡保证机制的正常运行。

2.1.2 全面预算管理的内容

全面预算是指企业未来特定时期各项经济活动实施和执行计划的数量说明。预算是对未来经营情况的预测，然后通过计划对公司内部各项资源进行优化配置，形成的主要指标可作为绩效考评的重要依据。一般而言，业务预算、财务预算、资本预算和薪酬预算共同构成一个完整的全面预算体系。

    业务预算是指企业预算期日常发生的基本业务活动的预算。主要包括销售预算、生产

预算、直接材料预算、制造费用预算、销售与管理费用预算等。业务部门要做好主要产品产量、主要经营业务规模与效益等指标的分析预测工作，确定年度经营计划。

    财务预算是指反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状况的预算。它包括现金预算、预计资产负债表、预计利润表等。财务部门要依据专业预算编制情况，详细测算财务资源的承受能力和重大支出的预期效益，综合确定财务预算各项指标。

    而对于资本预算，投资部门要围绕公司战略和业务计划，结合公司资源状况和预期效益，合理确定各项资本性开支规模与标准；对于薪酬预算，人力部门要根据公司薪酬政策、预期效益等，按照相关政策要求，合理编制人工成本预算。

2.1.3 全面预算管理的基本特点

    全面预算管理具有如下特点：全面预算过程的全员发动、预算金额的总体性、预算管理流程的全程化、预算范围的全生产要素，可以简要归纳为“全员、全额、全程、全要素”。企业预算管理涉及企业经营全过程，覆盖企业各个层面，体现全员参与预算管理工作；全过程实施预算管理是对企业的生产要素和再生产过程及生产成果实行控制，一般而言，制定财务预算标准以及实施财务预算控制的前提是所有涉及到资金的筹集、使用、耗费、收回、分配的财务活动都纳入预算的控制范围；预算管理不仅是企业领导和预算方案牵头部门的事，更需要各责任部门如生产、营销等部门以及每位员工的共同参与和密切配合，各部门协调一致，全方位的开展预算管理，出台相关的控制标准和评价依据，以利于对每个部门和个人进行客观的绩效评价和考核；全面预算从经营结果延伸到经营过程，并扩展到经营质量，它将既定的企业战略目标加以固化和量化，对企业未来经营活动进行事前、事中、事后的规划、控制和协调，用以规范企业经济行为，提高管理效率及效益，推进企业有序健康发展，帮助战略落地，实现企业价值最大化目标。

2.1.4 全面预算管理的流程

全面预算管理的流程包括：

（1）全面预算目标的制定。是指年度预算目标的制定工作。由预算管理委员会审议

并发布。

（2）全面预算的启动。是指全面预算的启动工作及全面预算的编制准备工作。

（3）全面预算编制和审批。是指全面预算编制和审批过程。此流程从年度经营目标发布到预算委员会审议并发布全面预算方案。

（4）全面预算的监控。是指各预算责任单位申请预算额度的审批过程。此流程从预算责任单位提出预算额度申请到预算监控责任单位批准（或否决）申请。

（5）全面预算的评价。是指全面预算执行情况的监控（月度、季度、半年度和年度监控）。此流程从制定全面预算执行情况监控预警机制到正式发布报告。

（6）全面预算的调整。是指全面预算的调整。预算委员会审议通过预算调整方案并正式发布。

2.2 全面预算管理执行情况分析的相关理论

2.2.1 控制论

    控制论是研究动物（包括人类）和机器内部的控制与通信的一般规律的学科，着重于研究过程中的数学关系。它强调的是系统的目的性和行为能力。不管机器，还是生命系统等，都能看成是一个自动控制系统。控制论是法国物理学家安培于 1834 年进行科学分类时，把管理国家的科学称为“控制论”，其中信息是“控制”的基础，控制是一切信息的传递的目的，信息反馈是实现所有控制的前提条件。简单地说，信息反馈就是系统输出信息返回输入端，经过处理之后，再对系统输出实施影响的一个过程。

    控制论分反馈论、信息论和自动快速电子计算机的理论三个部分。管理系统是一种最典型的控制系统，人们通过社会有机体所具有的管理能力和自我调节能力，来协调人们之间的关系，这两种关系一样地具有控制论的性质，在各种主体之间，存在着不简单的控制和反馈关系。人们对控制论原理最初的运用是在管理面，控制论的发展导致了管理思维方式的变革。在日常的管理工作中，控制作为管理职能之一，最终是为了确保经营主体目标的实现。它通过拟定计划来保证这个目标能够得以实现，责任部门及主管人员根据事先确定的目标或者因为满足经营主体发展的需要而重新拟定的目标，将其付诸实施，结合计划实际完成的情况，评价和考核下一级的工作，如果实际与计划发生偏差，还可以及时对偏差进行纠正，防止偏差继续发展，以及尽量避免今后再度发生；另外，要考虑到经营主体的发展需要和内外部环境的变化，如果此类重大因素发生改变，那么在计划的执行过程中就必须对原来设定的计划进行修订；如果此类重大因素变化巨大，那么就要重新订制计划，并相应地调整整个管理工作程序。

    管理活动中的控制工作参照了控制论中的“控制”，首先确立标准，其次衡量成效，最后纠正偏差；控制工作事实上是一个信息反馈系统，通过信息的反馈，揭示出各方面的不足，不断地改革和调节，使之日趋完善，达到优化；信息反馈系统是一个有组织的系统。在日常的管理活动中，控制工作的重要性具体体现在：其一，控制工作在管理的计划职能、组织职能、领导职能、纠偏职能和激励职能中处于相互关系的一种地位。只有在实施计划的不同阶段，根据计划制定的目标和准则来检查计划的执行情况，才能顺利实现计划目标。也就是说，尽管是先有计划工作，后有控制活动，然而并不是有了计划，目标就能够自动实现。只要计划开始实施，控制工作也必须同时进行。控制工作对于衡量计划的执行进度，揭示计划执行中的偏差以及指明纠正措施等都是相当必要的。同时，要进行有效的控制，有组织保证、有合适的人员配备、有详细的制订计划、能够给予正确的领导激励和指导这四点缺一不可。其二，任何活动和组织都离不开人为地控制，由于环境作为一种必要条件是不断变化的，而在制定计划时个人主观上会有一定的局限性，故即便是在制定计划时已经进行了细致全面的预测，预测仍不可能百分之百准确。也就是说计划一旦付诸实施，实际情况与计划指标有一定的差距，有可能会出现偏差，另外还可能会发生从未预料到的情况，也就是计划外事项。如果控制工作能够贯穿计划实施过程，就能随时提供有用的信息，了解计划在执行过程中出现的偏差和计划的执行进度以及偏差的大小，并分析偏差产生的原因，据此及时纠正偏差和修正计划。

    控制论在该企业预算执行情况研究过程中发挥了主导作用，控制论在预算管理中表现为预算控制，而预算控制针对的是预算的实际执行过程，是预算的核心阶段，如果预算执行松弛，则预算控制之目的就无法实现。预算执行过程中的控制分为自我控制和外部控制，自我控制是指责任部门对自身预算执行过程的控制，外部控制是指上级对下级的垂直控制。选择适当的预算控制方法能够保证企业预算活动有序高效地运行。

2.2.2 绩效评价理论

    预算管理已在企业中广泛运用，预算作为一种工具将企业战略与绩效相联系。绩效评价需要预算执行来反馈信息，预算执行是预算管理的重要环节，没有预算执行，预算管理就会流于形式，无法发挥其作用。首先，量化后的预算执行情况作为客观存在的信息，为绩效评价提供依据和参考，有效预算执行体系的构建是企业顺利进行绩效评价的保证。其次，绩效评价体系指导预算的执行，根据不断修正完善的绩效评价体系，对在预算执行过程中出现的问题及时进行纠正和调整，有利于及时发现问题，堵塞漏洞。可见，全面预算管理执行情况与绩效评价相互依存，互为作用。鉴于此，下文将对绩效评价的主要理论和方法做相应论述。

EVA（Economic Value Added）即经济增加值，是一定时期内企业税后经营净利润与全部投入资本成本之间的差额。这种评价体系克服了会计准则只确认和计量债务成本，对股权成本作为利润分配来处理的缺陷。它能够引导重视持续价值的增值，使经理业绩和股东利益趋于一致，有利于更好地实现企业的战略目标。它是由美国纽约斯特思·斯图尔特咨询公司提出的一种评价体系，是绩效评价体系与激励体系，可以避免管理者的“短视”。融入现金流量指标的企业绩效评价体系，在企业中主要应用于盈利能力、偿债能力和支付能力的分析。在企业财务计划和控制活动如价值评估、财务预警和业绩评价中发挥着相当重要的作用。应用现金流量指标的优点在于：注重资产负债表和利润表的结合分析，由于是以企业的现金流量为核心，不容易受到企业私自操纵，相应地提供的信息一般就比较真实，能够比较准确地反映企业的经营成果和真实财务状况。

战略平衡积分卡绩效评价体系主要由客户、内部经营过程、财务和学习成长四个层面的指标组成。其优点体现在：基本揭示了绩效的动因，使企业考虑一切举足轻重的绩效指标，能够反映财务与非财务指标、滞后和先行指标以及外部指标等方面的综合绩效评价情况，能够把长期战略目标与短期行为结合起来。因为它是以财务层面的指标体系为根本，这样一来就能将战略平衡积分卡层面间及层面内各指标间的联系充分体现出来，能将复杂的信息明了化。

传统的企业采用责任中心绩效评价体系，其缺陷在于：首先，在全要素使用中，过程

反映和管理操作等问题无法有效解决，没有充分考虑相关无形资产和“人”（智力资本）的使用情况及绩效评价。其次，评价指标单一，有一定的片面性，有可能误导企业去追求短期目标，这样会损害集团的整体利益。再次，它与企业战略脱节；只能对企业经营决策和活动的最终结果进行评价，不能揭示绩效变动的原因。最后，非财务指标与未来盈利之间的联系反映不明显，缺乏对改进措施的测评，无法指出解决问题的方向；财务指标的绩效评价是一种内部化的评价，忽略了对企业在市场中的竞争地位及其变化的评价。企业要完善绩效评价体系，必须围绕企业战略的要求，构建过程指标和评价指标必须以支持结果指标为前提；企业要将非财务指标和财务指标相互有机地结合起来；要采用外部标准建立绩效评价的目标，以衡量企业在市场竞争中处于优势或劣势；更重要的是结合企业自身的情况，进行具体的分析，最后选择合适的绩效评价指标。

第三章 武钢集团某燃气热力公司全面预算管理执行状况

    武钢集团某燃气热力公司的全面预算管理工作始于 20## 年，在近四年的应用实践活动过程中，它对优化企业的管理工作产生了显著的推动作用。作为优化企业后续预算管理工作的前提和基础，必须深入地了解企业全面预算管理的执行情况。鉴于此原因，下文将对企业全面预算管理执行状况做系统性阐述。

3.1 公司简介

    社区管理中心成立于20##年8月，由原铁东社区、铁西社区合并组建而成。社区所辖面积390多万平方米（13条主要街道、4个办公楼院、44个住宅区、726栋住宅楼、21493家住户），管辖范围内居住人口约8万多人。主要担负着集团公司机关驻地办公及居民的水电暖供应及物业管理、房产管理、公共设施管理、幼儿教育等工作。

　　在社区管理中心日常经济业务管理过程中，由于管辖区域点多面广，给管理和收费带来了诸多不便。主要体现在：（1）管辖区域分散，分布不集中，水电暖供应系统管线长，跨度大；（2）承担集团公司2万多户居民和800多户非居民收费任务，其中非居民用户又分为集团公司内部单位和外部单位两部分。在未推行个性化分小区核算管控前，社区管理中心对水电暖回收率的分析只限于总量回收率，无法做到分客户类型明细分析。如何提升收费率，寻找行之有效的方法反映各自然家属区的水电暖等业务收费状况，是社区管理中心在经营管理中亟待解决的问题。

3.2 公司组织架构与预算管理分工

已设置了合理的组织结构，即有效的相关预算职能的组织结构和预算的职能管理组织结构。其组织结构图如图 3.1 所示。

图 3.1 武钢集团某燃气热力公司组织机构图

公司预算管理分工情况如下：

    计划经济委员会作为企业内部预算最终决策部门，在总经理领导下工作，由总经理、总经理助理、各部门负责人共同组成。负责制定有关预算的指导思想、原则和关键指标，负责审议、批复预算草案及调整方案并监督、检查预算执行情况。

计财部为预算的牵头部门，也是企业全面预算管理的综合管理部门，负责组织预算的编制工作，进行各专业预算的汇总、审核、综合、平衡、调整，拟定年度预算方案并上报，同时对已批准的预算分解下达执行，监督、检查各项预算的执行情况，提出考核意见。各职能部门负责参与预算的编制工作，拟定部门的年度预算，上报计财部，经核定下达后负责严格执行。

3.3 公司预算管理制度与流程

    企业目前已经形成了较为成熟的预算管理制度，包括预算的管理职责分工、指导思想、

原则、主要项目、预算编报及审批程序、预算执行分析和预算的调整等。公司的全面预算管理工作是依照制度来开展。

    企业也已形成较完整的一套预算管理流程。企业根据武钢集团公司的指导思想、原则

和下达的指标，结合企业自身的特点，待确定后再下达到各职能部门层层分解，编制出收

入计划预算；各职能部门的支出预算（费用）由部门自行申报，待计财部根据部门上年发

生的费用支出明细，结合实际情况考虑，核定最终费用计划。由计财部编制出全年生产经

营计划（即年度预算方案）后下达控制指标，由各归口部门承接并严格执行，计财部最终

根据执行情况进行综合评价及考核。

公司预算管理流程如图 3.2 所示。

   其预算管理的主要实施过程如下：

首先，自下而上逐级编制预算计划。各部门根据企业下达的年度预算总目标，于每月的 20 日前制订出本部门的预算计划，并报计划财务部或相关归口职能管理部门。各归口职能管理部门初审计划申报部门的预算计划，并对自身的归口管理指标做出预算计划，并报计划财务部。

    其次，计划财务部对各归口管理职能部门的预算计划通过收集整理，编制公司财务预

算计划，于每月 25 日由计划经济委员会讨论财务预算计划，按照“量入为出，量力而行，

确保重点”的方针，合理安排资金，对收支要做出调整的，当场给出结论。计划财务部将

审议调整后的预算计划通告给各归口管理职能部门及计划执行部门，据以贯彻执行。

再次，执行严密的预算调整程序，在当月的预算计划执行过程中一般不调整收支项目和金额，因特殊情况必须调整的，由有关单位按项目编制方案，详细说明理由，经计划经济委员会审核，各部门分管领导和总经理批准后方可变更。计划财务部动态管理计划的执行，并反馈、分析、评价。

最后，严格监督和考核制度。在财务预算执行过程中，对未经计划经济委员会审核、分管领导和总经理批准，擅自变更预算导致成本费用增加、支出增多、收入减少等问题的，由监督部门进行审计及检查，并进行考核。

3.4 公司全面预算管理内容

    该企业全面预算管理内容由业务预算、资本预算、薪酬预算和财务预算四大部分组成。

财务预算是业务预算、资本预算和薪酬预算的基础，四者紧密联系，互相依存，共同构成企业全面预算。

（1）业务预算。是反映企业基本业务活动的预算，包括生产预算、销售预算、原燃材料预算、材料采购预算、制造费用预算、销售费用预算、间接费用预算等。业务预算是全面预算的根本和核心。一般由业务部门负责主要产品产量、主要经营业务规模与效益等指标的分析，确定年度经营计划。

（2）资本预算。是以规划长期投资业务与其相关的筹资业务，具体包括资本支出预算和一次性专门业务预算等，根据特定的筹资与投资项目编制而成。它围绕企业战略和业务计划，结合公司资源状况和预期收益，合理确定各项资本性开支的规模与标准。

（3）薪酬预算。是指直接人工预算。是由人力资源部门按照有关政策要求，根据上级公司下达的指标，制定企业的薪酬政策、预期效益等，合理编制直接人工预算。

（4）财务预算。规划企业的现金流量和经营成果并综合反映各项业务对企业现金流量和经营成果的影响。它是业务预算、资本预算和薪酬预算的综合体现，以现金流量预算为落脚点，最后形成利润预算表、资产负债表和现金流量预算表。由计财部依据专业预算编制情况，详细测算财务资源的承受能力和重大支出的预期效益，综合确定财务预算各项指标。上述预算管理内容作为一个有机整体，构成了相对完善的预算内容框架体系，其大致情况如图 3.3 所

示。

3.5 公司 20##-2010 年预算执行情况分析