管理的实践读后感
本书以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理的任务，贯穿整本书的主轴和精髓，并以八个关键成果领域、三个经典的问句以及组织的精神丰富其内涵。第一部分德鲁克先以一个企业的实例点出了：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？以及企业的目标、成果与生产的原则。
第二部分德鲁克以福特汽车的故事，阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理，同时也呈现出组织精神（即企业文化）的完整性
第三部分则透过活动、决策与关系等三项分析，深入管理的结构、最终的检验标准及绩效，同时也说明了五种组织结构之优缺点，与适用的大、中、小型企业及其限制条件。
第四部分德鲁克以其“绩效为核心的整体观”，主张雇佣整个人而不是一双手，以IBM的故事，描述了创新的实践价值，使员工有成就感与满足感，进而创造巅峰绩效的组织。
第五部分德鲁克描述了管理者及其工作、决策及未来的管理者是什么，尤其一再主张“责任”的重要性与必要性。
内容简介
《管理的实践》提供了观念、原则和工具，是一套极具系统化的管理知识。本书问市后，不仅在美国一炮而红，而且在全球各地也都非常成功，包括在欧洲，拉丁美洲，尤其在日本更是备受重视。的确，日本人认为本书的观念奠定了他们经济成功与工业发展的基石。
德鲁克以其深厚的人文素养，强调人的理想性、价值观及判断力，成了组织绩效表现的关键资源。因此，惟有找对人，摆对位置，从旁协助，才可能有“对”的成果。德鲁克对人总是以正面（用人之长）评价，对事则是以负面（高标要求）评估，是各类组织惟一最高的指导原则。
《管理的实践》一书即以管理的本质切入——就管理者的角色、职务、功能的认知及其未来面临的挑战，有着精辟独到的见解，掀开了管理的奥秘与实务。
媒体评论
“本书让你能跳出企业，站在创造市场需求的外部来审视和解决企业内部存在的问题，进行整体的系统的而不是局部的孤立的管理，从而在驾驭企业从小到大的发展阶段中能够从成长走向成功。《管理的实践》指导你在实践中学会管理，并在成功的管理实践中得到升华。” ——海尔集团张瑞敏
目标管理、参与管理、知识员工管理、客户导向营销、业绩考核、职业生涯管理，事业部制分权管理，企业文化、自我管理团队，甚至非常流行的平衡计分卡都可以在这本书中找到根源。”
——南京大学商学院院长赵曙明
“全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得·德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。” ——通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇
“在所有的管理学书籍中，德鲁克的菱对我影响最深。”
——微软总裁比尔·盖茨
“德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂热追求时髦思想的人群中独树一帜。”
——英特尔主席安迪·格鲁夫
“如果说20世纪最伟大的发明是管理的话，那么彼得·德鲁克无疑是最伟大的发明家。 ” ——美国管理协会
例文1
德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”提出了三个经典的问题：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？这三个问题经过改编完全可以应用于现在的我们：我们学习的是什么？我们学习的将是什么？我们学习的究竟应该是什么？
经典之所以被称之为经典往往在于其超强的预见性.多年之后依然闪耀者夺目的思想光辉，熠熠发光，为处在黑暗中的人们知音了前进的方向与道路。大师之所以成为大师在于思想的高度，作品能够让人们产生心灵上的共鸣，大事记是肉身已逝，但精神依然长存. 德鲁克先生《管理的实践》已面世半个多世纪了，在这五十多年中，有关企业管理方面的书籍可以用浩如烟海来形容。但能禁得住时间考验的的书籍还是《管理的实践》一书，这也从另一个侧面证明了《管理的实践》是一本值得认真阅读的好书。
终于读完了德鲁克的《管理的实践》，仿佛自己游荡在上个世纪中期的企业中。这本书构筑了完整的“对人的管理”思想。如：1、人是资源，是所有资源中最富潜力的资源。德鲁克认为“人的资源——整个的人，是自然赋予的所有资源中最丰富、最有才能，最有潜力的资源。”这是因为在企业可以得到的所有资源中，认识“唯一能够增长和发展的资源”，亦即“人要贡献出什么必须由他自己决定”，只要他们愿意进行“有目标的、集中和联合的努力”，就可以“产生出真正完整的东西来”。2、必须对人进行管理，挖掘出人的潜力。德鲁克明确的提出“利润并不是企业活动的目的，利润不应该成为企业决策的理由、原因和依据，他只是对企业是否起作用的一种测验”，他说道：“企业需要最大限度地发挥人的能力。”因此，“经理人员的首要任务是把他的资源——首先是人的资源中蕴含的力量都挖掘和发挥出来。那么我认为，真正诠释管理的意义就要将人的机能发挥的淋漓尽致。人是社会的主体，是社会发展的主要动力。”3、是工作富有活力，并使职工有成就感。管理者如果只注重员工的绩效，那就死定了！那是传统的管理方式，现代管理方式已经是人性化管理，更多的是注重员工的感受。同样的工作，在行政的约束下与在自动自发的工作结果虽然是都完成任务了，但完成的综合效果完全不同。只注重绩效的话，那会留不住优秀人才。因此，要想将公司管理的有声有色，必须关注职工的感受，经常与他们交流，了解他们的想法，使他们在工作中能够感受到自己的重要性。
《管理的实践》一书，系统的论述了企业的核心问题，即企业的目的：只有一个正确而有效的定义--创造顾客；两个基本职能--营销和创新。企业存在的目的不能从自身寻找，只能从外部，从对社会的贡献中寻找，从客户那里寻找。企业通过不断的创新满足顾客的需求。管理本质上是一种实践，而不是一种专业和科学，其本质不在于“知”而在于“行”。任何热衷于将管理科学化和专业化的尝试，试图消除所有的波动，风险和不可知的措施也就是在消除自由，创新和成长。管理本质上是一句目标业绩和责任进行的管理。检验管理和创新的成果，不是知识，而是业绩和成就。管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。
员工的权利不是来自于管理者的授权，而是来自于所承担的责任。区分高层管理者和基层管理者的唯一维度在于时间。
正确的定位个人与组织的关系，组织要求员工要主动积极，以企业的目标为努力的方向，同时要求员工要自愿接受改变。但员工对组织的要企业一般较为弱势，德鲁克总结为，首先员工是一个人，通过职位建立地位，希望公平做事有意义；其次，员工要求企业建立标准，对员工良好业绩的关注。“组织需要个人为其做出贡献，个人需要把组织当成实现自己目标的工具。”因此管理者的重要任务是将员工的目标引向组织目标。管理者需要在现在和未来间取得平衡。管理是一种稀缺的资源。
一本优秀的著作哇不尽的宝藏，可以陪伴人的终生。有所得在于能够更加深刻的领悟思想的内涵与外延，在于发现自己的误解与错误，在于能够明确自己未来道路的方向！ 《《管理的实践》读后感》出自：范文先生网
例文2
[分享]读德鲁克《管理的实践》的总结
读德鲁克《管理的实践》有一段时间了，虽然知道这本书对目前的工作很重要，但是开始读的时候总是找不到好的方式更快的融入，于是，开始思索自己读书的方式。
以前读书，拿来书之后，看见书评，序言等对自己有用的东西确定这本书是我要读的，然后就开始阅读，这是一般人的读书习惯，但是作为管理者的我们时间是非常有限的，如果按照这样的方式阅读会浪费我们很多的时间，于是在读《管理的实践》的时候，我采用了一种新的方法：
首先：确定读本书的目的，找出我希望在读书过程中得到的——工作中需要的东西；
其次：查阅别人的书评和读书笔记，将要点罗列清楚；
第三：将自己的目的和别人的读书笔记对应共识，查找重点，优选阅读自己需要的优选阅读，同时前后比较；其他部分可以简略的阅读。
这样的好处是有针对性的读书，节省时间的同时，很清晰的带着目标进入书中，用别人的读书笔记能节省很多自己的时间，同时，在简略阅读的过程中说不定还可以发现别人没有看见的重点，重新整理读书笔记的时候就更清晰，完整。
??
下面分享一下我找到的比较不错的读书笔记，给大家分享：
前后用两个月读完了德鲁克的这本管理学奠基之作。《管理的实践》出版于19xx年，标志着管理学的诞生。所谓经典，就是即便过去半个世纪，仍然让人受用。
读德鲁克的几个关键词：绩效（即结果、目标导向），实践（重在行动，管理可以学会），
贡献（我能为别人做什么，别人能为我做什么），责任（我承担了了什么责任，要为之努力），人（人是最根本、最重要的财富和资源），品格（诚实正直是最重要的品格）。
下面是66条读书笔记。
1. 管理层必须以经济绩效作为首要尺度。... 在指定任何决策、采取任何行动时，管理层必须把经济绩效放在首位。管理层只能一所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。企业活动可能会产生大量的非经济性成果：为员工带来幸福、对社区的福利和文化有所贡献等，但是，如果未能创造经济成果，就是管理的失败。P.6
2. 最终检验管理的是企业的绩效。... 唯一能证明这一点的是成就而不是知识。换言之，管理是一种实践而不是一种科学或一种专业，虽然他包含这两方面的因素。P.8
3. 新技术将不会造成管理者过剩，或是被纯技术人员取代，相反，未来会需要更多的管理者。管理的领域将会大幅扩大，许多现在被视为基层员工的人未来将必须有能力负担起管理工作。绝大多数的技术人员都必须了解管理工作的内容，并且从管理者的角度来看事情和思考。P.19 (每个人都应懂管理)
4.市场是由企业家创造的。企业家必须设法满足顾客的需求，而在它们满足顾客的需求之前，顾客也许感觉到那种需求，但是，在企业家采取行动满足这些需求之后，这些需求才真的存在，市场也才真的诞生，否则之前的需求只是理论上的需求。顾客可能根本没有觉察到这样的需求，也可能在企业家采取行动——通过广告、推销或发明新东西，创造需求之前，需求根本不存在。每一次都是企业的行动创造了顾客。P.30 (企业的目的：创造顾客)
是顾客决定了企业是什么。企业认为自己的产品是什么，并不是最重要的事情，对于企业的前途和成功尤其不是那么重要。顾客认为他购买的是什么，他心目中的“价值”何在，却有决定性的影响，将决定这家企业是什么样的企业，它的产品是什么，以及它会不会成功兴旺。(想到了“定位”)
5. 企业的主要功能（1）：营销。P. 31。
任何通过营销产品或服务来实现本身目的的组织都是企业。任何一个不从事营销或偶尔从事营销的组织都不是企业，也不应该把它当成企业来经营。
6. 企业的主要功能（2）：创新。P. 33。
对企业而言，只提供产品和服务还不够，必须提供更好更多的产品和服务才行。企业不一定需要成长壮大，但是企业必须不断进步，变得更好。
卖冰箱给爱斯基摩人，从技术角度讲，当然还是旧产品，但从经济角度讲，却是一种创新。
创新出现在企业的各个阶段，可能是设计上的创新，或产品、营销技术上的创新；可能是价格或顾客服务上的创新，企业组织或管理方式上的创新。创新发生在各个领域中。创新
延伸到企业的所有领域、所有部门、所有活动中。
7. 顾客购买的是什么。P. 43
为了一辆崭新的凯迪拉克汽车，不惜花费4000美元的顾客，他买的是交通工具，还是凯迪拉克汽车的名气？换句话说，凯迪拉克的竞争对手是雪弗兰、福特汽车，还是——挑个极端的例子来说——钻石和貂皮大衣？
8. 任何人，只满足于随波而升也将会随波而降。 P.47
9. 无论企业经济学的理论多么完备，分析多么周密，工具多么有用，企业管理终究都要回归到人的因素。 P.79
10. 在法律上，企业所有者可能是管理层的“雇主”，甚至在某些情况下，享有无限的权力。但是在本质上，管理层的功能和责任永远因其任务来决定，而不是通过雇主的授权来决定。 P.100
11. 在企业管理会议上，大家很喜欢谈的故事是：有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠回答：“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我在建造一座大教堂。”第三个石匠才是真正的管理者。 P.103
12. 真正的工匠或真正的专业人士，常常自以为有成就，其实他们只不过在磨亮石头或帮忙打杂罢了。企业应该鼓励员工精益求精，但是专精的技艺必须和企业整体需求相关。 P.103
13. ...这种努力提高专业水准的做法也会带来危险，可能导致员工的愿景和努力偏离了企业整体目标，而把智能型工作本身当成目的。我们看到，太多的部门主管只在意自己是否达到专业水准，而不再根据部门对于企业的贡献来评估自己的绩效。... 除非能加以制衡，否则部门主管追求专业水准的合理要求，将成为令企业分崩离析的离心力，致使整个组织变得十分松散，每个部门各自为政，只关心自己的专业领域，互相猜忌提防，致力于扩张各自的势力范围，而不是建立公司的事业。P.104
14. 高效能的企业管理层必须激励每位管理者在正确的方向上投入最大的心力，一方面鼓励他们发挥最高的专业水准；另一方面，要把高超的专业技能当做达到企业绩效目标的手段，而不是把达到高标准本身当成努力的目标。P.106
15. 目标从一开始就应该强调团队合作和团队成果。... 如果“领班是管理团队的一份子”是我们的真心话，那么就必须说到做到。因为根据定义，管理者的工作视为整体绩效负责——换句话说，当他在切割石材时，他其实是在“建造一座大教堂”。P.107
16. 压力不是完成目标的方法。... 靠压力进行管理，像靠严厉措施”进行管理一样，无疑是一种困惑的标志，它是对无能的一种承认，它是管理层不懂得怎样计划的标志。但是，首先它说明公司不知道对它的管理者应期待什么——既不知道如何引导他们，并对他们进行
了误导。P. 108
17. 共同的理解从来不可能通过“向下沟通”而取得，只能产生于“向上沟通”，它既需要上司听取下属意见的诚意，也需要有一种专门设计的手段使下属管理人员的意见能得到反映。P.110
18. 运用信息来加强自我控制，而非加强对下控制。... 现在越来越多的主管不是把单位经营目标放在追求最佳绩效上，而是只力求在控制部门的稽查报告上能展现漂亮的成绩。P.111
19. 每位管理者都应改为绩效成果承担百分之百的责任。但是，究竟要采取什么做法来获得成果，应该由管理者来主导（而且只有他能主导）。P.112
20. 企业应该只采用达到关键领域的绩效所必需的报告和程序。意图“控制”每件事情，就等于控制不了任何事情。而试图控制不相干的事情，总是会误导方向。P.114
21. 企业需要的管理原则是：能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。目标管理和自我控制是唯一能做到这点的管理原则。管理者的工作动机不再是因为别人命令他或说服他去做某件事情，而是因为管理者的任务本身必须达到这样的目标。他不再只是听命行事，而是自己决定必须这么做。换句话说，他以自由人的身份采取行动。P. 114
22. 管理者应该受绩效目标的指引和控制，而不是由上司指导和控制。管理者必须能够指着企业最终成果说：“这部分就是我的贡献。”P.115
23. 团队总是会有一位领导人，虽然领导人掌握了较大的职权，但是他总是采取引导的方式，而非监督或命令。他的权威是根源于知识，而非阶级。P.116
24. 许多成功的公司——其中最著名的是IBM公司——称管理者为下属的“助手”。管理单位的目标应该包括本单位对于企业的成功必须贡献的绩效与成果，应该总是把焦点放在上级的目标上，但是单位主管的目标应该包括如何协助下级主管达到目标。再有效组织管理者的工作时，基本的要求是，管理者应该明白他和下属的关系是一种责任，而不是上对下的监督。P.120
25. 组织的目的是“让平凡的人做不平凡的事”。没有任何组织能完全依赖天才，天才总是非常罕见，而且不可预测。好的组织精神应该强调个人优点——强调他能做什么，而不是不能做什么。良好组织精神真正的考验不在于“大家能否和睦相处”；强调的是绩效，而不是一致。我永远忘不了一位大学校长说过的话：“我的职责是让一流的老师能够好好教书，至于他和我或其他同事相处得好不好（真正好的老师往往和同事相处得不好）完全是两码事。当然，我们学校有很多问题人物——但是他们很会教书。”P.122
25. 当管理者说：“在这里，你不可能发财，但也不会被解雇”时，对公司和组织精神得伤害，莫过于此。这种说法强调安于平庸，结果会养成官僚，变相惩罚了企业最需要得人才——企业家。对管理人员得精神的第一个要求是要有高绩效。管理者不应该被他人所督促，
他们应该自己监督自己。其实，要求实行目标管理和根据工作的目标的要求确定管理工作，其中一个主要的考虑就是需要管理者自己为他们的绩效确定高标准。P.124
26. 我绝对不会把从未犯错的人升到高层领导岗位上，因为没有犯过大错的人必然是平庸之辈。更糟糕的是，没有犯过错的人将不会学到如何及早找出错误，并且改正错误。P. 124 （想到了我的一个小妹妹，她是做电子财务处理方面工作的，刚工作一年，很受器中，因为和同事相比，她从来没出过差错。但这也成了她的压力，她对我说：她最怕的就是犯错误。）
27. 评估下属及其绩效，是管理者的职责。评估程序不应困难和复杂到必须委托专家来进行。无论多么“科学化”，无论能产生多少“真知灼见”，强调“潜能”、“性格”和“承诺”的评估方式，都是在滥用评估。针对长期潜能所作的判断是最不可靠的。试图评估一个人的长期潜能，简直比蒙特卡罗的读盘更没有胜算。 P.126
28. 最大的错误是试图根据缺点来做评估。每个人只能靠发挥自己的长处，努力实践，才能有所成就。因此，评估的首要目标必须是让每个人的能力能充分发挥。只有当一个人的长处为人所知，并受到赏识时，提出以下问题才有意义：他必须克服哪些缺点，才能发挥长处，有所进步？P. 127 （不光是管理者，每个人想成功的人都应该考虑这个最基本的问题）
29. 企业应该根据绩效来决定升迁。企业不应该完全从内部升迁。内部升迁确实应该是企业的常态，但很重要的是，不要让管理层完全以来近亲繁殖，结果变得自鸣得意、自我封闭。公司规模越大，就越需要局外人的参与。P.130（和《基业长青》中的说法不同）
30. 什么人不应被任命担任管理工作：缺乏正直的品质；注意力只集中在人们的弱点上，而不是人们的长处上；将才智看得比品德更重要的人，这是不成熟的表现；害怕手下强过自己的人，这是软弱的表现；对自己的工作没有高标准的人，这样做会造成人们轻视工作，轻视管理者的能力。P.132
31. 把焦点全部放在领导才能上，反而很容易在建立组织精神上毫无建树。把领导力当作建立组织精神唯一的关键，结果往往事与愿违。只有通过实践才能完成任务。实践不需要天分，只需要行动；重要的是做事，而不是讨论。真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超越原来的限制。有一个储蓄银行的广告词对于领导也颇适用：希望不能使愿望成真，只有实实在在的去做，才能使希望成真。P. 134（德鲁克是一个重视实践、实事求是的人）
32. 即使有再妥善的安排，都不可能由个人来承担企业首席执行官的所有工作，必须由好几个人共同努力，通过团队合作来完成。可以看出一家公司管理的好不好的特征：“如果一家公司的最高主管领的薪水比公司第二、第三、第四号人物的薪水高好几倍，那么你可以肯定地说，这家公司一定管理不善。但是，如果公司最高层的四五位主管的薪资水准十分接近，那么整个经营团队的绩效和士气很可能都很高。甚至薪资高低反而没有那么大的差别。”P.146（孔子：不患寡而患不均）
33. 培养未来管理者的第一个原则是必须培养所有的管理者。培养管理者计划必须纳入企业所有管理者，把目标放在激励每个人成长和自我发展上；强调绩效，而不是承诺；强调明天的要求，而不是今天的需要；必须是动态而重质的，而非根据机械化的论调制度而进行
的静态人事更迭。培养明天的管理者事实上就意味着把今天的管理者培养成更重要、更优秀的管理者。P.155
34. 世上最荒谬的事情莫过于由企业一肩扛下发展员工的责任。真正应该承担这个责任的是个人，要靠自己的能力和努力才能成为好的管理者。没有任何企业有能力或有义务取代员工个人自我发展的努力。这么做不但是家长式的不当干预，也展现了愚蠢的虚荣心理。P.156
35. 所谓教学相长，一个人在教导别人时，往往自己学到的也最多；一个人在试图协助别人开发自我潜能时，也能充分发展自我。的确，在努力培育别人的过程中，管理者才能自我发展，提高对自己的要求。任何行业的顶尖人物都把自己培养出来的人才视为他们能留存于世的最引以为豪的纪念碑。P.158
36. 组织本身不是目的，而是达到经营绩效和成果的手段。组织结构必须能达到未来5年、10年，甚至15年的企业经营目标。P.161
37. （组织结构之活动分析）常见的情形就好像公司刚起步时，在一栋只有两个小房间，却很实用的简陋小屋中办公。随着公司不断成长，公司开始在这里加盖一间厢房，在那加盖个***，在某个地方又多个隔间，最后朴实的小屋变成了26个房间的庞然大物，公司院老得靠瑞士救护狗带路，才有办法从茶水间走回自己的办公室。P.163 （改革的必要性；制度要适应变化）
38. （组织结构之决策分析）企业无法持续成长壮大，反而每况愈下、濒临破产的最主要原因是，当企业老板不应该做决策的时候，却仍然紧握着决策权不放。企业应该尽可能将决策权放到最低层级，越接近行动的现场越好。P.163
39. （组织结构之关系分析）在界定管理者的职务时，首先必须考虑的是他的活动对于所属的上级单位有什么贡献。换句话说，必须预先分析并建立起下对上的关系。P.166
40. 应该尽量让管理者扮演商人的角色，发挥经营绩效，而不是充当官僚；应该通过企业经营绩效和成果来检验管理者，而非借由行政技巧或专业能力的标准来检验。P.168
41. 管理层级越多，就越难培养出未来的管理者，因为有潜力的管理人才从基层脱颖而出的时间拉长了，而且在指挥链往上爬的过程中，往往早就的是专才，而非管理人才。... 西方社会最古老、最庞大、也最成功的组织——天主教会，已经充分证明企业需要的管理层级可以减少到什么程度。在教皇和最底层的教区神父之间，其实只有一个层级——主教。P.170
42. 培养主管时，必须将他们放在能看到企业整体运作的位置上，即使他们还不必为经营绩效和成果负起责任。尽管刚起步时，多多积累在各部门工作的专业经验十分必要，但是如果在专业职位上做太久，一个人的视野会变得比较狭隘，误以为自己那小小的角落已经代表了整个世界。P.170
43. 有效的生产组织第一个原则就是宁可让机器迁就工作，而不要让工作迁就机器。同样，我们必须配合工作来安排特殊活动，绝不要配合特殊活动来安排工作，因为传递信息和
想法的成本远比运送材料还高的多，而且通常更难掌握。P.172
44. 管理者了解公司的期望，并由此设定自己的目标。只要达到目标，他们就无需担心上司的要求是什么；他们也不会有任何麻烦使上司理解他们所要求的和所需要的是什么。P.176
45. 如果主管多半是年轻人，也同样危险。如果管理层大半都是年轻人，就意味着未来很多年里，公司里其他人的升迁机会变得很小，坐在重要位子上的人都还有二十几年的工作生涯才会退休。P.188
46. （雇佣整个人）企业雇佣的是整个人，而不是他的任何一部分，这说明为了改善员工工作成效是提升企业经营绩效的最佳方法。人力资源是所有资源中最有生产力、最多才多艺、也最丰富的资源。P.218
47. 生产力是一种态度（Productivity Is an Attitude）。换句话说，员工的工作动机决定了员工的产出。P.220 必须先假定每个人都想工作，不能假定他们没有工作意愿，这和我们对人性的理解不符。P.226
48. （忘掉所学）我们之所以不容易忘掉所学，以至于无法快速学习新事物，主要因素是经验，而非年龄。要克服这一问题，唯一的办法就是学习如何忘掉所学，因此必须通过知识的获得来学习，而不是只靠经验来学习。P.223 （张三丰教张无忌学习武功，教完之后，再让他去忘记）
49. 要求员工对企业绝对忠诚，就好像企业承诺对员工负起百分之百的责任一样，都是不对的。P.224
50. 员工需要什么样的动机才能达到最佳绩效？唯一有效的方法是加强员工的责任感，而非满意度。... 员工想不想承担责任根本无关紧要，重要的是企业必须要求员工负起责任。企业要看到绩效，既然企业不能再利用恐惧来鞭策员工，只有靠鼓励、诱导，甚至必要时要推动和促使员工负起责任来。P.252
51. 应该从员工需要有什么贡献着手，而不是从员工实际上能做什么着手。针对每一个职务，我们都应该有办法说明这个职务对于达成部门、工厂、公司的目标应该有什么贡献。... 最打击员工士气的事情莫过于，管理者像无头苍蝇般瞎忙时，却让员工现在那儿无所事事。P.253
52. 要根据目标来衡量绩效，需要充足的信息。问题不在于员工需要多少信息，而在于企业为了自身利益，必须让员工了解多少信息。员工必须有能力控制、衡量和引导自己的表现，应该知道自己的表现如何，而不必等别人来告诉他。P.255 （要让员工充分了解自己的责任，以及如何衡量自己的绩效）
53. （关于成就感）别人无法“给”你荣誉感、成就感和受重视感。员工不会因为公司总裁在信中称呼他们“亲爱的同仁”而感到更受重视，总裁只是凸显了自己的愚蠢罢了。自豪感和成就感都必须源自工作本身，无法衍生自工作以外的事物。当员工确实做了值得骄傲
的事情时，他们才会感到骄傲，否则就是不诚实，反而有杀伤力。只有当员工确实有所成就时，他们才会有成就感，也只有当他们承担了重要的任务时，他们才会觉得自己重要。P.256 （作为领导，赏罚要分明，让奖赏真的具有含金量，否则就不会鼓舞士气）
54. 我们总是设法把工作分解为小单位，依照逻辑顺序安排工作流程，但是却没有理由一定要由工程师来为员工分析工作、安排流程，这种做法无非是迷信应该区分计划和执行罢了。我们有充分证据显示，如果负责执行工作的人能够预先参与工作的规划，那么计划将会更加完善，这正是“工作简化”技术的精髓所在。P.257
55. 在现代工业社会中，金钱报酬不再是重要的激励员工的手段，尽管金钱报酬的不满，将会降低工作效率。但是金钱报酬再高，都无法取代责任感或慎重的职务安排。反之，非经济性诱因也无法弥补员工对经济报酬的不满。P.260
56. （每个人都应该有管理的愿景）管理员工和工作的最终目标，是要使企业的所有成员实现管理愿景，而主要的方法是让每位员工承担重要的责任和掌握决策权。把工业社会区分为管理者和劳工，假定一个人不是管理者，就是劳工，反之亦然，其实是根本的逻辑错误。在企业中每个人都是工作人员，都必须有管理者的愿景。 P.276
57. 管理者的工作包括了五项基本工作：设定目标；组织工作；激励员工；为工作设立衡量标准；培养人才。一个人不会因为有能力设定目标，就成为管理者，就好像一个人不会只因为能够有办法在狭小空间中打结，就是外科手术的高手。外科医生改善打结的技巧之后，可以变成更好的外科医生；同理，管理者在所有这五个方面改善他的技巧和绩效的话，那么他就能使自己更加称职。P.286
58. 管理者不“操纵”人，而是激励、引导、组织好他人做好自己的工作。而他做好这一切事情的唯一工具是语言、文字或数据。管理者如果不能通过书写和口头文字或明确的数据来激励部属，就不可能成为成功的管理者。P.288
59. （好的管理者）许多人极力强调喜欢人、乐于助人和能够和别人相处融洽的重要性，认为这是管理者的重要条件。但是单靠这些条件绝对不够。每一个成功的组织，都有不喜欢别人、不帮助别人、很难相处的上司。但是尽管这类上司冷酷、不讨人喜欢、要求严苛，但是他培养了很多人才。他也比其他人缘好的上司赢得更多尊敬。他要求下属一丝不苟，也严格要求自己；他建立高标准，期望下属能够始终维护高标准；他只考虑怎么做才正确，绝不因人而异。虽然这些管理者通常才华横溢，但是他在评价下属的时候，绝对不会把聪明才智看得比正直的品格还重要。缺乏这些品格的管理者，无论他是多么讨人喜欢、乐于助人、和蔼可亲，甚至才智过人、能力高强，都是危险人物，“不适合担任管理者”。... 有一种无法学会的品质，一种管理者无法获取、却必备的条件。它不是人的天才，而是人的品格。P.290 （中国人常说：“学做事，先做人。”德鲁克应该会很赞同这句话。）
60. 管理者的首要职责是向上负责。P.291
61. 企业的每一分子都必须具备管理的愿景。企业的不同团体之间最大的差别不在于重要性，而在于不同的功能。P.291（职责不同而已）
62. 管理决策中最常发生的错误是只强调找到正确的答案，而不重视提出正确的问题。... 最徒劳无益的做法（即使不是最危险的做法），莫过于为错误的问题寻找正确的答案。P.293
63. 事实上，找出各种选择方案，也是我们激发想象力、训练想象力的不二法门，是“科学方法”的精髓所在，一流的科学家都具备这样的品质——无论他多么熟悉观察到的现象，他还是会把所有其他可能的解释都纳入考虑。P.300 （不要只考虑“标准答案”。受中国教育太久，尤其喜欢满足于找到答案就可以。）
64. 选择方案的内容因想要解决的问题而异，但是永远都需要考虑一个可能的方案：根本不采取任何行动。认为碰到问题时，就必须采取行动，这种想法纯属迷信。P.301
65. （重在执行）管理决策的本质就在于，员工必须执行这项决策，让决策发挥有效性。管理者制定的都是关于其他人应该怎么做的决策。因此，员工仅仅肯买账还不够，他们必须把执行决策当成自己的工作才行。P.303
66. （诚实正直的品格最重要）无论管理者受的通才教育或管理教育，由于将来情况将会与过去的情况不一样，在将来最起决定性作用的既不是教育，也不是技能，而是一个人诚实正直的品格。P.313 （确实，没有诚实正直的品质，难以想象一个人能够承担责任，能够积极主动的完成工作。而在当今的商业社会，“不靠谱”的人和事情太多，这让诚实正直更成为一种可贵的品质。此外，也要看到，诚实正直不等于愚蠢，而是一种极高的素质和智慧。就像天才难找一样，具有诚实正直品质的人更加珍贵。可悲的是，中国官场和商场常被提及的“会做人”，有时并不是诚实正直，而是溜须拍马，见缝插针。）
分享的是见识与眼界，他们决定一个人的定位与高度！
例文3
德鲁克——管理的实践 摘要
人力资源是所有经济资源中，使用效率最低的资源。
人力资源有一种其他资源所没有的特性：具有协调，整合，判断和想象的能力。事实上，这是人力资源唯一的特殊优越性；其他方面，无论是体力，手艺或感知能力上，机器都超过人力。
恐惧——产业工人的传统激励因素，在西方国家已经基本不复存在。恐惧不再是员工工作的主要动机
工作的组织方式必须设法让个人所有的长处，进取心，责任感和能力都能对群体的绩效和优势有所贡献。
企业必须要求员工的是，员工应该主动积极，以企业目标为努力的方向。而不是被动接受劳动力工作。
人的本性就是追求最好的表现，而不是最差的员工变成所有人的榜样。
企业对员工的另外一个要求就是员工必须愿意接受改变。
今天典型的训练计划往往把员工变得不知变通，缺乏弹性，只传授做生意的花招，而不要求全盘理解。当员工需要具备的技能和知识水平都越来越高时，企业也必须训练员工学习和抛弃所学的能力。
如果改变不能明显加强员工心理上的安全感，就必然会遭到抗拒。一方面，企业要求员工具备改变的能力，另一方面也必须积极采取行动，帮助员工建立改变的能力。
员工对企业的要求：通过工作，在职位上发挥所长，建立自己的地位；要求企业通过公平的升迁机会，实现社会正义；要求从事有意义的严肃工作。要求建立高绩效标准，具备组织和管理工作的高度能力。
要求员工对企业绝对忠诚，就好象企业承诺对员工负起百分之百的责任一样，都是不对的。
企业内部的经济体系不是采用市场经济模式，而采用“重新分配”模式，全体产品会按照预设的公式分配给企业成员。无论市场经济或计划经济，都是基本的经济形态，但是只有在企业中，两者的关系才如此密不可分。
企业管理层必须努力追求更高的收益，也就是必须提高生产，而员工注意的焦点却是，无论总产出有多少，怎么样才能分到更大的一杯羹。
对企业而言，必须把薪资当成成本。对员工而言，薪资是收入，是生计的来源。因此两者有基本的分歧：企业需要为薪资负担变通的弹性，个人所重视的却是稳定可靠的收入，依据的是个人工作意愿，而不是经济状况。对企业而言，利润是维系企业生存必需的，而对员工而言，利润是别人的收入。企业的获利能力居然决定了他的饭碗，他的生活，他的收入，对他而言，是屈从于外来统治，即使不是剥削，也是专制的做法。
企业必须有充足的利润，才能经营——这是企业最重要的社会责任。也是企业对自己，员工的首要义务。因此，企业管理者必须想办法说服员工利润的必要性，即使不是为了个人利益或公益。
必须假定每个人都想工作，不然将导致员工和工作的管理变得毫无希望可言。因此，管理层的任务是激发员工的工作动机和参与感，唤起他们的工作欲望。