20xx年PMC工作总结
年关将到，现把去年工作向各位汇报，以便更好制定20xx年工作目标，报告如下：
1． 产量及达成率
① 接单方面：20xx年元月至12月一共接单936995pcs（按有成品编码统计），其中9-12月接单281922pcs，实际产出339290pcs；
② 计划方面：9-12出货数量395465pcs，实际产出339290pcs，达成率85.80%。如下图：
2． 来料控制及库存消化
㈠ 来料控制不到位，导致仓存时间差异大，影响各环节动作；
㈡ 呆滞库存消化：
① 船头板：246台，（占计划492台50%），未使用原因是暂时没有订单使用； ② 电器件：6790pcs(其中电线：6752pcs；导轨连接器：38pcs,)。
3． 数据收集与整理
① 人均小时产量：根据9-12月生产日报表，计算车间人均小时产量，如下图：
② 各型号人均小时产量：已统计194个型号。
4． 外发，委外管控
① 外发总体达成率及准时率效高，其中外发成品163笔，完成162笔，1笔未完成原因是客户暂停；委外93笔，完成88笔，5笔未完成原因是跨年订单物料； ② 外发，委外损耗较大，这方面去年没有管控到位；
③ 物料走帐时间较长，影响后续部门工作。
5． 新旧物料管控
去年新旧物料管控不理想，曾出现旧物料使用不当情况，主要原因是由于新接订单没有
及时主动核对旧物料库存情况，作正确使用指引。
20xx年目标与计划
未来一年将会从接单，产量，达成率，准时率，来料控制，库存消化，数据，外加工，新旧物料管控这几方面制定及改善，
1． 新接订单，在BOM表确认后两个工作日内排产于总排产计划，并回复交期。
2． 产量及达成率，准时率
㈠ 产量
①已接订单…
②计划订单… ㈡ 达成率力争在95%以上；
㈢ 增加准时率统计，并努力确保准时率在90%以上。
3． 来料控制及库存消化
① 来料控制，制定来料计划并积极实施；
② 呆滞消化，每周进行新接订单核对，发现能替换物料立刻让工程及质管确认，进一
步降低呆滞料数量。
4． 数据收集与整理
① 对生产日报表进行更多数据的收集统计，逐步纠正各型号人均小时产量，更准确计
算新订单的生产周期，提高排产的可行性；同样对车间产能，人员需求，物料到位计划也提供一定依据；
② 新增月度订单产品类别如台灯，LED，电线组，布罩等占比统计，为后续工作提供数
据支持；
③ 另将筹备采购准时率统计，把交货准时率反馈供应商，尽量改善生产待料情况。
5． 外发，委外管控
① 要求加工商领料随机抽点3款或以上物料，确认无误才带走；
② 补换物料记录，送成品时退不良，对无故增补物料进行相应处理；
③ 物料走帐，控制在成品完成的两个工作日内处理完毕；
④ 再提前一周安排领料，给加工商更充足时间处理异常情况。
6． 新旧物料管控
① 对未完成订单进行一次全面新旧物料核对；
② 严格执行新接订单开MO前进行新旧物料核对，对使用旧物料情况进行备注标识。 最后：
以上将会逐步完善，并成为物控工作的部分规则。我们工作的开展与完成，更大程度上依赖于各部门的配合，因此如何更好地与各部门配合，发挥更大的作用，在新的一年工作中将继续探索学习。
PMC：Caesar 2015-1-27
第二篇：20xx年PMC部门工作总结
20xx年PMC部门工作总结
20xx年出现了许多新情况和新问题，PMC人从不同的视角感受到了伤感和痛楚。人才流失、返工、混战、会战、数量失控、信息失准滞后、流程不顺、冗员增加……等不一而论！PMC部需要改善的空间很大，PMC人肩上的担子很重，还要多多努力！20xx年我们从以下方面展开工作：
一、确定PMC部的KPI值
1. 预决算控制：
固定费率：下降3%---Q1：0 Q2：1% Q3：2% Q4：3%
间接费率：20xx年每月不超过年度平均预算之3%
Q1：3% Q2：2.7% Q3：2.6% Q4：2.4%
2.交货达成率
洗衣机：Q1：98.5% Q2：99% Q3：99.5% Q4：100%;
豆浆机：Q1：98.5% Q2：99% Q3：99.5% Q4：100%;
微波炉：Q1：98.5% Q2：99% Q3：99.5% Q4：100%;
烘干器：Q1：98.5% Q2：99% Q3：99.5% Q4：100%;
3.计划达成率
洗衣机：Q1：90% Q2：93% Q3：96% Q4：98%;
豆浆机：Q1：90% Q2：93% Q3：96% Q4：98%;
微波炉：Q1：88% Q2：90% Q3：92% Q4：95%; copyright www.sgwk.info
烘干器：Q1：100% Q2：100% Q3：100% Q4：100%;
4.材料周转率：Q1：70% Q2：75% Q3：80% Q4：85%
5.在制品周转率：Q1：88% Q2：90% Q3：92% Q4：95%
6.生产工单结案率：Q1：99% Q2：99.3% Q3：99.6% Q4：99.8%
7.物料配送达成率：Q1：90% Q2：92% Q3：95% Q4：97%
8.订单评审准确率：Q1：95% Q2：96% Q3：98% Q4：99.5%
9.三账合一率：Q1：90% Q2：93 Q3：95% Q4：96.5%
10.产能预算准确率：Q1：75% Q2：80% Q3：85% Q4：90%
说明：以上KPI值均基于20xx年度KPI统计结果设定，直接体现慎审预算原则，20xx年度PMC部所有作业绩效评估和费率控制均须纳入此KPI值控制范畴。未能达成KPI值之人员，必须填写《矫正和预防措施》，追溯未能达成KPI值之深层原因。凡与KPI值相关比率差额逾10%的，该人员将汰换出 PMC部门。
二、裁撤冗员
PMC部（含仓库）编制20xx年度将由现行编制51人降至43人，裁撤计划如下：
1.仓管人力控制在21人，裁减3人；20xx年度元月20日前达成；
2.搬运人力控制在6至7人，裁减2人，20xx年度元月20日前达成；
3.杂工控制在3人，裁减3人，20xx年2月底达成；
4.标贴打印1人拟与车间统计合并，此处可合并1人，20xx年度3月份前达成；
5.20xx年4月开始仓储人力合并作业，考核选任有能力之仓管，提升其薪资，合并其工作量，裁撤冗余，精兵简政.
6.20xx年第一季和第二季PMC部人力储训作业开始，始于自身，合并部门业务量，期望通过务实有效之培训工作，提升在职人员工作能力和作业素质，提高其工作适应度，计划人员力争在7月初裁撤2人；
三、强化成品控制，强化成品监装制度，杜绝成品发货错误
20xx年度PMC部将强化成品入库和出货控制：
1.确立成品无小事之理念，提出“成品安，则PMC安！成品不安，则工厂不安”之口号，深入PMC部人人内心，强化成品危机意识；
2.针对20xx年度易生投诉之客户：新西兰、PAB、澳大利亚、南非、俄罗期客户除正常监柜外，每板入柜前均存照备查；
3.裁撤不合格人员，配置确有严谨管理和统筹能力之人员，实现成品仓的真正统筹.成品入库人员调换强势原则性和具清晰数据理念之仓管；
4.严格管控成品入库单据，达成先有入库单再行入库之目标，将ERP处理小组调出1人移至成品仓入库办公室，随入随开单，避免阻滞入库流水作业。
5.配备专门性配件包装人力，建立出柜前品管再稽核制度；
6.对成品仓和监柜人员开展订单培训作业，使其每人都能成为成品QA，杜绝差错发生；
7.全力导入成品出库扫描作业,留足出入库证据，以利成品异常追溯；
四、结合公司战略目标和销售目标，PMC部工作细目标分解：
20xx年企业发展目标；
-降低成本，
-提升品质控制系统
20xx年企业发展战略：稳定扩展市场求生存！
20xx年度的销售目标为： 5亿人民币（不含税）
1)生产主计划：参照产能预算中1至12月份装配产量；
2)物料需求计划：严格依据源头订单制作批次需求计划，实现物控和采购人员均在ERP系统中对请购量和采购量和对应交期进行维护目标；
3)外协计划制作：源头来自ERP系统，但采用合并落单的方式购料，原则上一月只允许下单一次,每周给付外协厂商每周之交货排程，以明确外协单号，统筹所有外协物料之进出。
4)日排程制作与调整：建立常规性生产调整通知和生产监控系统，控制每日达成；
5)出货计划控制；
有效沟通、优化物流、降低成本
1.开展主题培训，强化成本意识，确立培训主题：《ERP系统中的成本》，培训时间定为每月两次，逢双周星期五展开；
2.深化FORE_cast制度，把ERP系统作为工具，并加入人工因素，对库存和在手订单进行细致清理，求取净需求，不让采购多订一粒料。每月8日、18日、28日FORE_cast 随生产主计划发行至采购部，由采购部传送供应商参考和备料；
3.针对工厂包装材料之特殊性，20xx年将以PMC部为主导，实行倒推法，率先建立清晰封样完全的客户档案，防止包装材料呆滞和错漏；
4.针对MC控制节点进行岗位职责重新分配，以期完善如下节点之控制：物料计划、请购、物料调度、物料的控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制；
5.建立制定完善的生产与物控运作体系；
6.提升准时交货和降低库存成本；
7.会同外贸部门预测及制定合理的短、中、长期销售计划.达成公司策略管理目标；
8.对自身的生产能力负荷预先进行详细分析并建立完善产品数据机制；
9.协助公司建立产品工程数据；
10.生产前期做好完整的生产排程和周生产计划；
11.提高备料准确率，保持生产顺畅；
12.配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料；
13.完善降低物料成本机制和停工待料工时； 生管物控论坛
14.对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调；
15.缩短生产周期，提高企业竞争力；
五、基本制度建设
20xx年PMC部将建立如下制度并有计划实施之：
1. 准时生产控制制度；
2.月度滚动产能负荷分析/连续滚动周计划负荷分析/锁定三天生产计划不能变控制程序；
3.插单、急单、补单/加单紧急计划控制程序；
4.计划流程设定：销售预测流程／生产计划流程/采购计划流程/备货计划流程／库存计划流程
5.多批少量生产计划与备货计划管理流程设定；
6.试产/量产控制程序；
六、导入新型计划和物料控制手段
1.全力于ERP系统中推进所有作业，确保数据系统性和完整性；
2.每天滚动计划表；
3.物控开始进行在线半成品计算；
4.欠料分析跟进；
5.备料功能；
6.呆料预防--处理。
七、在生产线上同时建立PMC部的控制节点
1.物控开始监控在线补充物料计算；
2.物料补充时间间隔计算；
3.在线物料标识及卡设计和推行应用；
4.三天均衡化请购物料计划板；
5.退料/换料监控；
八、生产计划进度控制
1、缩短产品周期流程（PMC部想法设法拼命减少所有环节的前置期）；
2、月/周生产计划产能连续滚动负荷分析；
3、插单产能规划；
4、产能负荷分析；
5、每周周五进行周生产计划要点、内容及编制分析；
6、每周周五进行周生产计划排程表制定与执行重点分析；
7、生产进度监控三个管理阶段--事前/事中/事后；
九、进行存量管制
1.需求预测变化和库存相应调整控制；
2.远期采购批量与预测库存、需求预测制度；
3.制订远期采购库存制度：采购安全存量、最高存量、最低存量；
4. 库存周转率与销售计划、库存计划的定量计算；
行动源于思想，20xx年度的PMC部将锻造成一个勇于担责、团队合作、能力提升、健康创
新、追求卓越的部门，以发展和承载PMC部20xx年使命。
工欲善其事，必先利其器，公司欲取得优异发展，必须将PMC部锻造成其成本控制利器！祝愿我灌溉心血的PMC部在20xx年里历练前行、健康创新、茁壮成长，终酿得公司百花成蜜！