技术人员是个特殊的群体，我接触过的HR人都这样讲，都来问我这样一个技术出身的管理者一个问题“技术人员拿么难沟通，他们到底在想什么”，对技术人员的离职就更是丈二和尚摸不着头脑，并且有个普遍的特色，技术人员的离职，对直接处理和主责的几个部门或主管，几乎没人能得到真实的信息和答案，即使有些原因被广为传颂，它可能仍然是不真实的，这一点提醒各级管理者，千万不要被猪油蒙住了双眼。我在整个与技术人员打交道的多年经历中，把经过的、经历的、处理的离职事件的原由一一列举，供参考并制定应对之策，请注意，很多是我事后，因个人朋友的身份才得到的，我自己都曾经被蒙蔽了很久。 1薪酬

首要的因素是薪酬。不知道哪个天杀的进行了统计，还煞有介事的发表出来，说因薪酬离职的比例很低，占30%不到。真不知道他们的调查如何设计的？问卷题目如何设计的？陈水扁的“入联公投”民调结果是70%支持，第三方民调结果是30%多，题目有很大差别。按我的经历来看，因薪酬离职不是第一位的因素，也是排名很靠前的因素。薪酬主要是对个人市场价值的公平性，有些传统行业百思不得其解，我和对手比工资不低啊，为什么还是有人离职，别忘了，您在和整个社会环境竞争，不是所有人都信奉“女不乱嫁郎，男不瞎换行”的，他完全可以换到别的高收入行业去，虽然最后大都是他自己受伤，但杀敌一千自残八百，你也没办法。我就接收过手机行业到医疗器械的员工，也有员工跳到手机行业的，在手机行业4000元月薪的人在医疗器械行业也就是3000元薪酬的水平。

技术人员重心理感受，所以他们的心灵是不能轻易被伤害的，不能不被尊重的，不能被他感觉到管理者对他无足轻重的那种感觉，从小企业做大的老板，有些是这样的作派，所以他只能做非技术性行业，介入高科技，不学会尊重人是做不起来的。心理感觉的内容有很多种，下面有些因素和这一条有点重复，心理感受是个总括，涉及很多具体的细节。

2、公平的感觉

说很多人因此离职，但我的实践体会对此不太苟同。不公平的感觉，在薪酬处于感觉不公平的人的心理底线的时候，会导致离职，但离职的本质不是公平与否，而是第一条的薪酬竞争力的问题，凡是做过几年的技术人员其实也不傻，1万多的月薪，就是实际上有些不公平，那又怎样，毕竟不是满大街都能给这么高的薪酬，一般他都会忍着干下去。所以离职不应该把此作为太核心的要素，除非贵公司的薪酬都是按照员工的底线设置的，那就要特别小心了，公平将成为压垮骆驼的最后一根稻草。

但较有竞争力的薪酬时，不公平虽不会导致离职，但会导致积极性不高，这也蛮可怕的，需要特别警惕。我有一些解决内部执行力差、精神状态不佳的原因诊断和解决方法的案子，但不是本文的主题就略过了。

技术人员一般心思缜密，自尊心强，强调心理感觉，第二条里已有描述。所以技术人员中会产生极富忠诚度的人，都说学历越高忠诚度越低，这一点在技术人员中不是很适用，技术人员会有士为知己者死的心理，千万不要用销售人员的伎俩和技术人员耍小聪明，很多销售出身的高管或老板经常犯这种自以为得意实则愚蠢至极的错误。技术人员一旦感觉你的真诚，肝脑涂地在所不辞。没有技术背景的销售人员做到这点比较难。

力求有一个技术交流平台！使大家能够在交流中互相取长补短，提高并升华自己的专业技术水平。一旦技术人员伤心失望，他对其他的诱惑是视而不见的，“杀敌一千，自损八百”的事技术人员会干，所以说，正常情况下的技术人员是理智的，而伤心的技术人员，其感性程度不亚于水泊梁山的李逵。解决此题的唯一一点就是发自内心的真诚，真诚发自内心地为对方考虑下的任何作为，只要让他感觉到，伤心就会避免。

发生这种事情最常见的是老板或高管有太强的心理成就感，似乎是皇帝了，凛然不可侵犯，对待下属像演戏，读到此文的老板也许对此嗤之以鼻，似乎技术人员迂腐透顶，却上几个天塌不了，离职不可怕，怕的是身在曹营心在汉，在职不在心，这样的事还少吗？可惜有几个

老板真正反思过自己的做人。

这一般发生在小公司，或者大公司新建部门、改编的部门，在没有理顺的时候，或者部门首脑比较无能，不知何处下手开展工作的时候，会发生首脑没有方向，员工无聊，就担心自己的水平不提升，持续下去会丧失竞争力，所以离职。

解决办法比较简单，第一是换首脑，找有思路的人来领导，或送出去培训，请顾问专家近来指导工作，把工作开展起来，对员工最大的激励是发展你的组织和业务；第二是先找些杂事给员工干着，哪怕暂时和工作不直接相关或者安排学习，华为批量进人几千人消化不了的时候，就采用带薪培训的方式，长的有一年，就是这个解决办法；

这里面有个情况特别注意下，就是对新毕业的大学生研究生，安排了个岗位，其实有很多的事情要做，但他不知道要做什么，这是比较要命的，企业不愿意招新人，这是主要的一点，新人不知道自己不知道什么，讲了吧他还不理解，还很自恃，这是员工的问题居多。可怜之人必有可恨之处，大学生找不到工作值得同情，但他们的岗位表现确实差强人意，唉，庆幸阿，当年的我可能也这样，但感谢航天给了我几年的磨练，当我明白过来的时候却开始了不为航天事业的打拼，至今为憾。扯远了，解决之道是培训点具体知识，不要弄些励志类的培训，让员工热血沸腾，茫然无措

3、领导差劲

领导无能瞎指挥，人品差、业务能力差、脾气坏，都会导致员工不在此混了。文章说员工离职80%和直接上司相关，也不知道他们在哪针对什么人做的调查，比例绝没那么高。这个事比较复杂，基层经理毕竟也要为公司考虑，很多时候也是代人受过，公司政策问题，经理们解释做坏人也是无奈，出于职业规范，还得打落门牙肚里咽。解决之道比较简单，自己去想喽。技术人员不服气他看不起的上司，尤其是充内行的上司。作为上司即使真内行，也要慎重，下属和你观点不同时，他就认为你未必真内行。

4、压力太大

这个主题与本文主题有些偏差，别的都是探讨离职因素，但这一条不是离职因素，反而是不离职的因素，技术人员喜欢挑战，他觉得被安排有困难的任务是受重视，心里感觉很好。另一个没人愿意当逃兵被人瞧不起，技术人员尤其看重这个名誉。反而是长期没压力时倒要小心可能会离职了。

我们都知道，不是一个好的技术人员就适合当经理，可惜当事人未必这么以为，即使他真管很不好，别人都觉得，他自己却未必这样觉得，这时候，换人他就会离职，不换人就得由着他糟蹋团队，这时候才真的难。很多培训上说，建立双轨道晋升机制，让资深技术人员可以享受经理的待遇，说这话的人不知道是哪学校毕业的，按我的实践体会，就是有很多的技术人员不追求钱，就是想要权管管人。人想要什么，他越没有的越想要，所以真正平淡对待管理职位的，反而是些很有管理天赋的人，他们在任何场合都是组织者，就有经常享受管理组织的机会和心理感受，对办公室的经理岗位反而看淡，不适合作管理的人，在非正式组织中不能脱颖而出，恰恰追求这一点。

不适合当经理，又不能认清和说服自己，在这个公司得不到，那个公司给个title，就跳了。解决办法就是对这类专家得玩点**手腕，谁让他没自知之明，你也不能启齿呢。具体办法嘛，很多很多，私下交流吧，万一本文被这类专家看到，你的技巧被看穿，反而适得其反，对你的工作不好。

这是一类人的特征，没有原因，就像吉普赛人，他们的思维活跃，聪明，在社会上是很好的朋友，可就是在一个机构里呆不住。没好的解决办法，这类人就是自己做老板都容易烦。干脆就放弃算了。这类人的特征是喜欢一个人旅游，工作能力较强，喜欢被安排“黑盒子”的

任务。

而对于企业的个体来说，人的精力和体力都是有限的，如果把最黄金的年华给了企业，而后半辈子却得不到保障，则每个个体无论如何是不能安心工作的。这种情况对企业较资深的老人和高级职位者比较常见，天花板也碰到了，生计问题也解决完了，未来自己怎么办，这些人一般比较有追求，有**的经营能力，曾经和一位高管交流过，“技术人员或销售人员一旦考虑战略问题，那离**的时间就不远了”。

有些企业给期权，金手铐一拴，有些企业投资参股，是人才的企业成为公司的左膀右臂，上下游优质资源而不至于成为竞争对手，也有的设置绊子打压，有的用保密协议旁敲侧击??解决之道是给股份，但也难解决，毕竟股份给少了，他们也没兴趣，给多了人多也麻烦，我想唯一的办法就是建立不怕资深人员流动的机制，让每一个人都不是公司这个大厦的顶梁柱，但这样人力成本会高些。也有些出卖智慧的公司采取“合伙人”制，搞连锁的采取特许加盟，都是有效结盟，笼络核心资源的方式，我没研究好，不敢乱发言了。

离职原因在技术人员中比较多见，尤其有些因素是有争议的，是不同于别人的看法，我不敢确定这是真理，虽然我有技术人员的实际体验感觉，但求百花齐放百家争鸣，让天下的老板和管理者们心如明镜，高枕无忧，技术团队卖命冲锋，企业业绩蒸蒸日上。

最后用一句话结尾：美国的创业者中技术人员远多于销售人员，随着中国经济的发展，销售人员主导创业的浪潮终将退去，技术人员主导创业的浪潮终将到来，所以技术人员的离职因素从现在开始就重视，对企业将百利而无一弊，因为技术人员将面临更多的机会和诱惑，前面姗姗而来的正是技术创业者的春天。

第二篇：企业关键技术人员离职引发组织知识迁移效应的初步研究

企业关键技术人员离职引发组织知识迁移效应的初步研究 ①

袁庆宏 陈文春 杨凤岐

(南开大学 商学院，天津 300071)

摘要：知识资源是企业核心能力的关键要素，关键技术员工是企业知识资源的重要载体。企业关键技术人员离职造成的企业知识迁移问题，开始成为影响企业（尤其是知识密集型企业）生存与发展的重要问题。就此，对雇员离职和组织知识管理领域的理论研究进展分别进行评述，并指出当前雇员离职研究体系应根据关键技术员工特征及其离职对组织知识迁移的影响做出相应拓展。

关键词：关键技术人员； 雇员离职； 组织知识迁移

0 引 言

随着中国改革开放的深入，劳动力市场二元化特征（高端人力资源与低端人力资源的相对分离）日益明显。当前的人力资源管理学科是以工作中的雇员行为（employee behavior in workplace）为研究对象，在已有的人力资源研究关注中，多从人的角度研究雇员的个人特性、态度、价值观等，而对于高端人力资源群体的资源性特征的关注相对不足。本文关注的企业核心技术员工的行为方式和影响力有一定的特殊性，尤其是其在自雇佣和离职创业过程中的知识迁移效应表现的非常明显。

知识资源是企业核心能力的关键要素，关键技术员工是企业知识资源的重要载体。伴随关键技术员工离职而产生的企业知识迁移②（knowledge transfer）日益引起人们关注，然而主流雇员离职理论对此尚缺乏研究。本文中在梳理关于雇员离职和组织知识管理领域的已有研究成果基础上，从在组织内部知识创造、转移、维持过程中发挥重要作用的关键技术员工的知识资源特征出发，提出一个针对伴随关键技术人员离职的组织核心知识流失的雇员离职研究新视角，为从组织知识保全角度进一步研究组织知识战略与人才安全问题提供参考。 1关键技术人员的知识资源特征

关键技术人员作为企业的核心技术骨干，主要运用其专业知识与技能开展工作，通过自己的创意、分析、判断、综合、设计来创造价值，创造和发展企业的核心技术进而持续推动企业技术升级和变革。他们具有不可忽视的知识资源特征（本文中将这种自身拥有某种专业性人力资本，并很大程度上熟悉和控制其所在组织的某种核心知识资源的员工特征，称为该类员工的知识资源特征，以区别于收稿日期：

基金项目：受国家自然科学基金面上项目“高科技企业关键技术员工离职引发的组织知识迁移效应研究”项目编号：（70771050）资助。

作者简介：袁庆宏（1964—），男，山东省武城县，教授，博士生导师，研究方向为职业生涯开发与雇员离职管理，qhyuan@ 陈文春 女 南开大学商学院人力资源管理系2007级博士研究生 杨凤岐 男 南开大学商学院人力资源管理系2007级博士研究生

② 其中主要是指离职员工引发的原企业的知识流失（Knowledge Loss），但考虑到离职后反向知识传递特征已日益受到研究者关注，因此本文选择“知识迁移”而没有采用“知识流失”作为关键词。 1

从其他层面对于员工特征在的概括）。具体体现如下：

1.1人力资本价值高且难以替代

关键技术人员拥有的是创新型人力资本，这类资本增值能力强，往往需经过长期投资和时间积累形成。掌握企业的核心知识资本的关键员工，是企业不同发展阶段推动企业技术发展的主导力量。工业社会的劳动力之间同质性高、相互替代性强，而知识经济社会，关键技术人员拥有的创新型人力资本，具有很强的异质性和专用性，因而难替代性很高。

1.2知识粘结性强

人力资本依附于其携带者本人而存在的，关键技术人员作为自身人力资本的所有者，深度参与组织知识资源的创造过程，并且事实上可以控制着按照现行契约规定属于企业所有的一些关键知识资产（例如，核心技术、关键诀窍或专利机密等）。这种知识粘结性使得人力资本所有者离职时具有较强的知识裹挟能力。

1.3 职业成长需求高

与一般员工相比，关键技术人员更关注自身专业性职业生涯的发展，看中组织提供的富于挑战性工作所带来的专业知识深化和技术积累。追求基于职业能力提升的职业成长往往成为影响企业关键技术人员做出留职或离职选择的决定性因素。

随着企业知识密集程度的增加，关键技术员工的这种知识资源特征在企业知识体系形成和运行中的作用更加突出，这些成员的离职会对企业原有知识体系保全产生不利影响。企业关键技术人员离职造成的企业知识流失问题，开始成为影响企业（尤其是知识密集型企业）生存与发展的重要问题。

2 雇员离职研究相关内容

目前企业内过于频繁的雇员离职率一直是理论研究者和企业管理者关注的问题之一。理论界对于雇员离职问题的研究已积累了丰硕的成果。雇员离职问题研究涉及到不同的学科视角，研究内容包括离职原因、影响和控制等方面。

2.1从经济学视角到心理学视角的离职研究

雇员离职不仅涉及员工个体层面，还与组织利益密切相关，并在社会层面产生影响，因而雇员离职研究具有多视角、多层次和跨学科特点。从学科依据层面，离职研究可分为侧重经济学视角的劳动力市场学派（labor market school）和以心理学为基础的心理学派（psychological school）两个研究方面[1]。其中，劳动力市场学派以劳动力供给和需求、主观效用、合理经济决策、工作搜寻、离职成本与收益比较等为核心概念，注重从组织外部因素相互作用解释雇员离职，更适合于对雇员的社会流动（social mobility）态势进行总体性和社会性描述；而心理学派则以工作特征、工作满意度、组织承诺、组织认同感、职业生涯发展等建构概念，侧重从组织内部影响因素分析雇员离职行为的心理决策过程，更适合对个体层面离职行为的解释。

从两者对离职行为解释的角度来看，劳动力市场学派侧重从劳动力市场视角分析工作机会需求与劳动力供给之间关系对雇员流动外部影响，更多地解释了雇员主动离职的外部拉力（pull）；而心理学派分析雇员在工作中的情感与态度和离职意愿及行为之间的关系，更对地解释了雇员主动离职的内部推力(push)。20 2

世纪70~80 年代以来，心理学派从个体层面对于雇员离职决定因素的研究开始成为离职研究的主流。

2.2以主动离职为主导的雇员离职模型的演进

离职自愿性（voluntariness）区分对于雇员离职研究具有重要意义。雇员离职作为“从组织中获取物质利益的个体终止其组织成员关系的过程”[2]，既包括雇员主动辞职，也包括因企业裁员和辞退的非自愿离职。现有雇员离职研究更关注的是自愿离职或称主动离职（voluntary turnover），雇员主动离职模型构建一直是离职理论研究围绕的主线之一。

传统的较有影响的雇员主动离职模型包括：Price[3]和Mueller[4]的因果关系模型、Mobley[5]的中介链条模型、Sheridan和Abelson[6]的 “尖端突变”

（cusp-catastrophe）模型等。其主要思路是，将雇员期望的工作条件、环境特征，以及雇员个体特征作为影响离职意愿的前因变量，而将工作满意度、组织承诺等视为离职前因变量与离职意图之间的中间变量，通过不断丰富的中介变量设置来解释雇员做出离职决策的心理变化过程。研究中不断有新理论被运用到模型之中，在传统的期望理论基础上，又有Hom和Griffeth[7]的退缩认知（withdrawal cognition）理论，Beach[8]的映像理论（imagine theory）等陆续应用到离职研究。20世纪90年代以来，Lee和Mitchell的多路径展开（unfolding）离职模型相对于传统模型有了较大突破[9]。他们引入“系统震撼”（shock in system）等概念从4种主要路径来解释雇员留职或离职决策的动因。实证研究证明，新模型能更好地对不同离职进行分类和解释[10]。国内已有研究者用此模型描述科技型企业员工离职问题，对于深入挖掘专业技术员工离职原因取得较好的效果[11-12]。

总体而言，现有的雇员离职研究主要集中在离职成因分析上，包括从组织外部环境、组织管理特征和雇员个体特征等方面寻找决定性影响因素，探讨雇员从最初形成离职意向到最终发生离职行为的心理决策过程。

2.3 雇员离职后果研究

雇员离职后果是指雇员离职对于雇员所在组织绩效造成的影响。并非所有的雇员主动离职都会对组织绩效产生负面影响，研究者为企业区分了有利的离职(functional turnover)和不利的离职(dysfunctional turnover)[13]。目前研究中的雇员离职后果主要是指对企业产生不利影响的情形，其研究内容主要集中在两个方面：一是雇员离职后企业获得替代员工发生的成本，二是雇员离职对于组织及留存雇员可能产生的不利影响。

首先，雇员离职成本研究是关注雇员离职会给企业的正常运行过程带来直接影响，包括发生在重新进行人事招聘、甄选、培训等方面的直接成本损失[2]。这种损失的程度，取决于原雇员在企业中的可替代难易程度、外部劳动力市场供求状况、新替代员工的招聘与培训投资费用等。通常，在重要技术岗位且具有高绩效水平的雇员离职，会使企业发生更大的替代成本。

其次，雇员离职（这里不仅是主动离职，也包括企业裁员和辞退造成的雇员被动离职）可能对组织整体以及存留雇员产生负面影响，也是研究中受到关注的问题之一。雇员主动离职会给留存人员带来不同程度的工作压力增大、不安全感增加和士气降低等问题。企业裁员过程容易对企业的关键员工和技术的保持产生不利影响[14]。关键技术员工作为劳动力市场和组织体内上富有影响力的稀缺资源，其主动离职行为更受关注。

最后，也有人从雇员离职后果可控性角度，将离职被区分为可避免的和不可 3

避免的离职，并主要关注雇员自愿性离职[15]。这种划分对于组织干预模式的选择具有重要意义。相对于解释影响离职过程的决定性因素的研究而言，如何进行有效的雇员离职管理应该是一个更高层次的问题。如果管理者确认大多数自愿性离职不可避免，就会将离职管理重点更多放在减少雇员离职的不利影响上；反之，如果管理者认定离职行为可以避免，管理重点就会更多放在事前的组织结构和管理流程设计上来防止离职行为发生。因此，组织对于雇员离职可控制程度（即雇员离职可避免性）的判断，会影响到组织干预的模式（控制模式还是预防模式）和组织资源配置的导向（事后减损还是事先预防）。

3 企业知识及知识管理理论研究的相关进展

随着知识作为维持组织竞争力的关键资源的观念为人们广泛接受，围绕组织中知识创造、知识挖掘、知识转换等内容的知识管理理论成为近年来研究的热点之一。然而将雇员离职与组织知识流失密切联系起来进行内在机理研究的尚不多见。下面对于与本论文密切相关的以知识为基础的企业理论、组织中个体知识与组织知识转化、个体离职对组织知识的影响等领域的研究进展分别进行评述：

3.1 以知识为基础的企业理论

20世纪90年代初Hamel与Prahalad提出的企业核心能力（core competence）理论为解释组织获得持续竞争优势提供了理论依据，90年代中期出现的以知识为基础的企业理论（the knowledge-based theory of the firm，简称企业知识理论），进一步核心能力中的知识积累与创新能力视为企业竞争优势的根源。企业知识理论，有其丰富的思想渊源，包括彭罗斯的企业成长论，西蒙和马奇的行为论，哈耶克的知识论，以及纳尔逊和温特的企业进化论等。

企业知识理论不同于企业知识管理理论，它是作为企业理论的一个分支，将知识作为一种分析工具，从知识的角度阐释了企业的存在、企业的纵向边界、企业间的异质性、企业的所有权分配等企业理论中的核心问题[16]。而企业知识管理是探讨关于企业活动中如何创造、存储、转换、共享和应用知识的具体理论和方法。

企业知识理论的核心问题中，涉及到组织知识资源与员工知识资源的关系的有关阐述，对于本文的主题产生重要启示：

1）企业的存在，是为了使得拥有不同类型知识的个体，在组织内以最小的交易成本进行知识的生产、转换与共享。知识密集型企业的核心能力主要是以知识为基础的技术能力，这种技术能力主要表现在已有技术知识的丰富积累和新知识的迅速创造等方面。关键技术员工在其中发挥的作用更加突出。企业的许多专有知识是由员工个体，尤其是具有较高人力资本存量和创新能力的员工所掌握，这是由知识隐含性等特性决定的一个基本事实。

2）企业间的异质性，很大程度上是由于企业员工的知识差异性、员工个人认知能力的差异性，以及员工之间长期相互作用方式的差异性造成的。这使得企业的具有异质性的核心能力对于其所雇用的员工个体具有明显的依赖性。当企业关键员工出现离职，尤其是集体性离职行为时，这种依赖性会对企业产生重大的负面影响。

3）企业所有权的分配，应该充分考虑不同的员工在事实上掌控企业运行所必需知识的程度不同，来设计企业所有权和利益分配体系，承认并合理赋予这种与员工的知识创造和知识掌控能力相匹配的人力资本产权。这是在制度安排 4

层面避免那些掌握企业核心知识的关键员工流失的根本对策。

3.2在个人知识与组织知识间的知识转换研究

在现有的知识管理研究中，个人知识与组织知识之间的转换问题可以分为两个层面：一是对于实现知识的创造和转换的技术平台和组织保证层面，主要是分析知识转移的一般流程，并在此基础上进行企业知识创新和知识变换管理对策的研究；二是从员工认知能力和组织行为方面，探讨员工个体的认知学习模式、员工间的知识共享意愿和行为等问题。从技术角度更适合探讨对于显性知识和隐性知识显性化的管理，而组织行为角度则适于分析员工个体与群体因素对于知识转换的影响。

日本学者野中郁次郎（Nonaka）认为“个人－组织”知识变换很大程度上体现为隐性知识和显性知识之间的转换，存在着依次递进的4种形式[17]，分别是隐性知识社会化(socialization)、从隐性知识中获得显性知识的表述化(externalization)、从显性知识中获得显性知识的综合化(combination)，以及从显性知识中获得隐性知识的内在化(internalization)等，即SECI模型。之后，关于知识战略体系、组织内部组织学习和知识创新过程的研究受到更多关注。与此同时，组织间的知识转换问题也开始进入理论研究者的视野。随着越来越多的组织转变为虚拟的网络联合体，组织边界有时变得非常模糊。知识的转换不仅仅发生在“个人－组织”中，逐渐地也在组织之间产生了知识转换，也因此形成了关于组织间知识转换的相关理论。

包括野中郁次郎在内的隐性知识和显性知识、个人知识和组织知识之间相互转换机理的研究，更多的是以员工与组织间稳定的雇佣关系为隐含假设的，而较少关注员工离职情形对于组织知识的影响。最近的离职对组织知识影响的一项研究来自Beazley等人的研究，他在《持续管理：如何在员工离开时避免知识流失》中探讨了包括来自裁员、退休等非自愿离职在内的广义的离职情形下企业如何完好地保全知识，并认为保持雇员替代之间的组织知识连贯性是企业管理的一项重要的新职能[18]；另一项研究是Delong对于大量退休人员带来组织知识流失的分析[19]。随着美国战后婴儿潮（baby boomers）一代人陆续进入退休年龄，这一特殊离职问题成为美国企业的关注。

3.3社会网络理论对于离职与组织知识关系的启示

社会网络理论认为任何经济组织或个人的行为总是嵌入在以社会网络体现的社会结构之中。社会网络的最基本构成要素包括行动者（actor）、关系（relationship）和联结（tie）。各种关系与联结搭建了社会网络的基本构架。20世纪50～60年代出现在社会学领域的社会网络理论（social network theory），在

[20]90年代以来大量用于企业研究时显现出很强的解释力。

由波拉尼提出的，描述人类的经济行为嵌入并缠结于经济与非经济的制度之中的嵌入性( embeddedness) 概念，被Granovetter拓展为经济行为对于社会结构的嵌入。Granovetter在“弱联结的力量”（strength of weak ties）一文中，把关系联结做了强弱之分，认为强联结与弱联结在人与人之间、组织与组织之间、个体与社会系统之间发挥着不同的作用[21]。这一结论对于分析强联结和弱联结对组织知识的创造、转移、吸收和共享中的作用具有积极意义。

20世纪90年代中，Lee 和Mitchell从雇员留职角度引入“工作嵌入”(job embeddedness)概念，建构了联结(links)、匹配(fits)和牺牲(sacrifice )等3个关键分析维度，来阐释组织雇员主动离职的影响机制[9]。但是，他们的“工作嵌入” 5

概念，主要强调的是员工与企业以及员工之间的社会网络对于员工主动离职的制约作用，因此是以留职研究为侧重，而没有关注这种嵌入在员工离职时对组织知识的破坏作用。之后，长期从事知识管理研究的达文波特（Davenport）与同事在最近的“知识流失危机的预防战略”一文中，不仅实证分析了关键技术人员离开企业会给企业带来知识流失危机，还运用组织网络分析法（organizational network analysis）将组织网络中的员工区分为中心联络人（central connector）、中间人（broker）和外围选手（peripheral player）3种角色，分别描述了不同网络角色离职对于组织知识的影响[22]。

综上，社会网络理论对于本文探讨主题的启示在于：处于社会网络不同结点的成员，在获取、占有和支配稀缺资源的能力上具有明显差异。参与企业核心知识开发与转换的关键技术员工，对于组织知识资源具有更大影响和控制能力，其离职行为会对组织知识流失产生更大的影响。

4关于关键技术员工离职引发组织知识迁移的研究方向

随着社会和经济大背景的深刻变迁，知识密集型企业不断增多，离职雇员的成份构成也在发生显著变化，企业中人力资本含量较高的关键技术员工的离职动因和后果影响同传统雇员离职的差别更加明显。现有的以一般雇员为对象的离职研究模型，并不能很好预测企业关键技术员工的离职行为，也难以针对其离职引发的组织知识流失进行有效管理。基于以上对现有的雇员离职研究和组织知识管理研究分别的评述，应该针对企业关键技术员工的知识资源特征基础上，在离职研究对象和离职后果分析等方面，对于目前的主流离职研究模式内容进行相应补充和拓展（如图1所示），其中虚线框内的变量关系，为本研究今后的研究重点。

图1. 关键技术人员离职引发组织知识迁移效应初步研究框架

4.1基于关键技术员工特性的离职研究对象调整

关注关键技术人员的非主动离职。尽管目前的离职研究以主动离职为主，然而从组织知识持续管理（continuity management）的角度，被动离职（被组织辞退和裁员等非自愿离职）以及自然离职（退休或死亡、合同到期不再续聘等情形）都会对企业的知识整体连续产生重要影响。如果说通常意义的知识管理强调空间意义上不同行为主体之间的知识共享的话，那么知识持续管理侧重的是组织如何在雇员动态替代条件下保持内部知识在不同时点上的共享。因此，应在继续开展雇员主动离职意愿和离职行为研究的基础上，关注关键技术人员的自然离职和被

6

动离职过程中可能造成的知识体系中断和核心知识流失，将知识持续管理纳入企业管理战略视野之中。

4.2注意组织行为学与组织知识管理研究的交叉

传统的知识迁移更多的是组织间的知识传递以及组织内知识共享，从组织行为学的视角出发研究个体离职与组织知识迁移效应机制，关键技术员工出现离职，会带来其掌握的隐性知识流失，同时引发了其所在工作团队的动态性变化，不仅在客观上引起原有组织结构的变化，同时在主观上引起团队中社会网络结构的重建，从而导致对组织知识迁移的影响。传统离职研究以探求雇员离职意愿到离职行为转化之间的心理决策过程和决定性影响因素为侧重。关键技术员工离职研究应该更多引入企业知识管理理论的内容，并吸收人力资本理论、组织行为理论、社会网络理论等领域研究成果，从组织知识生成、组织内部知识传播、员工个人知识与组织知识的相互转换、关键技术员工的工作嵌入与知识携带的关系，以及组织知识跨组织边界流动机理等内容，来探讨关键技术人员离职中的组织知识资源变动。

4.3调整雇员离职后果研究时关注的重点

在目前的以雇员重置成本分析为主的雇员离职后果研究基础上，增加对于关键技术人员与组织知识流动的相互影响的量化分析，关注组织网络中处于关键结点的技术人员离职过程中出现的“知识裹挟”现象（即法律意义上知识归属权在组织的知识而事实上的控制权在个人手中，并随个人离职被携带的其他组织的情形），并可以事件历史分析和典型企业深度访谈等方法，检验这种知识流失的范围和程度。应注意区分离散的关键技术员工离职与群体性关键员工离职对于组织核心竞争力产生的不同影响。尽管在企业核心能力理论表述中，核心能力是为企业独有的、难以被其他企业所复制的专有知识系统。但在一定条件下，当企业中掌握关键知识或者事实上控制关键资源的员工发生指向明确的群体流动时，原组织的核心能力不仅可能被携带进入其他已有组织或者新创立的组织，还可能在迁移中被进行积极校准和主动修复，从而获得性能改进[23]，这一推断还需要进一步在可操作化离职定义下进行变量关系建构和实证检验。

4.4拓展基于组织知识资源保全的特殊离职研究的应用范围

本文中仅仅初步提出关键技术人员离职管理对于组织知识流失的影响这一理论命题，其可能的现实应用领域可以不断在研究中拓展。例如，笔者目前关注的现实问题包括：企业关键技术人才在职知识创造的法律上所有权与事实上所有权权益的鉴别问题；高技术企业分化与衍生中普遍存在的核心技术人员离职创业问题；伴随跨国公司在华研发中心设立时吸引我国企业关键技术人员离职引发的“逆向知识外溢”问题；我国政府在倡导创新型国家和企业自主知识创新背景下对于核心技术员工离职的相关法规与政策的完善问题等等。本文中尚没有提出一个可以操作的研究体系，仅仅拓展一个新的视角，试图将组织知识资源保全作为目标函数之一引入到主流雇员离职研究之来。

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Perspectives of turnover research based on the influence of key technical employees turnover to organizational knowledge transfer

Yuan qinghong

Business School of Nankai University,Tianjin,300071,China

Abstract：Knowledge resources are key components of core competence of the corporation, key technical employees are important carriers for corporation knowledge. The knowledge transfer in organization along with the turnover of these employees has been paid more attentions, but there was few research on them in the mainstream theory of employee turnover. This paper reviews the research status in the fields of employee turnover and organizational knowledge management, and put forward some extension of employee turnover research system by considering characteristic of key technical employees and their turnover influence to organizational knowledge transfer. Key words: key technical employee; employee turnover; knowledge transfer between organizations

作者简介：

袁庆宏教授，男，汉族，山东省武城县人，19xx年生，管理学博士，南开大学商学院人力资源管理系副主任，博士生导师。研究方向：雇员职业成长与职业生涯管理、知识员工离职管理、雇员绩效评价与管理、企业高层经理人激励等。国家自然科学基金面上项目“高科技企业关键技术员工离职引发的组织知识迁移效应研究”主持人。主要研究成果：近年来出版专著《企业智力资本管理》，在《经济管理》、《中国人力资源开发》、《南开管理评论》、《未来与发展》、《亚太经济》等期刊发表“基于知识管理的企业活力塑造：一个组织行为递进模型”、“知识员工管理：关注关键资源的流失风险”、“企业知识管理中的组织行为难题”、“基于人力资本升值的企业治理变迁与管理方式创新”、“公司治理评价监事会指标体系设置研究”、“外资企业管理人才回流现象研究”等学术论文20余篇。2006-20xx年在韩国延世大学商学院做访问学者。

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