自营与联营的优缺点分析
一、自营管理的特点
（一）保证商品质量。经商，商品是第一位的，商品的质量是企业的生命。自营管理是主任直接进货，在进货过程中直接检验商品质量，对于劣质商品严禁入店。
（二）灵活掌握库存，并能保证卖场商品丰满。库存决定利润，灵活掌握库存，实施多品种少数量、快进快消的战略，加快资金周转。同时，卖场必须商品品类丰富，让顾客有可选性。
（三）经营自主权大。销售第一，利润第二，有销售才有利润。根据不同季节、市场、消费群体，随时调整进销状态，如：商品变价，特卖会等。
（四）售后服务政策宽。退换货服务是对我们工作失误的补救，把最大的利益让渡给顾客，才会给商场迎来更多顾客，口碑有了，客流量自会加大。
（五）可以打造自己的团队。“成在经营，败在管理”。未来的竞争是人才的竞争。自营模式的管理人员都是从底层锻炼出来的。他们具有一定韧性。从而为我们企业以后发展奠定人脉基础。
（六）在市场上选择权大。因为是柜组主任去市场进货，打破了供应商随便发货的规律。商品好我们就进，不好就不进。在销售方面，我们可以选择送货到各县乡的集市上去，给消费者更大的利益，同时也宣传了企业。
综上所述，自营管理的优点为：利润高；便于管理；培养人脉；引领市场；方便售后。
二、自营管的缺点
占用资金大；占用人力多
三、如何解决这两大缺点
1、采取延付的方式，从供应商处争取最大的优惠政策。
2、勤进快销，多品种少数量，加快周转速度，缩短周转周期。
3、多种销售方式。如：送货下乡，批发兼零售。
4、多聘用有经验人员，精简柜组编制。
5、和当地学校联系，招聘实习生，减少费用。
四、联营的优势
（一）占用资金少
（二）容易引进大品牌，提高商场档次。
（三）人员少，费用低。
五、联营缺点
（一）利润低
（二）质量无法保证
（三）管理难度大
（四）不易形成自己的团队
第二篇：自营还是联营
货店在将经营风险转嫁给供应商的同时，也放弃了商品经营权力，主要商业行为集中在与供应商针对扣率和合作条件进行谈判，不太涉及具体的商品采购。
如今，百货店只关注品牌、供应商的管理，对商品本身的把握能力严重不足，经营能力退化，在长期放弃经营权的过程中，逐渐失去构成业态本质的要素支撑。
“现在不是店大欺客，而是客大欺店。”武汉商业集团总经理刘聪深有感触地告诉中国商报记者，现在有些品牌商或代理商非常强势，进哪个店，要什么位置，都是他们说了算，没有商量的余地。百货店甚至还要贴钱帮他们做店面装修，为供应商支付服务人员费用，但抽成却很低。而且，目前国内很多品牌实行区域代理制，这也给跨区域连锁经营的百货公司带来困扰，增加了百货公司和品牌谈判的难度和成本。
金玉华认为，百货店要想打开利润空间，必须寻求经营模式的创新，扩大自营比例。
“一定要走自营这条路，否则，今后百货公司没有任何竞争力。”刘聪也表示，在和品牌供应商的博弈中，百货公司只有走自营的模式才能掌握优势，保持竞争力。
自营难题
对于中国百货业来说，通过增加自营比例来寻求更大的利润空间是个非常诱人的目标。一些百货店甚至提出，要将自营的比例提高到30%以上。但问题是，目前国内百货公司在自营方面还鲜有成功的典范，如何通过自营来有效拓展盈利空间依然需要探索答案。
“在自营品牌、自购商品经营方面我们感觉难度还是很大。”广百集团董事长荀振英表示，自营对百货企业来说是个挑战。
3月25日下午，在第八届中国百货业高峰论坛召开的前一天，中日韩三国百货协会召开联席会议，国内多家大型百货企业的负责人参会。在会议上，两家大型百货公司的老总先后向日韩两国的协会负责人提问请教日韩企业做百货自营的经验。
不过，日本和韩国代表给出的答案却令人失望。日本百货店协会专务
理事饭岗濑一说，日本百货店自有品牌的比例并不多，只有5%。而韩国百货店协会常务理事高仁植则表示，韩国很多百货店都尝试过自营，但没有一个成功，最后都失败了。
尽管如此，欧美百货业在自营方面的突出成绩却显而易见。美国著名的百货公司梅西百货自营的比例接近50%，法国老佛爷的自营比例超过30%。与国内百货店相比，欧美百货店的平均净利润水平几乎高出一倍。美国零售商联合会副总裁丹尼丝告诉中国商报记者，美国大百货公司甚至拥有具有相当实力的设计团队，能够根据市场的需求推出深受消费者喜欢的自有品牌。
上海百联股份副总经理叶凯把亚洲国家和欧美国家百货企业在自营方面的迥异表现比喻为筷子和刀叉的区别。他认为，文化背景的差异对双方百货企业的经营模式影响很大，我们在看到刀叉的好处的同时也要看到筷子的长处，在当前的条件下，尽力将联营做得更好，也不要放弃对自营模式的研究和探索。
叶凯告诉中国商报记者，百联也在逐步推进扩大自营比例。但在这个过程中遇到的最大问题是，采购买手队伍与店方营业员队伍较弱，且采购环节与销售环节的衔接需要磨合，自营初期有可能综合效益反而不如联营。他说，自营模式细分为两种，一种是自有品牌经营，另一种是买断商品经营和代理品牌经营。就目前的状况而言，中国百货首先要从买断经营做起，打好基础，第二步才是自有品牌的开发设计与经营。叶凯透露，百联正在着手引进国外尚未进入中国市场的一些品牌。他们的方法是，先少量买断进货，在商场试销，进行市场测试，逐步增加补货买断量，并从中选择市场反映好的品牌代理经营。
“把目前仅仅只有几个百分点的自营比例提高到30%以上一定是个比较漫长的过程。”叶凯认为，中国百货的自营模式探索要循序渐进，不能盲目强调自营比例。
另一种看法
“我基本同意大陆同仁对自营的看法，但我还有不同的看法。”台湾汉神百货股份有限公司副总经理蔡杉源对中国商报记者说，无论采用什么样的经营模式，百货公司应该更加关注最核心的问题，那就是，只有赚钱的商场才是好商场。
汉神百货是南台湾地区百货业的龙头，是消费者心目中的第一百货品牌。但除了化妆品和内衣部分是商场买断经营外，汉神没有自营品牌。事实上，汉神掏钱购买的化妆品和内衣也是由品牌供应商派出的服务人员来销售的，因此，还算不上是完全的自营。
“我不反对做自营，但要看品牌的知名度和市场接受程度。如果两方面都是可以的，当然做自营，否则，商场还是应该去找更好的品牌进来。” 蔡杉源说，商场通过自营方式获取的商品往往都属于中间偏低的档次，大牌商品一般不支持商场自营的形态，因此，在利润总额上，联营品牌可能贡献更多。“所有的出发点都要从消费者的立场来看，因为他们是最终受惠者。”
蔡杉源认为，百货公司应该特别注重把商场作为一个品牌推广给顾客，想办法扩张商场的知名度，打造商场的强势地位。这样，消费者最终记住的是商场。若在经营过程中刻意强调品牌的强度，那么，商场就会处于弱势地位。
“百货公司要把品牌作为桥梁，最终直接找到消费者，而不是让消费者被掌握在品牌手中。” 蔡杉源说，其实有很多行销手段可以来帮助商场跟顾客进行直接的联络和沟通，提升商场的知名度，使品牌和商场实现和
谐发展。
“我的方法很简单，通过掌握会员，定期跟会员互动。这些活动不透过品牌来进行，而是在互动的时候把需要的品牌拉进来，把其他品牌的客户介绍给参与活动的品牌。” 蔡杉源认为这是一个双赢的办法，在提升商场知名度和影响力的同时，也让品牌获得了好处。他说，商场打造顾客忠诚度的关键是为其提供更多附加的服务，让顾客产生尊荣感，而不是简单的价格比拼或眼前利益的争夺。另外，商场也要站在品牌商立场上，
为其长期利益考虑。
“这些做法背后的核心是把百货商场当作一个品牌来经营。” 蔡杉源说，只要百货商
场自身的品牌足够强大，就不会被商品品牌制约。
半淘宝模式
当当的百货此前已经经营了几年，20xx年就有的“店中店”是最早的尝试。现在，当当网上主要采用两
种模式经营：自营和联营。
当当网的用户会发现，除了那些大牌的产品外，当当上越来越多地出现那些质量好的陌生品牌。这正
是当当百货自营部分要主力做的生意。
按照黄若的设想，当当网百货重点要做的是那些MIC（MadeInChina）的产品，这些产品有质量保证和
新潮的设计，唯一缺少的是国内的渠道和市场营销技能。当当可能会扶持一批这样的企业——事实上，这
部分将可能成为当当网百货最大的利润来源。
黄若为当当的百货构建了一个橄榄形的品类模型。80%是大多数人的需求，5%到10%是比较低端的、
怪异的、个性的，再有5%到10%是为满足那些特别高端的、标新立异的顾客而采购。
目前当当网这部分自营的产品占了销售额的50%到60%。此外，则是当当的联营伙伴提供的商品——
他们不会放在当当的仓库里，顾客下了订单付了钱后，由当当的这些联营伙伴把产品快递给客户。
这些联营合作伙伴会给当当带来三种收入，首先是收“摊位费”，一个月几百元，开放自身的系统平台
给对方；其次是按交易额提取佣金，一般在2%到3%不等；此外还有位置性收费服务，就是特殊的推荐广
告位等等。这种联营在操作模式上与淘宝一般无二。
毫无疑问，当当网的自营业务要比联营利润高。但在初涉百货之时，要想先满足品类的多样化，当当
网必须接受联营模式。当当网COO黄若透露，目前当当网的百货部分以五六个品类为主推，共约几十万种
商品。
除了那些采购来的商品外，当当尚且没有计划像屈臣氏那样做自己品牌的产品。MIC将可能成为该公
司最大的利润增长点。
黄若计划为百货业务的推广增加投入，其“期待的增长值是200%”——而投入更多的是围绕物流的投
入。
而在黄若的计划表上，让联营的商家把货存放在当当网的仓库里已经是一项重要工作：一旦顾客下了
订单，就可以由当当的仓库中统一配送，这样既安全又可以提高效率。这被当当网内部称为“铺货式联营”，
但尚需时日，因为需要系统、仓储、供应商几方面的全面支持。
现在，黄若为当当百货盈利找到的方法是 “把零售成本降到最低”，成功的理想值是“小于等于线下的
二分之一”。而他为当当百货制定了三年发展计划，在这三年中，该公司的百货销售只能维持一个低毛利率
的水平。