即使在电商飞速发展的今天，7-11依然保持着健康、快速、合乎理性的发展规模。这个发端于美国，中兴于日本的便利店如今已经遍布世界。他们俘获用户的关键，就是令人发指地不断改善顾客的体验。比如，时刻关注天气变化，来决定到底主要卖冷饮还是热咖啡。

7-11已经成为日本消费文化的一个代表，但其实，他来源于美国。它的前身叫南大陆制冰公司，诞生于19xx年，主要制造冰块。后来为了扩大经营规模，这家公司开始售卖洗衣粉、面包、鸡蛋、酸奶等日常用品。十年之后，这家公司更名为7-11.这个名字的含义是，倡导一种早睡早起的生活，七点起床，十一点睡觉。

19xx年代，日本伊藤洋华堂的铃木敏文将7-11引入到了日本，才开启了7-11的伟大之路。大约这个时候，铃木敏文的生命开始和7-11产生了交汇。

19xx年，7-11连锁加盟店发展到69家，营业额突破了48亿日元，更为可喜的是福岛县郡山市的虎丸店，创出了24小时全天候营业的业界新例；19xx年，连锁加盟店多达1000家；19xx年，连锁加盟店达到了2000家；19xx年，连锁加盟店翻了一番，达到4000家之多；1995

年，连锁加盟店超过了6000家；19xx年，连锁加盟店达到了8000家；20xx年，连锁加盟店发展到9125家……到了19xx年，泡沫经济崩溃时期，这家公司依然逆势增长，。 铃木敏文是个有远见的企业家，他不仅依靠伊藤洋华堂这个大财阀，而且也敢于和墨守成规的财阀做出变革的斗争。那么，他究竟为何能让7-11成为零售业的王者呢？让我们慢慢分析一下他的经营哲学——他的哲学不仅仅是对传统零售业的反思与前瞻，更对电子商务领域有着借鉴作用。

深入人心的用户体验 铃木敏文要求每一个管理者要对每一种产品、每一个店铺、每一个员工都要有充分的了解。他特别要求每家店

好的体验。比如，7-11卖盒饭，有些顾客到晚了，盒饭售罄。这时候，7-11的店员会提醒你，去隔壁的便利店也能买到，有的甚至还给你推荐他们家的那种盒饭好吃。

这对很多企业来说是难以想象的，就好比你去索尼的柜

台问松下的店铺在哪。铃木敏文以为，给客户好的服务才能让获得他们的认可。他自己也善于听取消费者的意见，比如，有个顾客给他写信，说价签标错了，但员工当时态度不太好，只是冷冷地说，标错了，不是这个价格。

铃木马上给这家店铺写信，要求整改，犯错必须道歉。 铃木敏文的确对大部分产品有着惊人的了解，而且他倡导一种新的生活方式来改善用户体验。比如说，经过证明，桃子放在冰箱里三个小时之后的味道是最甜美的，于是，他就在店铺里张贴海报，告诉消费者7-11的桃子举世无双；大米也是如此，长时间存放大米会影响口感，7-11提出，要把大米放在冰箱里，而消费者每次购买都要适量。

7-11很多产品是供货商提供的，并没有写明使用方法。针对这样的产品，铃木敏文要求员工自己试吃、试用，然后为消费者提供使用的方法。 比如，他们曾经售卖一种方便面，包装上没写使用方法。铃木敏文让员工自己挨个泡，结果找到了最佳口味的水

量，然后贴了一个小告示贴在方便面的包装上，告诉消费者怎么泡。再比如说糖果，每次有新产品来，铃木都会要求员工观察，糖果几天会化开。然后提示消费者要在几天之内吃完。 我们不得不钦佩日本人对服务的追求。那些整日叫嚣用户体验的公司，应该面对苍穹、扪心自问，能否做到7-11对用户的真正体贴，哪怕只做到10%也好。

防止销售额至上 这一点非常重要，可以说，正是放弃了单纯追求销售额的策略，才让7-11安全渡过了泡沫经济，并且逆势增长。在经济高速发展的时候，销售额自然不用费劲儿就能随势而涨，但到了低迷时期，提升10%销售额都极为艰难。铃木敏文的策略是，注重利润率的增长，减少库存。“剔除销售不好的产品，只卖那些好的产品，所以我们必须用严苛的目光来审视库存。”

其实铃木敏文没有什么特别好的方法，就是“审视每一件商品，仔细思考。”他要求每一个店员都要汇报每一件产品的情况，那些不好卖的东西要迅速清除。他提出了“单品管理”的概念，这是一项复杂的工作，但的确能提升利

润率。 铃木敏文还指出，除了控制数量，更要紧的是提升产品的品质。他举了一个例子，比如7-11不断更新红酒杯的样式，有店员说，附近的很多人都买过了，为什么还要更新？铃木敏文的回答是，只要产品好，一定会有人重复买，不断更新的。事实也是如此。

铃木敏文对单品的管理让人发指。7-11推出的红豆饭广受欢迎，但他们刚开始做的时候，味道相当一般。铃木敏文让负责红豆饭的员工进行了仔细调研，最后发现，红豆饭用蒸笼蒸才会激发红豆的香味，而当时店里都是用水煮。于是，铃木敏文下令，每家店铺都购置了大型蒸笼，一时间，日本大街小巷都是红豆味儿。 在产品关注方面，还有个故事能引人深思。当时，有个高管向铃木敏文推荐新业务，他说，零售业现在几乎饱和，要想持续发展，就要进入新的领域，比如开个饭馆啥的。铃木敏文问他，你吃过7-11的便当吗。那哥们说，没有。铃木训斥他说，如果连自己的产品都不够了解，不想着提升已有业务的品质，即使让他干了新的行业，也肯定不会成功。

严苛的管理 咱们说了单品管理，而在日常管理上，铃木敏文也从不妥协。他专门印制了“工作计划表”，让每一位员工清楚何时做何事，计划表的横轴是以小时为单位划分的24小时时段，纵轴填写的是店员姓名；工作计划用直方图的形式在表中体现出来，直方图的起点和终点分别表示工作的起始时间和结束时间，工作内容填写在直方图的中央；工作项目有清扫、订货、检验商品、商品上架、检查商品鲜度、布置商品陈列、检查温度、报刊退货（这是7－11惟一可以退货的商品）、补充消耗品、货币兑换、制定销售日报，还有“空闲时做其他事”、“下班后到车站周围走走看看”、“把东西放回原来的地方”、“空闲时不要窃窃私语”等各种指示和提醒语……他十分重视事后的检查与评估，专门颁行了“工作检查表”，列出所有作业项目，每个店员对照各个项目的要求检查自己的执行情况；这种检查一般以每半个月、一个月、二个月、三个月为单位进行：“工作检查表”由本人和其他相关人员分别填写，采用“0”和“X”标度实行两段式评估，或者用1～3标度实行三段式评估，也有的用1～5标度实行五段式评估…… 为了规范结算时的待客行为，他专门印制了“待客行为效果表”，要求每一位店员不折不扣地做到：顾客结算时，

必须高喊“欢迎您”；面对顾客时，同事之间不能窃窃私语，不能随便聊天；要清楚地说明每件商品的名称、价格，同时结帐；确认顾客预交款时，在未完全算完帐之前，不能把预交款放进收款机；在顾客购买盒饭或食品时，要询问“需要加热吗”；顾客等待时，一定要说“让您久等了”；只有一个人结帐，而有很多顾客等待时，要向同事高喊“请给顾客结帐”；当很多顾客在另一处等待结帐时，要说“请到这边结帐”；加热后的商品必须手持交给顾客，以保证商品是温的……

他根据自己多年的经验，把他的管理哲学命名为“假设与验证”。这并不是一个什么玄妙的哲学，比起“敬天爱人”来更加浅显易懂，但很少有人能在实际工作中灵活有效地运用。

我们试着从7-11订货系统来验证一下这个简单的理论。铃木敏文认为，持续关注才会有假设诞生，才能得以验证，而持续关注的核心是专业体系。比如，他先假设，7-11里卖的米饭和饭团是不同种商品，所以需要不同的专业人士来管理订货体系。这些专业人士的任务就是验证数据的可靠性，从而提升品质。

基于这个思想，7-11里都会有6、7个店员负责订货，他们不仅要关注单件产品的销售情况、完成订货，还要从早中晚三个时段来分析货品流转。 这个思想的进一步升华，体现出铃木敏文对于数据化的独特观点。在零售业，曾经有人提出过开办无人管理超市的想法，也就是说，从进货到销售，都实现无人化管理，数据都基于POS机和计算机系统。

铃木敏文对这种想法不屑一顾，他坚持认为，POS机和计算机系统，都需要人的掌控才能焕发生机，单品管理才能让商品和服务具有灵魂，打破消费者的疲倦感。 伊藤洋华堂每周高层都会一起午餐，吃食是从一家高级餐厅定来的外卖，味道不错，但吃的次数越多，大家就越觉得乏味。铃木说，这就是消费者的疲倦感。他以为，就食品来说，要考虑大家不同的口味。很多店铺认为，凉面这东西适合夏天吃，清爽可口，童叟无欺。但很多商家没想到的是，天冷的时候，吃惯了那些暖心暖胃的食品，偶尔也想吃口凉面去去火。这就跟大冬天的很多人吃冰激凌一个道理。

所以，验证假设这个理论的核心，其实还是从消费者出发，不放过任何细节。

关心那些看似没用的东西 比如气温和天气的湿度。铃木以为，这些看似与事业无关的事情恰恰能发现人们生活方式的改变。其实这个观点真的很简单，比如天气变冷了，大家就要开始喝热咖啡；天气热的时候，人们就需要喝凉爽的饮料。但能做到这一点其实也不容易。铃木敏文要求店长每天都要询问店员，今天天气如何、温度是多少，下周呢，下个月呢，全年呢？

第二篇：令人发指的用户体验

用户体验

——用户使用产品过程中建立起来的纯主观感受

7-Eleven（商标中的表记方式为：7-ELEVEn），已成为便利商店的国际共通语言，最初7-11的经营理念是在非正常营业时间（晚7点至第二天上午11点）仍能够提供零售服务，现在已经发展成24小时全天候营业的零售商了。商店已经成为如本消费文化的一个代表，遍布美国、日本、中国大陆、新加坡、台湾、马来西亚、菲律宾、瑞典、墨西哥、巴拿马、挪威、加拿大、澳大利亚、印尼等国家和地区。他们虏获用户的关键，就是不断的改善顾客的体验，比如，时刻关注天气变化，决定到底是主要买冷饮还是热咖啡。

7-11前身叫南大路制冰公司，诞生于19xx年，主要是制造冰块，后来为了扩大经营规模，这家公司开始售卖洗衣粉、面包、鸡蛋、酸奶等日常用品。十年之后，这家公司更名为7-11，这个名字的含义是倡导一种早睡早起的生活，7点起床，11点睡觉。

19xx年，7-11连锁加盟店发展到69家，营业额突破了48亿日元，更为可喜的是虎丸店创造了24小时全天候营业的业界新例；19xx年，连锁加盟店达到了1000多家；19xx年，连锁加盟店达到了2000多家；19xx年，连锁加盟店翻了一番，达到了4000多家；19xx年，连锁加盟店达到了6000多家；19xx年，连锁加盟店达到了8000多家；20xx年，连锁加盟店发展到9125多家??到了19xx年，经济泡沫崩溃时期，这家公司依然逆势增长，铃木敏文托管了7-11，成为这家美国便利集团的实际掌控者。

那么，7-11做到如此成绩的背后究竟有什么原因呢？

1. 深入人心的用户体验

铃木敏文要求每一个管理者要对每一种产品、每一个店铺、每一个员工都要有充分的了解，他特别要求每家店铺都要对员工进行服务方面的培训，让他们给消费者最好的体验，比如，7-11卖盒饭，有些顾客晚到了，他的店员会提醒你，去隔壁的便利店也能买到，有的甚至还会给你推荐他们家的哪种盒饭好吃。这对很多企业来说是难以想象的，就好比你，去索尼的柜台问松下的店铺在哪里，铃木敏文以为，给客户好的富裕才能让他们获得的认同，他自己也比较善于听取消费者的意见，比如，有个顾客给他写信，说价位标签错了，但是员工的当时态度不太好，只是冷冷的说，标签错了，不是这个价格。铃木马上给这家店铺写信，

要求整改，犯错必须道歉；而且铃木的确对大部分的产品有一定的了解，他倡导一种新的生活方式来改善用户体验。比如说，经过证明，桃子在冰箱里放置三个小时之后的味道是最鲜美的，大米也是如此，长时间的存放会影响口感，7-11提出，要把大米放在冰箱里，而且消费者每次购买都要适量。7-11的很多产品都是供货商提供的，并没有写明使用方法，针对这样的产品，铃木要求员工自己试吃，然后为消费者提供使用的方法，比如说他们售卖的方便买，铃木让员工一个一个泡，结果找到了最佳口味的水量，并贴了一个小告示在方便面的包装上，告诉消费者怎么泡

2. 防止销售额至上

这一点十分重要，可以说正式放弃了单纯追求销售额的策略，才让7-11安全度过了泡沫经济，并且逆势增长，在经济高速发展的时候，销售额自然不用费劲儿就能顺势而涨，但到了低迷时期，提升10%销售额都极为艰难。铃木的策略是，注意利润率的增长，减少库存。他要求每一个店员都要汇报每一件产品的情况，那些卖的不好的东西要尽早的清除掉，提出了“单品管理”的概念，能提高利润率。

3. 严苛的管理

铃木在日常的管理上，铃木也从不妥协，他专门印制了“工作计划表”，让每一位员工清楚如何做事，计划表的横轴是以小时为单位划分的24小时时间段，纵轴填写的是店员姓名，工作计划用直方图的形式来表现，工作内容写在直方图的中央，工作项目有清扫、订货、检验商品、商品上架、检查商品鲜度等等，还有各种提示和提醒语。他还定期的检查员工的工作情况

4. 关心那些没用的东西

比如气温和天气的湿度。铃木认为，这些看似跟事业无关的事情恰恰能反映吃人们生活方式的改变，比如天气变冷了，大家就要开始喝热咖啡；天气热的时候，大家更喜欢喝凉爽的饮料。但是能做到这一点也十分的不容易，铃木要求店长每天都要询问店员，今天的天气如何，温度是多少，下周呢，湿度怎么样??