公司对标分析报告
自局开展管理提升活动以来，我公司高度重视，按照局《关于印发“局属单位对标工作安排”的通知》（xxxx﹝2012﹞xxx号）文件要求,紧紧围绕局管理提升活动的指导思想和工作原则,及时制定公司管理提升活动对标工作计划。开展对标工作，是公司实现可持续发展的必然要求，是查找不足、开源节流的有效措施,是提升企业整体管理水平的实际需要,也是加快企业技术创新的重要手段。为了全面开展好对标工作，公司组织学习了局属单位对标工作安排，客观分析了目前管理现状、各业务领域存在的主要问题和管理短板，同时汇总并形成了我公司对标的重点学习计划.按照学习计划，我公司先后组织公司主管领导带领各职能部门赴x公司、xx公司、xxx公司、xxxx公司开展对标工作。通过学习标杆企业的先进做法和经验，深入分析公司业务管理现状、存在的主要问题和不足，总结了下阶段需要关注和大力改进的工作方向。现将公司各业务对比分析情况汇总如下:
一、管理制度建设工作
对标单位：x公司
x公司整个管理体系内各项制度具有全面性、合理性、可操作性和指导性等特点，每项制度内容简洁、具有很强的指导性和适用性，同时管理体系内的制度覆盖公司各个方面，从而为全公司全面实行制度管理工作提供了非常好的依据.
我公司成立较晚，虽然通过近两年的努力,编制完成了公司的管理制度。但通过对比，发现我公司的管理制度还有很多不足，主要表现为：一是制度建立不全，还有很多工作至今未建立起相应的管理制度,目前公司的管理体系还不能全面覆盖到整个公司的各项工作管理过程中，同时已有部分制度细节也不够完善;二是已建立的部分制度适用性不够，不能有效成为一些工作开展的依据；三是可操作性不强，在实际应用中过于繁琐、难以理解，难以执行;四是整个管理体系中，工作职责界定不明确，需要进一步划分。
改进计划:1、6月底之前根据公司下发的企业管理信息系统运行管理暂行办法制订较为详细的OA系统的使用考核方案。
2、根据公司2013年工作会安排，2013年梳理公司下发的制度，同时结合对标中发现的问题，以合理性、可操作性和指导性为原则，将公司的各项管理制度进行重新汇编，7月底之前下发项目执行.
二、项目管理工作
对标单位:x公司/xxx公司
x公司目前有40多个在建项目，公司总部各部门人员平均只有三人，所负责的工作内容很多，但在整个业务范围内各项工作开展较为顺畅,仅依靠每月报表就能基本实现对各项目的管控.能达到这种程度的管理水平主要依靠执行力.综合对比分析后我们发现，x公司各项工作的开展在执行上非常良好,特别是公司与项目之间，权限清晰、职责分明，公司不干预各项目权限范围内开展的各项工作，但对违反公司各项制度、不执行公司各项指令和要求的进行严厉处理。在日常管理中,公司各部门每季度对各项目的考核比重很大，由此减少了综合大检查频率，从而把对项目的管理控制以奖惩的形式分解到季度,很好地强化了项目管控能力。
项目经营管理综合考核方面，xxx公司主办部门为审计部，其他相关部门予以配合,对各项目日常综合管理，安全、环保、质量、进度等进行检查考核,并收集其他各部门考核报告，整理各项考核结果，作为公司对各项目进行年度考核及项目交竣工考核的依据。在完工后做完工考核，在完成指标前提下兑现50％，在应收款收回后兑现50%。我公司考核则由项目管理部主管,每年组织两次由公司各职能部门参与的综合大检查,综合各部门日常考核、专项考核和经营指标完成情况作为考核依据,并依据考核结果对项目领导班子兑现考核工资.
我公司在执行力方面与x公司相比还有很大差距。目前我公司普遍存在项目在执行公司制度和日常各项指令上不够彻底甚至不予响应的现象，很多工作不按照制度和程序开展，结果是全公司机关人员每天工作繁忙但很多工作却进展缓慢甚至滞后。
x公司针对完工项目制定了独立的《完工项目管理办法》，便于公司统一指导和安排完工项目，有计划逐步完成撤场，保障已完工项目的收尾工作不受到人员变动的影响。我公司目前虽然在其它的制度和办法中,对完工项目的管理有一些相关的规定,但没有一套完整的针对已完工项目的实施办法。总体比较，由公司来统一安排工程收尾人员后期工作，保持项目各项业务正常秩序，对项目收尾工作进行监管能保证完工项目各项工作的顺利进行.
改进计划：1、加强新开工项目的制度建设工作，围绕项目管理针对分项业务给予指导和纠偏;加大专项检查、综合检查力度，并对进度滞后或执行公司制度不积极的项目增加检查指导频率，并实施重点管控,发文提出具体指导意见及改进要求，督促项目尽快提出切实可行的改进方案。
2、我公司已着手编制公司《工程项目收尾管理办法》,计划在6月份正式下发执行。
三、工程技术和质量管理工作
对标单位：x公司
x公司通过质量月报和质量季报制度，及时收集质量方面的信息，保证了公司能及时了解各项目的动态。在信息上报方面，x公司建立了“管理信息系统考核办法”，一个季度做一次考核评价，通报批评做得差的项目，及时纠正项目的违规行为，保证了信息畅通。
在质量责任落实方面,每个项目按照公司要求制定现场施工质量责任卡，将每项质量管理落实到人，公司在年度检查中可针对性进行检查，发现问题后能及时予以解决。同时x公司已初步建立了科研方面的奖励办法，主要包括了科研、工法、专利、QC小组成果等方面,鼓励员工创新，提高了员工工作的积极性。
我公司目前质量管理制度以及质量监督机制还未完全建立，公司内部质量培训较少,没有强化各项目员工的质量意识；同时质量考核机制缺失，在日常工作中对项目没有起到考核和引导作用。
改进计划：1、5月底之前加强公司对项目档案的收集和管理，设专人对项目整个施工过程中的质量、技术信息和档案进行收集管理，并建立各项目信息上报考核机制。
2、强化项目质量管理力度， 7月底之前建立质量奖励和处罚机制，建立质量管理责任登记制，对施工现场直接质量责任人进行动态考评，将公司对项目施工过程的质量控制落到实处。
3、加快贯彻GB/T50430《工程建设施工企业质量管理规范》新标准,8月底之前将新规范要求内容编进施工组织设计，并融入到日常管理工作中，例如新规范要求的应急预案、信息传递方式等。
4、规范工程技术的管理程序，8月底之前建立公司对各项目总体施组和重难点施组的审批程序，确保各项目临时结构设计的安全性和可靠性。
四、安全环保管理工作
对标单位：x公司
x公司针对安全、环保工作专门编制了《安全生产管理办法》和《环境保护生产管理办法》，明确了公司、项目安全环保管理的分项流程、部门及个人工作职责.两套办法编制科学，简单实用,具有很强的操作性,便于统一公司整体安全环保管理标准化，形成统一的管理模式.我公司针对不同分部单独编制了管理办法，制度办法较多，工作人员参考使用时需要多个制度配合使用,易因使用者未配套使用产生偏差.
在x公司，现场安全生产管理的责任主体为现场技术人员，负责现场施工整体安全管理工作的全面管理，确保了施工现场的各项安全技术措施和安全防护设施达到必需的性能要求。杜绝不符合《安全专项方案》、《安全交底》和项目安全管理规章制度的违规现象。现场技术人员作为项目对劳务协作队伍的管理者，全过程参与施工生产，更易发现安全问题并及时消除存在的隐患,从时效性、管控强度和管理效率更具有优势。专职安全人员对日常施工管理通过巡查、统计隐患发生数据并有计划的开展专项安全教育。
我公司现场安全生产管理的责任主体为专职安全员，负责日常对施工现场进行安全管理，确保施工现场的各项安全技术措施和安全防护设施的性能及完好性；杜绝不符合方案、交底和项目安全管理规章制度的违规现象。但在管理过程中，安全管理人员由于数量偏少，工作量太大，管理效果不佳。同时与生产工作协调不好,容易产生矛盾而影响工作的顺利开展.
改进计划:1、借鉴吸收x公司的优秀管理成果,我公司对安全管理制度体系进行调整，编制了公司《环境保护管理细则》和《项目安全管理办法》两套明确管理主线和程序的指导性制度，同时根据公司桥梁主业的安全管理特点,明确安全管理主线各个程序的职责分工、工作程序、使用表格等要求,编修了《安全生产费用提取和使用管理制度》、《劳动防护用品管理制度》等十一项操作性指南制度。十三项制度已于2013年1月10日经OA系统下发执行,同时计划今年6月底之前组织安全环保部人员赴在建项目对制度执行情况进行检查指导。
2、公司将通过安全生产责任制职责的划分和对项目现场技术人员安全教育培训等方法，明确现场技术人员不仅是项目对劳务协作队伍的现场管理者，同时也具有安全管理职责，要求现场技术人员参与到月度危险源辨识和安全交底等安全管理工作中。《公司安全生产责任制》已于2013年1月修订下发，同时计划6月底之前组织安全环保部人员赴在建项目对现场技术人员进行安全教育,宣传现场技术人员安全管理的优势和重要性。努力打造现场技术人员和专（兼）职安全管理人员齐抓共管的安全管理格局.
五、成本合同管理工作
对标单位:x公司/xxx公司
x公司、xxx公司均在局《远程结算考核办法》的基础上制定了适合本公司的独立考核办法,其考核办法适用性、综合性更强，管理目标更明确，内容更加详尽规范,与OA系统紧密结合。而我公司目前执行的还是2008年下发的《结算管理办法》，这套办法对于目前的OA系统，内容不太匹配.xxx公司在劳务分包结算审核流程中，公司成本合同专设一名结算工程师对各项目每月结算单价和内容进行最终审核，目前我公司各项目劳务结算都是在项目内部进行,公司监控结算单价和数量。xxx公司产值划拨的数据虽然移交给财务部，但财务部仅仅把产值划拨单对项目进行列帐，但由于财务对项目实际利润的计算是通过财务计算管理模式进行的，与产值划拨单出入较大，所以产值划拨单仅起到参考的作用或是流于形式。就我公司目前情况而言，项目利润计算是项目按平均切块率计算的,产值划拨单在实际利润计算中意义也不是很大。综合对比，我公司应该在与OA系统紧密结合的前提下，基于局考核办法基础，尽快编制一套办法支持公司管理。
x公司标后预算公司内部评审与项目征求意见反馈等工作全部在OA系统进行，应用OA中的“标后预算编制下达评审流程”。我公司在完成标后预算初稿编制后，经公司领导审阅批示后，以OA形式下发征求意见稿，项目在一星期内完成反馈意见上报公司,公司成本合同部结合项目提出的意见进行修改后报公司领导审批，形成终稿.最后,在OA系统中以红头文件格式正式下发并执行.过程中意见的反馈大多还是以书面形式进行。综合对比，x公司在标后预算编制下达方面效率更为高效，与项目之间意见反馈更为迅捷直观,评审方式更为先进.
xxx公司的经济活动分析会由成本合同部来主办，财务管理的分析资料由财务部来汇总分析，成本合同部及物资机械部各自汇总项目数据分析后由合同部统一汇总形成报告。我公司到目前为止，成本活动分析会主要由成本合同部组织，财务部参与通报，物资机械部很少参与，缺乏物资机械的盘点情况分析。综合对比,六公司的组织方式要优于我们：多部门联合进行,能保障经济活动分析中数据和资料的准确性、全面性；会议内容重点比较突出，效率较高，问题反应及时。
劳务管理方面,xxx公司劳务队伍的招标工作由项目自行决定,公司仅给定一定的队伍选择范围，公司要求最终中标的队伍合同单价不超过公司限价就可以;而我公司成立了劳务分包领导小组和工作小组，决策公司工程项目劳务分包工作重大事项，同时，主持或指导项目部重点工程部位劳务分包的招标、议标工作.xxx公司下达劳务限价是随项目的组建而产生的,即在项目中标后，公司成本合同部在项目前期策划工作过程中,针对该项目下达独立的即时劳务限价；基本上保持一个项目一个限价；而我公司是按施工片区进行划分的，下达周期为半年。合同评审流程方面，我公司在合同发到公司审核时，由合同部组织合同评审小组进行合同评审，根据合同总价和单价的额度,由公司不同级别审核人员进行“层级式”的审核。在合同审核通过后,项目才可以进行合同签订。而xxx公司是用“劳务限价”对合同进行评审控制的,只有突破公司限价的合同才会上报公司进行审核。综合对比，双方由于项目数量的不同、项目类型不同，所以管理方法不太一样,但基本上都符合各自公司的项目管理特点。
项目变更索赔管理上，xxx公司主要是以监督方式为主，具体工作由项目来开展,而我公司视变更索赔工作的轻重缓急程度，公司有选择性地参预和主持工作；另外xxx公司自2012年起对变更索赔工作进行实质性奖励，以提高项目变更索赔积极性，这个我公司目前还没有对已完成的工作进行奖励过。综合对比,我公司做得更好一些,但应提倡局主导的奖励机制.
改进计划：1、我公司已在xx项目试点OA参与结算，要在进一步总结基础上,4月底完成编制《远程结算管理办法》报公司内部审核，争取在5月份正式执行。
2、已开始使用局xx评审流程,在6月底之前修订完成公司《标后预算管理办法》，尽量把成本进入清单细目，以便切块划拨。
3、在6月底之前，公司内部重新进行职责划分，修改简化“季度经济活动分析报告”模板。
六、物资机械管理工作:
对标单位：x公司/xx公司
1、物资管理制度
x公司在物资机械管理工作上，管理制度、管理体系的建立比较完善,所有制度编制都经多方研究、多次修订调整，能够切实符合实际管理要求,对物资机械管理真正起到指导和管理的作用。我公司目前物机管理制度相对还不够全面，同时一些制度也不能完全适用，需要进一步修订完善和补充。
在一些管理目标的管理上，x公司每年根据局下达的管理目标,依据公司实际情况制定公司管理目标，同时对管理目标进行分解并要求各项目制定自身的管理目标.公司定时按照局对项目检查的标准内容制定公司对项目的考核内容和考核目标。每年公司对考核的结果进行公布,对达不到目标的项目进行处罚.通过考核,使得项目在过程中将目标考核工作得以重视。我公司目前在考核工作上对不合格的项目处罚上没有落实,从而使得项目在日常工作中不重视，考核时草率应付。
2、大宗材料资金支付比例
x公司制定了《大宗材料资金集中支付管理办法》，办法中约定了集中采购的大宗材料支付比例最高控制在60％，钢材多数控制在上月采购额的30%—40%,支付比例较低，且在采购招标文件中提前进行了约定。而我公司未制定相关办法,招标时也未明确。xx公司采用“xx公司协同办公平台”对大宗材料进行管理，协同办公平台对大宗材料可以做到限量限价（超过单价或工程量将无法进行领料等数据输入)，所以前期对大宗材料的招标参与较少，项目定标后(在公司限价内）报备公司,有《项目物资设备管理考核办法》进行完工项目考核。我公司大宗材料的管理主要采用浪潮软件，参与项目80%以上大宗材料的招标工作，缺乏施工过程中对项目大宗材料的实物盘点工作。综合对比:x公司大宗材料资金集中支付管理办法及招标时约定的支付比例较低，资金控制较严，有效地转嫁了资金压力。xx公司对大宗材料有效做好限量限价，依靠办公平台就能实现对项目的有效管控.
3、周转材料管理情况
xx公司桥梁项目少,周转材料少,主要周转材料是钢模板，在项目之间调拨转运费用按照公司和项目经理以前定的原值的60％价格确认.我公司以桥梁为主业，周转材料种类多，数量多，除了贝雷及附件、钢板桩和悬索桥上部结构系统材料由公司直接管理外，其他周转材料由项目直接使用管理。我公司在项目间调拨转运周转材料单价主要由项目间商量定单价，若商量不成由公司根据双方价格结合市场价确认.
4、机械设备管理(自有设备和外租设备管理)
xx公司自有设备对项目收费采用折旧办法，折旧提完的设备项目免费使用，公司仍承担大修费用;我公司自有设备对项目收费采用月租金的形式(租金低于市场价），与折旧无关，另外我公司特种非标设备已走向市场,对外租赁.xx公司对于项目外租设备采用单价限制；我公司对项目外租设备要求比三家，再结合项目地市场行情。xx公司对设备运转记录、单机核算、维修记录等用“xx有限公司协同办公平台”进行动态管理,台班运转记录，油耗，单机核算等都有很强的关联性，在项目每天输入加油记录和运转记录后，能自动生成单机消耗情况，有很好的实际指导意义.综合对比:各公司情况不同，常规标准设备基本不需要变动,需加强机械设备单机核算等方面的工作.我公司下一步加强特种非标设备的研发和对外市场的宣传.
改进计划:1、在4月底前完成编制《项目大宗材料盘点制度》报公司内部审核，在5月份下发执行。
2、7月底完成编制《大宗材料资金支付管理办法》并下发执行。
3、收回项目主要周转材料，由公司直接管理，核算给定项目损耗,加强周转材料核算盘点。9月底前完成各项目主要周转材料实盘，摸清各项目周转材料损耗,加强损耗核算。
七、财务管理工作
对标单位：x公司/xxxx通公司
1、远程结算切块费用的收取划拨方式
x公司每月列转，比较及时。同时x公司下达的标后预算比较准确，项目缴纳资金的积极性较高。我公司因有的项目标后预算不准确，造成项目无法缴纳切块利润资金,影响项目缴纳积极性.综合对比，两公司切块费用收取方式基本一致，但x公司切块准确性较高，项目切块资金缴纳及时。
2、收取供应商及劳务队伍各类保证金的合同条款
x公司《关于修订合同范本的通知》中约定了采购和劳务合同的诚意保证金、履约保证金、质保金的交纳比例.这样较好地控制了供应商和劳务队伍的投标和履约的诚意,避免了履约中可能出现的违约风险，且收缴了部分资金,利于公司资金周转,减小了公司资金压力。
3、应收账款管理和存货管理
x公司制定了《应收账款管理办法》，设定了应收账款的奖励办法和标准，公司每季度也对应收账款进行了考核和奖惩。在应收账款管理上，x公司的奖惩力度较大，有利于鼓励和激励项目按期收回各类应收账款。我公司去年11月份已制定了《应收账款催收管理办法》，明确了各种款项催收的奖惩办法。xxxx公司没有制定应收账款的催收办法，但以文件形式明确应收账款催收任务和完成时间，并制定相关的奖罚措施。
xxxx公司桥梁项目较少，周转材料和大型设备投入不多，资金占用较少，存货规模较小，2012年应收账款+存货占收入比例为25%。我方均为桥梁项目,固定资产和周转材料占用资金较大，存货较大，同时去年年底应收账款回收不理想，2012年应收账款+存货占收入比例为63.14％。xxxx公司去年已完工未结算占收入比例仅为7％，我方为38.55％。对方已完工未结算控制较好。综合对比：应收账款我方在制度制定方面较为完善，但应收账款回收效果较差、存货规模和资金占用较大。
4、现金流考核办法
我公司与x公司都制定了《资金管理实施细则》，远通公司制定了《经营性现金流责任状考核办法》,制度均对现金流做了严格要求，明确了现金流考核的指标和奖惩措施，指标和奖惩力度基本一致，但x公司对每个项目下达了详细的现金流指标值，针对不同项目下达不同的指标，具体到数值，考核现金流指标更准确，更有针对性。xxxx公司与各项目签订了现金流责任状,由总经理专门撰写了关于现金流的文章在OA上发表，对现金流的管理力度更大，同时要求新开工项目的预付款需全额缴纳预计切块利润，在建项目现金流也需大于累计应交切块。我方仅要求项目现金流为正。
综合对比x公司、xxxx公司的现金流管理重视程度要高于我公司，签订了责任状，要求应交切块必须以现金缴纳,保证了公司资金的来源和现金流为正的货币基础。我方现金流和应交切块没有结合，应交切块仅停留在数据考核层面上，没有资金保障.
改进计划：1、我公司已于2012年11月编制完成《应收账款管理办法》并下发执行，3月催收各项应收账款,4-5月根据催收情况，若无进展，需下达上半年应收账款催收任务.向领导建议控制存货规模,加强物资周转，及时处理废旧周转材料，回笼资金。
2、在4月底之前进行修订《资金管理实施细则》,并在4月份的经济活动分析会上征求项目意见后下发执行.
八、市场开发工作
对标单位:x公司
在合同交底工作上，x公司在项目中标后将项目前期跟踪情况、现场考察、标前会会议记录、材料价实地调查情况、利润分布情况、预计施工过程中可以进行变更情况、业主潜在需求及其他说明事宜等方面的资料单独成册装订合同交底文件，及时向公司合同管理部、中标项目经理部进行交底，从而使得下一个工作衔接口人员很容易明白中标项目中标前后情况及注意问题。目前，我公司有关中标项目合同交底工作仅限于市场开发部和合同管理部，公司与项目经理部前期工作衔接较慢且程序混乱情况时有发生。
在原始档案资料归档工作上，x公司将公司内部所有中标项目的中标通知书原件、合同协议原件;完工项目的中标通知书、合同协议、交（竣）工验收证书原件；公司人员的毕业证等证件在市场开发部管理，以方便市场开发部使用.此种做法有利有弊，虽然便于投标工作但却不利于其他部门查阅文件，容易造成原始档案资料丢失。
目前，我公司目前此项工作更加不够完善，现公司中标项目中标通知书、合同协议;完工项目的交（竣）验收证书原件等资料无法做到及时归档，公司档案室存放类似资料少之又少，不便于调档查阅。
改进计划：1、现已制定较为详尽的合同交底文件模版格式，拟将新中标项目合同交底资料采用该模版格式进行,内容涵盖整个投标过程资料.
2、对于公司新中标项目的中标通知书、合同协议原件,直接清单列明移交公司档案室管理，不再移交公司合同部管理.
九、党群及企业宣传工作
对标单位： x公司
x公司经过多年的经营管理，在党工团各项工作开展上规范、成熟。各项管理制度健全，相应的文件归档规范,保密工作有效开展。在宣传工作，x公司经多年的积累和沉淀，已形成一套完整的对外宣传思路和理念，同时公司上下对宣传工作非常重视。我公司在党工团工作开展上,制度体系需要进一步完善，同时各工作程序要进一步简化，以使得各项工作流程顺畅、开展有效。同时党组织档案质量需进一步提高。在宣传工作上，我公司还没有形成一套能够体现我公司特点的宣传思路，目前各项宣传工作还未形成体系，相对杂乱且员工相应程度及重视程度还不高。
改进计划：1、4月底之前，向档案室移交2012年文件，及时跟进文件存档和移交工作 。
2、6月底之前，按照局党建工作考评办法，梳理公司党群工作相关制度，对缺失的及时补充.
3、确立深入基层、深入挖掘的宣传思路，根据局改文风的要求，重点放在典型人物和事迹通讯上，用一些小事反映大问题.
十、人力资源管理工作
对标单位：x公司
1、职工教育培训管理
x公司在内部培训工作方面,每年初主要业务部门都上报人事部全年的培训计划，各部门每月底向人事部提供下个月培训内容，人事部制定公司内部培训计划时间表，组织开展培训，培训采取视频会议的方式.通过培训不但加强了公司项目之间的交流，同时也能切实加强各业务人员特别是新员工的业务素质和工作能力，全面提高公司各项业务工作整体管理水平。我公司作为新公司，随着近年来业务的扩大，人员的年轻化使得合同、物资机械、试验、安全、质量等大多数业务工作上的人员素质不能完全满足工作需要,而公司组织内部培训开展较少，这使得公司一些业务工作开展不够完善和成熟,严重制约公司的发展。
同时，x公司在制定《职工教育管理办法中》时将职工参加学历教育、执业资格考试报销费用范围比我公司要广，另外制定了《执业资格管理办法》,对取得执业资格证书的职工予以按月发放津贴.
综合对比x公司的奖励和补贴力度较大，更大程度上提高了职工参加各类学历教育、培训和执业资格考试的积极性，使x公司各类专业资格证书较为齐全，满足了施工生产和投标的需要。
2、公司聘用人员管理
x公司根据公司自身特点制定了《聘用人员管理办法》，规范了项目招聘聘用人员的流程、管理以及待遇等工作.在实施过程中,项目聘用人员的管理走上有序管理的轨道，各项目严格按照办法对聘用人员进行管理，在人员使用和人员待遇上都规范管理，有效控制了聘用人员的增长，且开拓了留住优秀聘用人员的渠道。
3、项目领导职数、部门机构设置管理办法
x公司各项目在人员编制上较为精简，较大的项目一般情况人员配置不超过30人，其余中小型项目基本上都在十余人左右,且项目部门设置也较为精简，例如在项目部门设置时把工程技术部和现场办合并为一个部门。对比x公司，我公司应在项目部门设置和职能划分等方面结合公司自身特点和桥梁施工项目人员配置的实际情况，进行适当精简,以提高人力资源使用效率。
改进计划：1、根据对标结果，我公司已于2012年12月下发执行修订后的《职工教育管理办法》以及新制定的《执业资格管理办法》.
2、6月底之前编制完成公司《聘用人员管理办法》并下发执行，重点规范聘用人员的待遇.
3、已修订《项目领导职数、部门机构设置及人员编制管理办法》并已在2013年1月下发至新承接项目进行试行,计划于2013年6月底之前正式下发执行。
通过本次对标学习，对公司一些管理和业务上的不足与标杆公司的一些好的管理方法和经验进行一个相对全面的对比分析，使得我公司对自身的整体管理情况有了一个明确的认识,同时我公司将在管理提升三阶段过程中持续系统的开展对标分析工作，围绕短板、重点突破，带动整个管理提升工作的全面深入开展,同时也为公司在管理提升活动全面整改阶段确立工作目标和方向，将管理提升活动的目的真正落实,并为公司健康、可持续发展创造有利条件。