KA卖手的十二压力大解密
1.合同谈判次数及签订时间.
每一个KA大卖场的采购大主管,都会给自己所属的采购人员,在合同谈判时间上的压力,每个厂家只能谈几次,每次多少时间,在什么时间必须将合同签下来.例如某外资大卖场,每次与厂家谈合同或促销排程,以2个小时为限,合同谈判次数不得超过4次,在规定时间(4月以前)内一定要将今年所有合同签订下来.
2.合同厂商签订的家数.
采购人员负责的部门内所有的品项,KA大卖场都会给采购人员今年度必须要签定合同的家数,当然会比照前年的签订家数作为依据,因为每一家厂家或供应商会给卖场带来相对的合同收入(业外收入).
如果这采购所负责的部门必须签订5家,每家合同收入100万,共可收入500万,如果今年少了一家厂家来签订合同,要由其它四家来支撑另外100万是不可能的事,所以签订合同家数也是合同收入的保障,采购若未能详到合同签订家数,更不用谈可以达到合同总费用的收入额,那这采购人员将无法达成合同家数及合同总收入的二项指标.
3.合同总费用的收入额及百分比.
延伸上面主题,如果采购人员可以完成上述的指标才会有机会达成这个指标,在合同谈判的过程是否可以百分百都拿
到100万,可能在谈判的过程及年度结束后才能知道有无达成的可能,那就和采购人员的预估能力及判断力有关,有些费用是固定收取,有些费用是依销售额的百分收取的.
当然KA大卖场主管给采购人员压力,采购人员就会将压力给厂家,因此有些KA大卖场会制定不合理条款来保障他们的费用收入.例如:某卖场就会在合同设计成:1.销售额达1000万时给15%,超过1000万以15%比率给费用,另外年度返佣就会以合同签订收费.2.未超过1000万时必须给予150万保障费用入.每年在新合同談判時KA大卖场主管會给采购人员,明年合同簽定合同总费用的收入额及百分比.
4.责任销售总额.
KA大卖场采购人员和销售人员一样都有销售总额的责任目标,部门必须在今年达成多少销售总额,他们有一定的压力, 因为KA大卖场给的陈列空间及销售品项是有所限制,所以KA大卖场采购人员必须在品牌上有所选择.KA大卖场采购人员一个很重要的工作,就是活动安排与促销活动.促销是KA大卖场采购人员获取大量销售额的来源.
5.进场商品价格及毛利.
每家KA大卖场本身有设定一个商品的正常销售毛利,这就关系到进货价格及售出价格,例如:某KA大卖场的毛利率要求是30%,如果厂家给予进价为7元,KA大卖场将以10元卖出所得到的就是30%的毛利率.如果供厂家的建议零售价为10元,KA大卖场零售价定为8.5元时,进价将只有6.4元,公司的利润比将无法支撑费用,但如果依然卖10元将失去市场竞争力,
如果要做促销就必须加大促销力度才会有促销销的效果.KA大卖场是以你厂家给的进价加30%订价,有的KA大卖场会要求市场最低价在给30%的毛利.
6.商品实际销售毛利.
当年度结束后,KA大卖场主管会对采购人员进行,商品实际销售毛利的评估,毛利评估方式以商品卖出价格#5@p金额减去商品进价金额,得到销售毛利额, 销售毛利额除于卖出价格#5@p金额等于商品实际销售毛利率.有些KA大卖场的采购人员会在年低结束前,计算自己所负责的部门品项的商品实际销售毛利率,如果采购人员无法达成这项指标,会转而向厂家要补毛利的费用或产品,有时KA大卖场的采购人员会要求,促销期间保持原毛利的作法,来确保该项指标的完成.
7.促销档期安排品项.
KA大卖场的采购人员有一个很重要的指标就是在每一个促销档期内必安排几个上DM的促销品项,其实也就是收取DM费用金额指标,因此有时KA大卖场的采购人员会主动要求上DM促销.有些KA大卖场在年度合同签订每年必须要安排及个档期的DM促销,上几次TG来保障该项指标的达成.
8.促销品市场最低价格.
促销品的价格将影响的实际的促销销售量,但主要的关键问题是在DM促销时KA大卖场会要求是市场最低价,如果在不同KA大卖场作相同品项及档期时,各KA大卖场会比较自己是不是市场最低价,如果不是将会互相竞争将价格向下修正,以达最低价格的目的.
9.促销品项每档销售量.
KA大卖场的采购人员在安排促销产品促销品项时,会考虑一个重要因素,就是上一档期的促销效果,也就是促销档期内的实际销售量,如果你的产品无法在一个档期有合乎KA大卖场的上DM做TG的标准,KA大卖场的采购人员是不会让你的产品有机会上DM促销的,因而KA大卖场会在每一次促销档结后做档期促销检讨,无法达标的KA大卖场的采购人员会受到严重的考核.
10.促销商品促销期间缺货.
KA大卖场的采购人员有一个很大的压力,就是促销期间的促销品项缺货,如果在促销期产生严重缺货,将受到门店的追讨,门店主管于档期成效研讨会时,提出强烈的抗议,所以KA大卖场的采购人员会在促销前,中全力追货,而且在合同上订定缺货罚款条款.
11.进场品项选择及陈列位置.
KA大卖场的采购人员每一年都会要求厂家进场的品项,主要原因有可以增加业外收入及增加卖场品项的活络,大卖场也会给采购人员品项及陈列位置的限制,所以KA大卖场会有品项的淘汰制,来确保销售的达成.
12.竞争对手的未端消费者价格.
KA大卖场的采购人员有一个固定的工作就是调查竞争对手的未端消费者价格,以确保竞争力,了解市场行情以便与厂家谈判.
谈判的最高指导原则
1.不是谈判而是沟通.
2.如果是沟通就应该定期,定时安排与采购人员(买手)沟通.
3.没有输赢只有协调.
4.如果是协调应该是双方找出一个最有利于双方的方案,是一个可执行有效率的方案.
5.谈判不是商业谈判
6.谈判不是商业谈判,所以没有你死我活,没有你得我失的结果. 7KA谈判不是商业谈判,就应该了解双方需求,为自己争取最有利的位置.
8无论是合同签订,促销活动赞助活动…..都是计划性,长期性的合作关系.
不要等KA采购来找你
1. KA渠道经理,应该主动积极去拜访KA采购,主动提出促销售活动说明,了解市场相关信息.
2.每年合同谈判时应提出整年活动计划,作月份促销计划修改,使促销计划更适合市场变化及需求,更有效的完成销售目标.
3.主动拜访KA采购沟通运行相关问题,了解问题,主动决解问题
KA采购直接来找你时
1要钱要费用.
2产生问题时.
3事情很紧急.
4要你马上决定,让你没有思考及反应的时间.
做个会哭穷的业务代表
1.供应商会给业务代表每年一定的费用例,所有费用必须要用在刀口上,每一笔用都必须有他的效用,有投入就要有产出.
2.當KA采购对你有需求時你就全力支持, KA采购会认为你的费用充裕,下次如果有需求就会向你需求无度.
3.应该是一个配合度高而给钱不乾脆的KA渠道经理.
不要成为行档中的冤大头
1了解市场行情客户与客户之间的相对费用行情.
2了解同业行情供应商与供应商之间的相对行情.
3提出合同条件的收费原因及收费标准.
4由不同信息得到费用的合理性.
5不该付的费用就不支付.
让KA采购看得起的对手
1如果一业KA渠道经理无法为公司维护利益,KA采购不会看的起你的.所以渠道经理应该有所认知.
2不要用公司的利益来换的客情及客户的配合度,应该以协助在经营上获得成功如销售额,利润额
谈判的基本原则
谈判三要素
1权力:与你认为你拥有的权力和权威相比，对方似乎总是拥有
更多的权力和权威。
2时限:对方似乎没有受到你所受到的那种组织压力、时间限制和最后期限的约束。
3信息:与你对对方及其需要的了解相比，对方似乎更了解你及你的需要。
第一要素-权利
1.权利的含义权利就是让某个人做他们本来不愿意作的事情.
2.权利是A让B采取X行动的能力减去B主动做X这件事情的可能性.
3.充分利用对方认为你拥有的权利与其说谈判的实力取决于实际存在的权利要素,不如说它取决于其他人对这些要素的看法,驾御你的权利.
第二要素-时间
1.最后期限规则
2.促使对方做出让步
3.合理运用最后期限
4.最后期限不对等的影响
5.最后期限等同时，心态更重要
第三要素-信息
1.提前掌握信息
2.正式谈判之前做好规划
3.给予对方必要的信息
4.提供实用信息，调整对方的期望值
5妨碍获取信息的因素
6获取信息的原则
谈判重要守则
1设立每一次谈判的目的.
2了解双方的需求.
3确定双方的权限及低限.
4不要急于完成谈判.
5预留下次的谈判空间.
6主动提出谈判的时间.
7不要全赢-赢了面子,输了里子.
8让双方回去都可以交待.
9供应商自身利润是最后的界限.
从采购人员的压力找对策
KA采购人员的压力?
采购和业务人员都有相对的工作压力,只是角色不同,所处的压力就相对不同,有时可能是对立的,有时是一样的.如何了解采购人员的压力,共同配合,共同成长,不要去误触采购人员的雷区,吃力不讨好,花费了更多费用得不到相对的效果.
KA采购人员的压力何处来
采购人员的压力,是他所负责部门的运行目标.以运行目标所制
定的相关规定及相关作法.
销售目标销售利润费用目标,促销成效.
KA采购人员运行目标
1销售业绩
2单品销售.
3促销安排.
4销售利润
5进货价格.
6售出价格.
7促销毛利.
8进货数量
9上架管理
10下架管理
11退货管理
12区域竞争
13市场价格
14促销价格
15来客数
KA采购人员的主要压力
合同谈判次数及签订时间.
合同厂商签订的家数.
合同总费用的收入额及百分比.
责任销售总额
进场商品价格及毛利.
商品实际销售毛利.
促销档期安排品项.
促销品市场最低价格.
促销品项每档销售量.
促销商品促销期间缺货
进场品项选择.
上架品项及陈列位置.
竞争对手的未端价.
面对KA采购压力 的应对策略及避免雷区
1.合同谈判次数及签订时间
KA采购人员,在合同及促销谈判上有时间的压力,与供应商在合同谈判到签定合同,应该谈几次,,应该在什么时间将合同签下来.
由于采购人员所面对的供应相对的多,所以在每一次会谈,促销协议,都会有时间上的限制,在合同谈判的高峰区(2~3月份)时间更是紧迫.
签订时间及次数的限制
某外资大卖场规定,采购人员与供应商谈合同或促销排程,每次以2个小时为限,每星期几次.
合同谈判次数不得超过几次.
在规定时间(3~5月以前)内一定要将今年所有合同签订下来
实际案例:
某供应商KA渠道经理与某外资KA客户第一次商谈今年合同内时,拿回一纸草约,回公司后仔细一算与去年比较大部份费用都增加一倍.
供应商KA渠道经理与KA经理商谈后,认为无法签订此合同,协商之后认为以拖时间的方式来处理.
公司与该客交易5,6年,了解该客的游戏规则,就是该KA客户本身有给采购人员时间的压力.
时间期限在那一方?
所以时间在那一方的身上压力就会在谁的身上.
可以以二种方式来谈判
一定要做的客户不谈重点,只谈方向及未来共同发展的愿景 如果不是今年的重点客户
2.合同厂商签订的家数
采购人员负责的部门内所有的品项,KA大卖场都会给采购人员今年度必须要签定合同的家数.
以前年的签订家数作为依据,因为每一家厂家或供应商会给卖场带来相对的合同收入(业外收入).
采购所负责的部门必须签订5家,每家合同收入100万,共可收入500万.
如果今年少了一家厂家来签订合同,要由其它四家来支撑另外100万是不可能的事.
合同厂商签订的家数
签订合同家数也是合同业外收入的保障,采购若未能作到合同
签订家数,更不用谈可以达到合同总费用的收入额.
采购人员将无法达成合同家数及合同总收入的二项指标 了解KA客户签约数
每年都有供应商因为无法支付大额的合同费用及运行费用而退出KA渠道的经营,相对也有新的供应商会想要进入这个现代渠道.
我们必须了解有几家供应商会续约,有几家退出KA渠道,有几家新供应商会与KA渠道客户签订合同.
3.合同总费用的收入额及百分比.
延伸KA采购第2项压力,如果采购人员可以完成上述的指标, 才会有机会达成第3项指标,在合同谈判的过程是否可以百分百都拿到100万,可能在谈判的过程及年度结束后才能知道有无达成的可能,那就和采购人员的预估能力及判断力有关. KA合同费用有些是固定收取(保低),有些费用是依销售额的百分收取的.
3.合同总费用的收入额及百分比.
当然KA大卖场主管给采购人员压力,采购人员就会将压力给厂家,因此有些KA大卖场会制定不合理条款来保障他们的费用收入.
例如:某卖场就会在合同设计成:1.销售额达1000万时给15%,超过1000万以15%比率给费用,另外年度返佣就会以合同签订收费.2.未超过1000万时必须给予150万保障费用入.
每年在新合同谈判时KA大卖场主管会给采购人员,明年合同签定费用总收入及费用比.
4.KA采购责任销售额
KA大卖场采购人员和销售人员一样都有销售总额的责任目标,部门必须在今年达成多少销售总额,他们有一定的压力, 因为KA大卖场给的陈列空间及销售品项是有所限制,所以KA大卖场采购人员必须在品牌上有所选择.
KA大卖场采购人员一个很重要的工作,就是活动安排与促销活动.促销是KA大卖场采购人员获取大量销售额的来源. 进场商品价格及毛利.
每家KA大卖场本身有设定一个商品的正常销售毛利,这就关系到进货价格及售出价格,例如:某KA大卖场的毛利率要求是30%,如果厂家给予进价为7元,KA大卖场将以10元卖出所得到的就是30%的毛利率.
如果供厂家的建议零售价为10元,KA大卖场零售价定为8.5元时进价将只有6.4元,公司的利润比将无法支撑费用,但如果依然卖10元将失去市场竞争力,如果要做促销就必须加大促销力度才会有促销销的效果.
有的KA大卖场是以你厂家给的进价加30%订价,有的KA大卖场会要求市场最低价在给30%的毛利.
6.商品实际销售毛利.
当年度结束后,KA大卖场主管会对采购人员进行,商品实际销售毛利的评估,毛利评估方式以商品卖出价格#5@p金额减去商品进价金额,得到销售毛利额销售毛利额除于卖出价格#5@p金额等于商品实际销售毛利率.
有些KA大卖场的采购人员会在年低结束前,计算自己所负责
的部门品项的商品实际销售毛利率,如果采购人员无法达成这项指标会转而向厂家要补毛利的费用或产品,有时KA大卖场的采购人员会要求,促销期间保持原毛利的作法,来确保该项指标的完成.
7.促销档期安排品项
KA大卖场的采购人员有一个很重要的指标就是在每一个促销档期内必安排几个上DM的促销品项,其实也就是收取DM费用金额指标,因此有时KA大卖场的采购人员会主动要求上DM促销.有些KA大卖场在年度合同签订每年必须要安排及个档期的DM促销,上几次TG来保障该项指标的达成.
8.促销品市场最低价格.
促销品的价格将影响的实际的促销销售量,但主要的关键问题是在DM促销时KA大卖场会要求是市场最低价,如果在不同KA大卖场作相同品项及档期时,各KA大卖场会比较自己是不是市场最低价,如果不是将会互相竞争将价格向下修正,以达最低价格的目的.
9.促销品项每档销售量.
KA大卖场的采购人员在安排促销产品促销品项时会考虑一个重要因素,就是上一档期的促销效果,也就是促销档期内的实际销售量,如果你的产品无法在一个档期有合乎KA大卖场的上DM做TG的标准,KA大卖场的采购人员是不会让你的产品有机会上DM促销的,因而KA大卖场会在每一次促销档结后做档期促销检讨无法达标的KA大卖场的采购人员会受到严重的考核.
10.促销商品促销期间缺货
KA大卖场采购人员的压力中-促销期间的促销品项缺货.
促销期产生严重缺货将受到门店的追讨门店主管于档期成效研讨会时,提出强烈的抗议.
KA大卖场的采购人员会在促销前,中全力追货,而且在合同上订定缺货罚款条款.
11.进场品项选择及陈列位置.
KA大卖场的采购人员每一年都会要求厂家进场的品项,主要原因有可以增加业外收入及增加卖场品项的活络,大卖场也会给采购人员品项及陈列位置的限制,所以KA大卖场会有品项的淘汰制,来确保销售的达成.
12.竞争对手的未端消费者价格.
KA大卖场的采购人员有一个固定的工作就是调查竞争对手的未端消费者价格,以确保竞争力,了解市场行情以便与厂家谈判. KA采购不合理的要求
合同费用.
延长帐期.
积压货款
促销价格.
促销利润.
促销档期.
相关费用.
活动赞助.
补亏损补价差.
补利润.
不当退货.
品种锁条码.
全面清场
合同费用
过度的费用增加.
保底费用.
不要迷失在談判上
1没有谈判-只有沟通.
2评估客户贡献度-只有选择做与不做.
3分析产品利润比-决定价格策略.
4费用分析是百分比-不是费用金额而费用率.
5建立良好客情关系-取得有利的机会
6档期安排,陈列位置,配合活动,必须比竞争对手早一步,在适当的时机-作有效的促销活动.
7作好各种服务-提高销售额
8作好配送-减少销售损失及降低缺货率.
9好的产品-提高销售量及销售排名,才能在KA渠道有立足之地.
合同签订作业流程-1
前期作業-与KA采购谈20xx年合作事项了解双方合作意愿,建立合作基础商谈后,由KA客户制定合作草约.
取回合同條件-取回20xx年合同草约将20xx年合同草约作成
费用分析表与20xx年比较.
草约经主管同意正式进入合同谈判.
进入第一次合同正式谈判-双方达成共有将草约转换成正式合同.
合同签订作业流程-2
第二次合同谈判-确定合同内容,取回正式合同书.
由渠道经提出合同用印申请书,申请用印.
经KA主管,财务部,法律部,同意后即可用印.
将己用印合同交由客户用印.
双方都已盖章完成各留一份,合同正式生效.
合同谈判进度检查表
谈判事前准备工作
分析
20xx年成绩(与20xx年比较).
公司财务分析(客户贡献度分析).
公司对客户的贡献度分析(支持费用).
规划
20xx年销售策略.
20xx年预期销售业绩
计划
全年促销计划.
新品上架品项计划.
广告费用投入计划.
相关费用投入计划. 执行
业务人员投入 導購人员投入 新品报价单.
新品样品.
合同谈判主要内容 合同期间.
合同费用.
支付费用方式.
付款帐期及付款方式. 订定销售业绩达成奖励. 全年促销档期安排. 下架原则及谈判. 新開店數及費用.
配合条件.
新舊開店費用. 新旧品上架费. 上架时间陈列位置. 配送方式及费用. 合同罚则.
退货处理原则. 下架原则及谈判.
其他
合同期间
续签:KA客户都是一年一签, 都是200X年1月1日到200X年12月31日止,无论那一天开始签订合同,都是从1月1日开始,所有费用都从1月1日开始计算.
新客户:以签订日期开始到200X年12月31日止,明年必须重签,回定费用也将于合同生效起开始计算.
合同费用-2
合同费用可分几大类:
主要费用-開戶費,有进场费,节庆费,广告费发生费用-新旧品上架费,新旧店开张赞助费销售费用-进货折扣,仓储费运送费,地区配送费.
促销费用-导购费用,DM,TG,POP,地堆,端架,集中陈列,年度达成.
杂项费用-咨询费,包装费样品,补损电信.
其他费用-共同发展费
二大类费用
固定费用-主要费用,发生费用,销售费用,其他费用,固定費用是不论將來實際销售額多少,只要合同一经签订就必需支持费用. 计划费用-促销费用,产品让利,依照年度计划以增加销售业绩的费用使用.
费用支付方式
合同费用支付方式有:直接汇款,客户付款时直接扣款. 大笔费用一般会分2~4次扣款,如上架费用,开户费用. 其他费用通常会在发生的当直接扣除.
与客户谈合同时应该要了解支付费用的方式及扣款时间,渠道经理可以在回款预估时更准确.
合同费用考量因素
降低无条件费用,如进货让利,无条件月扣, 将其转让成有条件让利,退佣.
降低合同固定费用,将其转成可以促进销售的费用,如TG,DM,堆头导购人员等.
如果可以将费用转成固定百分比的方式,如固定进货扣15%,其他费用不再扣除.
KA渠道费用扣款预估
表格1
付款帐期及付款方式
KA渠道客户都有自己支付给供应货款的相关规定: 结帐日.
#5@p送达日.
寄单日.
正确的#5@p金额.
正确定帐单内容.
取款日,汇款日,寄票日.
扣款方式.
大X发合同付款条件
每隔7天交付#5@p一次
付款周期-货到60天.
每月定期20日电汇.
月扣2%.
合同发生费用,当月直接扣款.
付款帐期及付款方式注意事项
帐期不变的前提下,以什么方式可以提早收回帐款. 了解KA客户扣款方式,确定当月可回款金额.
了解回KA客户付款相关规定,做好所有回款动作,在正确时间回款.
应收帐期是可以谈判的,了解如何提早回款的作为
設定销售目标-1
合同谈判达成业绩也是一个重要项目,因为达成销售目标是谈判双方重要的工作指标.
去年达成的实绩是今年销售目标设定的标准,今年要成长的销售业绩应由双方共同提出.
客户提出自己的发展及改善计划例如:开店计划,重装修计划,发展计划,签订供应商数等.
設定销售目标-2
渠道经理应该提出扩大销售方案例如:增加新品项,增加服务人
员,促销活动计划,市场广告支援,改善计划等..
依照双方提出计划,讨论销售目标的设定.
双方在设定目标时应该以合理,实际可达成,有挑战性且双方认可的目标
设定销售目标应注意事项
有些KA客户是以销售目标的百分比做为费用收取的依据. 如果今年设定3,000,000销售目标费用比15%,所以必须支出450,000费用.
销售业绩超过时以15%计算,但低于3,000,000时就必须以450,000支付费用,所以在签订合同必须特别注意.
达成奖励的制定
在合同内容会设有定一项达成奖励办法以鼓励KA客户达成今年设定销售目标.
KA客户达成达成奖牌有:
无条件奖励给奖励无论今年达成多少都给奖励的方式
坎数奖励设定不同的达成销售给予不同的奖励,一般合同设立坎数奖励会有三坎.
三个坎数的达成奖励
基本目标-与去年相同销售业绩的保障奖励.
成长目标-比去年成长一定比例的销售业绩给予比基本奖励高的奖励比例.
挑战目标设定一个双方都必全力以赴才能达成的目标,相对也
给予比较高的奖金比例
达成奖励的制定
成长奖励-只有在销售业绩达到一定成长比例时才给奖励,例如:去年目标1,000,000今年成长给奖励.
挑战奖励设定一个高目标的奖励办法,为双方确定有机会达成的高目标奖励.
第一次合作奖励-第一合作应该设定一个低目标的奖励办法,提高合态作意愿.
设立达成奖励应注意事项
不要设定无条件达成奖励-因为无条件就没有动力去促成达成. 目标不要定的太高-太高的目标有一块大饼,只是看的到吃不到,客户很容放弃.
目标不要设定太低-设定目标时应该是双方都认可的目标,而且具有挑战性.
设立达成奖励应注意事项
合同谈判时KA客户所需要的费用成长,如果可能将其放入达成奖励.
如果双方都已经尽力去作,但目标依旧有所差距,可以适当的修正销售目标以争取较高的达成率.
如果所设定目标已经提早完成,可以提出目标超出奖励鼓励KA客户增加销售公司产品.
全年促销档期安排-1
一般而言以现在的KA店面销售比例,促销销售将占总体业绩的百之80%以上.
如果再将KA渠道,促销期的进货相关规定(前7后8),可以发现公司产品大部份都是在促销价格供货,只是促销的力度大小而已.
可见促销对达成业绩的重要性,当然促销管理,档期的安排,活动的规划,促销执行的落实就十分重要.
全年促销档期安排-2
KA客户相对也了解促销的重要性,一般而言促销除了可以吸引消费者以外,也是KA客户业外收入的一大项目,如DM,TG,堆头等都是费用的大项.
家乐福,大润发等大型量贩店经营的客户会在合同规定今年的DM促销档期有几档,假设今年签订档,而你只做了6档,KA客户依照合同8档扣款.
全年度促销计划表的优点
有效的确保促销档期,掌握销售业绩的来源.
由KA主管汇总所有渠道,全年度促销计划表统合分析及协调,可以减少渠道促销档期及品项冲突.
有效的安排品项促销,避免品项的重复促销减少促销费用的浪费
全年度促销计划表的优点
生产部门可以有计划的生产促销品,仓库管理员可以有计划安排促销品进货减少缺货产生.
有效督促渠道经理促销安排,减少时间的误差.
配合条件
广告赞助-广告板,购物袋,#5@p广告.
大型活动-年度活动,周年庆,补助亏损补毛利不足.
提供样品.
共同发展基金.
服务人员协助作业
配合条件应注意事项
任何的配合活动,如果没有帮助销售,应该要有助益公司形象及品牌知名度的建立.
任何配合条件应该可以得到另一种式的反馈,如免费DM,堆头陈列等.
任何的配合条件必须在费用控制下,以商品赠予的方式为最佳. 任何配合条件应该要有益于建立相互间的合作关系为前提. 新旧品上架费
合同费用中的新品项上架费用,也是很重要的一笔费用有时达到所有费用的4分之1.
KA客户都订有标准的上架费用,,依据不同品类,不同的部门会有不同上架费用.
上架费用是可协议的,如果你一次上架品项多,或与KA客户关系特别好时,有时上架费只要标准贵用的50%.
新品项上架费用是计划费用,通常有下列原因会提出新品项上架:
新品项上架原因-1
公司生产新产品而且适合现代渠道销售时会积极要求渠道经理与KA客户提出上架.
销售品项不足以支撑合同费用时,需要新品项来增加销售业绩时旧品因销售不好被下架,为了维持销售业绩成长,就必须增加新品项来增加销售业绩
新品项上架原因-2
KA客户采购人员在于本业外收入目标无法达标时会要求供应商增加上架品项.
某些产品在其他竞争渠道卖的很好时,KA客户要主动要求上架. 广告产品,畅销产品,消费者需求性高时,KA客户会主动要求上架.
旧品换季上架是否会收取费用-1
目前已经有KA客户要求收取旧品上架费,有时也称为旧品复档费用.
旧品复档费-通常是指,产品在KA渠道销售不好被下架的产品(商品淘汰办法),公司提出相关的促销办法要求重新上架所支付的重新上架费用.
旧品换季上架是否会收取费用-2
季节商品在销售旺季结束后,除了销售排名在前几名会保留在淡季继续销售,其中产品都会被下架,等到旺季来临前重新上架. 季节商品重新上架,以往是不再支付任何费用的,现今店大欺客,某止KA渠道客户,也有相关规要供应商支付旧品上架费.
如何减少旧品上架费用?
品项销售保持前几名,淡季不被下架成为保留品项.
合同谈判时制定旧品上架金额,如果KA客户没有该项收费,不要主动提及.
保持与KA客户良好关系,通过谈判,减少旧品上架金额. 增加促销活动费用,换取减少旧品上架金额的机会. 旧品上架费用应注意事项
如果是每都应该支付旧品上架费用的客户将此笔费用列入固定费用考量.
明年如果考虑停止合作客户,必须于合同结束前发文告知客户,明年合同未签订前暂时停止旧品项进货.
新旧品项的上架费用应该同时谈判,可以降低旧品的上架费. 上架时间及陈列位置
上架时间
每一个KA客户都有自己规定的上架时间,不论是新品还是旧品,都有相关规定,渠道经理应该在合同谈判时就取得信息,有效的在第一时间上架.
如何在竞争对手上架前上架,或是提前在上架时间上架,这就经营KA成功与否的要件,也是必修的功课当然要提前上架必须通过谈判来完成,或是你与KA客户的客情关系是否足够. 上架时间
换季上架-当季节性产品的销售旺来前为换季上架的时间,如何在有效掌握上架时间,也是确保今年销售业绩达标的第一道关卡.
新品上架-依双方协议时间上架,如果换季上架前就谈好新品品项,就会依照换季上架同时上架.
如何在规定时间上架
了解客户换季上架时间.
确保上架第一张订单的取得.
配送安排代送商及第三方物流名单.
提前备足代送商及第三方物流,上架品项的库存量. 与KA客户作好进货时间预约,确定炮送到位.
安排人员协助门店仓库整理及产品上架.
如何提前上架
提前安排促销活动.
提前购买堆头位置.
结合其他产品同时促销.
配合KA客户相关活动.
举办公益活动.
充分掌握客戶季节上架時間.
要求統一發單.
訂單及時配送.
業務人員跟摧.
陈列位置-1
上架陈列位置
平时的陈列位置.
DM促销时的陈列位置.
付费买TG,堆头的陈列位置.
周年庆共同促销的陈列位置.
陈列位置-2
KA客户有时是以销售额比例给陈列位置的大小,陈列位置也会影响销售的多少.
KA客户有时以陈列位置来赚取业外收入,如何以最少费用得到最大最好位置的有靠渠道经理的努力了.
陈列位需要业务人员,理货人员导购人员去维护.
配送方式及费用-1
配送方式基本上分为,供应商自行配送各门店,统仓配送.
供应商自行配送各门店,KA客户只配送到位不会有太多意见,通常由供应商自行安排,有时KA客户会建议配合比较好的代送商.
统仓配送也分为二种,一.KA客户自己拥有配送体系,二.第三方统仓配送,如果是这种方式必须签订第三方配送合同.
配送方式及费用-2
统仓配送会产生二种费用,仓库费及区域配送费,在合同谈判时就必须充分了解费用比例及仓储费用的规定.
仓储费用是KA客户,用来控制品项库存量,减少库存及资金积压的一种手段.
配送费用,也是KA客户增加利润的一种方式.
合同罚则
一般合同罚则有些客户是会依照合同处罚供应商,所以在签定合同时应该特别注意,合同会经过法律部审核,主要在于合同罚款上.
不合理的罚则应该避免签订,提出合理的方案加以修改底或去除.
有些客户会依合同提出罚款要求,通常只要渠道经理与KA客户关系良好是可以不被处罚,但要适时解决问题
合同罚则的原因
DM促销品严重缺货
订单配送不及时.
DM促销品保证最低价.
产品量质严重.
违反诚信原则
违反KA客户原则.
退货处理原则
与KA客户谈退货处理原则时应了解客户退货相关规定.退货原因:
退货相关规定-1
退货的相关事项主要有三:1.退货期限.2.退货方式.3.退货费用. 当KA客户提出退货要求时,客户会传真退货单到公司或配送商,限一定时间内将退货品取回,诺未能在规定时间取回,将由
KA客户自行处理.
统仓配送客户分为二种方式:1.量大时由统仓收回仓库回集中再由供应商派车收回,供应商必须支付相关费用.2.量少时由供应商派车到各门店一一收回.
退货相关规定-2
退货费用如何计算必须在合同上说明,如果是第三方配送合同,应该在第三方合同上注解清楚.
代送商收回退货,不另收取费用,但大量退货如换季下架,淘汰下存时供应商应该支付一定费用.
第三方物流文收回退货会收退货费用,一般为送货费用的50%. 退货应考量因素
费用问题.
效率问题.
重复退货问题
退货认定问题.
回收能力问题
下架原则及谈判
下架的原因有四大类:
停止合作关系所有产品全部下架.
单品项销售不合KA客户要求下架.
季节性性产品换季下架.
产生與客戶合作问题下架.
其他
利益回避原则
节庆食品购买
礼券购买.
共同发展基金.
品质认定费用.
KA渠道上架品项汇总表
已上架新品
合同费用分析表
品项利润分析表
公司章用印申请书
合同签订注意事项
预估费用以最大质方式计算,做好合同费用分析表. 确定所有费用的都在合理范围内,经公司同意主管同意. 合同内容应清楚标示金融及数字及支付条件.
有條件金額,應註明條件內容.
合同内容有空白处应以斜线划除.
合同条件与将来支付金额及方式有所不同者应以备忘录方式说明.