经营战略创新与变化
在如今这个潮起潮落，风云变幻的市场中，今天的明星企业，明天可能就如流星般陨落，很多发出豪言壮语，宣称要做百年品牌的行业领导者几年后就不见了踪影，让我们唏嘘不已。造成这一情况的原因是多方面的，有一种普遍的说法是：因为这些企业的长期经营战略坚持不够，变更、偏离，最终导致失败。的确，因为盲目更改经营策略，变更战略方向导致失败的企业很多，但是，更多的企业失败不是失败在战略的不够坚持上，笔者认为，很多企业反倒是失败在了对于经营战略的过于坚持上。在今天这个各方声音都在倡导企业长期经营战略要坚定不移，专注坚持的时候，我为那些坚定奉行企业经营战略必须长期不变的“战略坚守者”们敲一下警钟——偏执的奉行经营战略长期不变将把企业带上不归路。
所谓战略坚守者是指那些不能根据市场客观环境的变化适时应变，调整自身经营战略或预见性地提前改变的企业。反之，那些能够跟随市场变化而顺应改变，甚至是引领市场前行的企业，不仅可以兴旺发展，还能长久生存。
市场的变化就像一条曲折蜿蜒的道路，企业则像一辆汽车，如果汽车不能跟随道路的发展走向及时改变方向，而是一直朝着一个方向前行的话，将慢慢远离市场。这个道理很浅显，但是，很多企业往往在所谓的“战略坚持”中远离了“道路”，远离了市场，也远离了消费者。传统的管理教科书告诉我们，企业的经营战略要长期保持不变，轻易动摇的话将失去战略的意义。这句话没错，但是，如果战略的前方就是悬崖，我们还要继续坚持吗？而在市场中，被迷雾笼罩，被鲜花掩盖的断崖绝地还少吗？
笔者认为，真正的经营战略是要有所变通，有所取舍的——当企业遇到暂时性的困境时不要放弃，不为诱惑与艰辛所扰，继续坚持奉行既定战略；但是，当市场客观环境发生不可逆转的本质性改变时，即使我们依然在原有的经营战略指引下不断发展且利润丰厚，也要果断进行经营战略的适时改变，甚至发动一场彻底的经营革命。
企业经营的的第一要务就是根据市场的变化来淘汰、演进自己的产品、营销模式，甚至是经营方式。因为，你不去这样做你的竞争对也会去这样做，等竞争对手去做的时候，也就是市场与消费者抛弃你的时候。反之，不被昨天的成功所束缚，继续探索前行，才是持续成功的方法。春秋时期，著名军事家孙子曾经精辟的概括了如何面对过往的成功与经验——“战胜不复”，即过往成功的经验是不能重复的，因为你自身的情况在发生变化，竞争对手在发生变化，客观环境等都在发生变化，因此，如刻舟求剑一样的复制特定环境下的成功经验必然遭致失败，只有不断求变，不断顺应或改变市场环境，企业才能在这个动态变化的过程中胜出。
面对市场的不断变化，企业的应对策略也千差万别，归纳总结，大致可以分为四类，这四种选择决定了企业的竞争力，也决定了企业长远的命运。我们下面来逐个解析。
1、市场改变，我不变
在市场中有一些企业，尤其是曾经凭借一套经营模式取得过成功的企业，他们因为曾经取得过成功，而一直沉浸其中，认为这种成功方式可以复制与延续，继而总结成企业的盈利模式与经营文化。随着时间的推移，虽然市场环境发生了变化，但企业若跟随改变，革新经营模式或产品必将损害原有的盈利模式与盈利产品，但凡成功的企业都很难从这个思想的桎梏中跳出来，不到万不得已时是不愿意自己革自己命的，更何况目前获利与经营状况良好。这些企业不愿意改变经营方向与模式，不愿意革新自己的产品，更不愿意改变现在对自身非常有利的市场格局。但事实却是，客观环境一旦发生逆转，是主观力量所无法改变的，坚持与对抗就如逆水行舟，不仅徒劳无功，最终还会被市场淘汰。此时如果你自己不发动一场经营变革，就等于给你的竞争对手创造了机会。
百信鞋业曾经依靠家族的凝聚力与抓住了时机等原因取得了5年间全国发展100多家连锁鞋城的骄人业绩，资产一度超过30亿。他们把曾经成功的经验进行了总结，并且进行不断的复制，但是，在市场环境发生巨大改变的今天依然沿用当初获得成功的经营方式，逐步开始被环境淘汰。百信除了沿用曾经的营销模式外，还继续奉行曾经的经营理念——以为家族的核心凝聚力可以变成企业的核心竞争力，于是，大量、优先使用亲朋好友担任企业核心关键岗位负责人。
家族式企业的确有其自身的优势，但是，当企业发展到一定规模后，没有科学的管理制度辅助，依然采用原始的任人唯亲的家族式管理模式，使百信离今天的市场越来越远。创始人李忠文几乎把所有核心和重要部门的权力都交给了他的亲友，以“情”管理企业，缺乏科学的约束与制衡机制，结果导致管理层个个是拿回扣、内部斗争与官僚作风的高手，在企业管理与市场营销上却毫无建树。缺乏与时俱进的科学管理使百信今天已经奄奄一息，连锁店更是难见。市场发生了改变，企业结构也发生了重大改变，而其经营理念与营销管理方式却依然停留在原地，最终被时代所淘汰。
上世纪末，寻呼机非常流行，几乎人手一部，寻呼台的生意也非常好，很多寻呼台都制定了扩大规模，增加基站等长远战略计划。但是，辉煌持续了不久，风云突变，手机价格巨降，迅速普及，直接威胁寻呼机市场。这时寻呼台企业中分为两派：一派是维持既定战略，同时在战术上采取降低服务价格、提高服务质量等手段，想以此对抗抢占市场的手机，抢回市场份额；另一派则及时调整战略，转而做移动电话制造商、服务商，或改行从事其他行业。结果，持第一种观点的企业随着寻呼机退出历史舞台而一起销声匿迹，持有后一种观点的企业则躲过了行业消失的灭顶之灾并抓住了新行业的发展机遇。
2、市场改变，跟随改变
跟随型企业分为两种，一种是被动型跟随企业，一种是主动型跟随企业。市场中大多数企业都属于前一种——跟随市场的变化而进行适应性调整，此类企业多为市场中的追随者，他们的眼光只能看到身边的企业与行业的领导者，基本是紧跟市场领导者的脚步，无论是技术层面、营销层面，还是战略层面，均采取模仿跟随的策略，这样虽然没有被市场所抛下，但是随波逐流也难以在市场中取得骄人的成绩。市场的领导者开创出一片市场，获得了最丰厚的市场回报，接下来追随者大量涌入，来分食已经稀释的市场利润，自然僧多粥少。
做一个跟随改变的企业很容易也很辛苦，说其容易，是因为不需要太高远的战略眼光，门槛很低，大家都可以轻松采用这样的策略，而说其困难，则正是因为门槛太低，竞争过于激烈而生存艰难。这样的经营模式属于相对低层次的，他们追赶趋势是被动性变革，而非初于战略的考量，这样的企业根本就没有自己清晰的战略，或者说跟在成功企业的后面就是他们的战略。
笔者曾经就职的一家二线家具企业就是采用这种策略——产品设计上
“扒”一线品牌或国外品牌外观。没有自己的设计研发部门，导致的结果就是，虽然省去了研发费用，但因为大部分企业都采取同样的方法，导致严重的同质化，最终拼的是价格，而一线品牌则在他们模仿与打价格战的时候不断开发新品，去赚最丰厚的利润。这家企业不仅产品上模仿，在管理与营销上也是效仿同业，这种跟随策略使该企业经营了近十年却一直停留在年销售几百万的规模。
还有一类跟随型的企业属于主动跟随型，这样的企业虽然没有高瞻远瞩的战略视野，但是也从未被时代与市场所甩下，这样的企业之所以能够生存的很好是因为他们不是跟随行业的领导者前行，而是跟随市场前行，跟随消费者前行，跟随时代前行。由于他们此种跟随策略明显强过跟随在他们身后的被动型跟随企业，所以这类企业虽然没有突破性发展，但是却也都经营稳健，很多都是行业的领军企业。典型的代表就是同仁堂药业。
“同仁堂”于1699年创建，历经三百多年的风风雨雨，最终由一个小作坊式的药房发展成为一家资产过30亿的本土药业龙头。同仁堂当初因为药品品种齐全，货真价实，童叟无欺而立足，其后二百多年间也一直维持着极高的声誉与业绩，但是，进入20世纪，传统中医中药相较科学程度不断发展的西医西药还是具有相当的局限性。尤其我国改革开放后，西医西药对我国中药市场产生了巨大冲击，面对压力，同仁堂没有固守昨天的辉煌，也没有武断的否定西方医学。而是汲取西方医学的精华融入到自身，创造出了众多世界独一无二的优秀产品。一位外国朋友到北京来玩，她告诉我，他们来中国旅游其中一个内容就是到同仁堂买一些中药，自己使用或送给亲友。同仁堂不仅在产品上不断变革创新，在营销手段与管理方式上都与时俱进，近期又进行渠道变革与营销创新，与时代共同发展，由此成就了同仁堂不论客观环境如何更替变迁，在漫长的三百年间一直保持中国中药第一品牌的金字招牌。
3、预见市场未来的变化，提前改变
这类企业有着敏锐的洞察力与成熟的战略思想，他们懂得从市场即将发生的改变中发现并把握商机，他们不见得是市场的领导者，企业规模也不一定很大，但是他们却可以在几乎没有竞争压力的情况下在市场中成长、获利。
中山聚龙金属首饰有限公司是一家生产指甲钳的企业，主导品牌为“非常小器”，像它的名字一样，他们的产品是很小的器具，但是他们却把这个很小的器具做出了非常的成绩。当初我国的指甲钳市场很小，也很杂乱，产品品质普遍偏低。非常小器老板梁伯强看准了未来将是优胜劣汰、精品生存、品牌为王的市场格局。于是其奔走全球146个国家进行考察。归国后确定了不求做大，但求做强，走精品路线，创自主品牌的道路。这在十多年前，多数以代工为生的中小企业中，
这种想法是超前的，但是，同时也具有相当的风险，因为代工有收入保障，自主品牌则没有，前期还要投入大量的设备与研发经费。但是，今天看来，“非常小器”的预见是正确的，当年为其他品牌做代工的企业多数都已灰飞烟灭，而非常小器则越做越强。在今天这个企业强不一定要大，品牌就是印钞机的市场环境下，足见其当年的远见卓识。非常小器推出了“盛雅伦”与“非常小器”两个品牌，产品出口到国外多个国家，位列全球前三甲，亚洲第一。并成为我国指甲钳行业标准的起草者。虽然企业规模并不大，却是名副其实的隐形冠军。由此可见，战略的视野并非只有航母级的企业才适用，只要看的远，看得准，再小的企业组织也能获得无人匹敌的相对优势。
始创与19xx年的香港老牌企业利丰商贸集团也不是一家很大规模的企业，但他们同样是走在市场前面的智者。利丰商贸在一个世纪前就开始进行商贸业务，进入新时代后也面临着经营模式转变的问题，但有所不同的是，他们不是与时俱进，而是先人一步。他们在多年前就率先利用了网络的强大力量，整合了全球各地质优价廉的原材料采购基地及最廉价的劳动力所在国的企业。生产制造与采购网络从中国、印度拓展到加勒比海、地中海等地，全球合作商超过一千家，后又介入物流领域。利丰可以根据客户的订单需求来组合设计生产内容。比如，一个客户需要价格优先的产品，那么利丰就会以保证质量的前提下选择价格最低廉的制造组合：寻找离客户较近，最便宜原材料供应商，劳动力便宜的生产商，采用海路运输等，以减少物流成本。如果客户要求的是品质优先，那么利丰就在全球寻找最好的原材料与最好的生产企业合作。总之，利丰总是能通过全球的网络为客户提供量身定做的解决方案。而网络即时化的模式还大大地降低了库存成本，由此极大地提高了企业的市场竞争力。此时的利丰扮演的是一个网络整合者的角色，他把世界各地的一颗颗珍珠根据客户的需要进行不同的组合，串成最完美的珍珠项链。可以说利丰什么都没有，但是却又什么都拥有。
在今天看来利丰的经营模式已经开始被普遍接受与模仿，但是，今天的利丰又在向更新的领域探索，去预见明天。
4、改变市场未来
这类企业不仅要有高瞻远瞩的战略视野，更要有很强的实力与精妙的营销手段来支持。先说说采用此种经营战略的企业成功后的回报：可以获得市场开拓初期无人竞争的丰厚利润，并且可能一直成为这一市场的霸主，甚至是垄断者。 以我国一家卓越的微波炉生产企业——格兰仕为例，其没有尖端的技术，在没有明显差异化的产品与市场中，格兰仕就在生产成本上发力，不断改变未来市场的格局与游戏规则——其微波炉产能为160万台时，把出厂价格定在80万台微波炉的成本价，产能330万台时把出厂价定到160台的成本价，当产能到1600万台的时候，出厂价格就定在了800万台的成本价。这种改变市场的方式意味着绝大部分微波炉生产企业将被淘汰，也让很多打算进入这个行业的潜在对手望而却步。格兰仕因此掌握了市场的绝对控制权与话语权，它的动向也决定了微波炉市场未来的走向。
今年6月，美国伊士曼柯达公司宣布，将于今年停止生产其公司旗舰产品———拥有74年历史的柯达彩色胶片。对于一个曾经胶片及拍摄市场的霸主而言，象征柯达帝国的柯达彩色胶片的停止生产，意味着什么呢？失去核心产品？丧失了竞争优势？亦或是一个产业帝国的没落？都不是，对于柯达来说，这一幕早在他们的预料之中，甚至是他们自己亲手推动了彩色胶片退出历史舞台。二十年前，随着科技的进步，数码技术在逐步走进普通百姓的生活中，作为胶片生产行业龙头老大的“柯达”，当年在看不清未来市场时，决定创造未来的市场。他们看到了在军事与航天领域应用的数码成像技术，断定未来的市场中，方便的数码拍照完全可以取代传统拍照设备，于是，在市场这一趋势形成前就主动变革，把当时利润丰厚的传统胶片业务大部分关停或出售，转向趋势不明，利润有限的数码业务，于19xx年研制出了第一台商业数码相机。如今看来，拍照市场的确如其预料，走进了数码时代。今天柯达停止了彩色胶片的生产，证意味着他们二十年前来自我淘汰的谋划彻底取得了胜利。真正的强者也永远是自己左脚与右脚的博弈。
作为一个强者，成功的确可以获得巨大的利益，反之，他的失败也同样会带来毁灭性的打击。中国保暖内衣市场的开拓者就遭遇了这样一个强者的厄运。其开创了一个几百亿消费空间的保暖内衣市场，但是，待其花费巨资将市场教育成形后，其它厂家一哄而上，来抢占分食市场蛋糕，而这时这个市场的开拓者却因资源耗尽，无力与众多精力充沛的对手竞争，白白为别人做了嫁衣。今天在保暖内衣市场很难再见到这位开山鼻祖的身影。
这位保暖内衣市场的开创者可以说是拓展了一条全新的道路，其前瞻性的战略眼光与实力都很出众，但是，企业的经营不仅仅是要靠预见未来的眼光与开拓未来的思路，更要有过硬的综合能力，战略、管理、营销、资源，任何一个方面的缺失都可能导致企业失败。
以上介绍了4类企业在应对市场变化时采取的不同方式，从中我们可以看到，企业想要生存与发展，经营战略必须能够灵活变化。企业想不在市场中被淘汰出局，至少要能够做到跟随市场的变化进行相应调整，想要生存的更好就要预见市场未来的变化或开创未来的市场。也许我们做不到，但是至少要去想，要想到，而后努力的去做。对于中国的市场环境与企业的平均营销水平，做第一种类型不可取，做第四种类型可能不具备条件，最现实的做法是从第二种类型做起，求立足生存，向第三种类型努力，求发展与长存。但切忌因为眼前的利益而停留在第二种类型的企业，因为，在未来的市场中，这样的企业将越来越难生存，更不要谈发展壮大。
客观环境发生颠覆性改变时企业的经营战略要改变，企业自身发生质变时经营战略也要改变，变化是市场游戏规则中永远不变的一条铁律，对企业而言，经营战略的创新与变化则是一场永不停歇的革命。
第二篇：质量经营战略与变革
