公司离职率高的原因分析

公司的核心竞争力（也就是所谓不可复制的竞争优势）可以体现在公司独特的技术，也可以体现在在某一领域独有的资源（包括社会关系、供应商资源、品牌效应等），也可以是富有竞争力的运营模式。

在公司各项管理活动中，人的管理是所有管理中最关键的内容之一。调查表明，在工作中大部分员工的能力只发挥了40％-60%，而辞职员工中有60%的人是因为自己的主管所造成的。所以，人力资源管理要协助各级管理人员全方位地管理一线员工和充分开发人力资源。

所有的一切最终还是需要人来执行。员工保持相对的稳定性是一个公司保证其在行业内竞争力的有效方法。与员工稳定性相对应的是员工离职率。

员工离职这种现象，在劳动力市场化的今天已经很普遍。从积极的一面而言，它是劳动力市场成熟的标志之一，可以保持组织内部的活力，引进新鲜血液，带进新的思维方式和各种资源等；从消极的一面来看，在当前中国劳动力市场，离职现象是如此的普遍，以至于招聘成为许多企业人力资源部中占用时间最多的事务性工作（离职带来的补偿入职招聘只是起到亡羊补牢的作用，是被动和无奈，其成本是对企业资源的净消耗）。员工离职对企业的消极影响包括：增加员工离职成本（包括获得雇员的成本+培训和学习成本+离职成本+接替员工适应期间所产生的成本，替换一名员工的成本至少相当于其月薪的30%-250%）、士气的损害、企业形象受损。

过高的离职率会给企业带来许多负面影响，员工的培养需要一个过程，需要很多的投入。作为企业经营和管理的载体，员工的流失将给企业带来巨大的现实和潜在的损失。越是关键员工，带来的损失越大，因此应该关注员工的动向，加强员工的管理，做到留人留心，特别是重视那些核心员工。

“员工是公司最重要的资产”，几乎所有的企业都这么认为，但对于这个“最重要”也是最容易失去的资产，许多公司还来不及/不屑对此做更多的思考，它就在无形中消失了。造成这种现象的原因有两种：一、企业并没有将员工视为资产，而仅仅是某种廉价的、可替代的资产；二、企业对此深受其害，但没有方法来扭转这种局面。

员工离职对各类组织都是不可避免的，唯一可做的是如何控制离职率，实质维持在一个合理的水平。

员工离职往往直接影响公司微观层面（导致企业某些功能和业务受到负面影响甚至无法进行），对公司整体的运营短期内不会有明显的影响，但真正导致员工离职的原因却大多是公司上层的、宏观的，是在微观管理中无法解决的。

离职原因分析

离职率过高的原因大致分为几种：

一、社会环境因素：包括劳动力市场供求关系等，在此处不多阐述。

二、公司/组织因素

1.公司所处行业：所从事产业的前景不被看好；竞争中处于劣势；

2.公司战略层面：企业发展战略出现根本性的失误，预计今后失败；

3.公司运营情况：自身业务发展停滞不前；有金融资产的缺陷；企业的运作方式和固有体制存在问题；

4.公司领导层面：领导不具备创业、守业和继续发展企业的素质；

5.公司管理：企业内部环境和管理体制缺乏凝聚力，员工对所从事的工作没有积极投入的认同感； 企业在人员配备方面的不合理，导致人才资源的浪费，不具备人尽其才的要求；

6.公司制度：制度不完善或不适合公司现在所处的阶段；制度执行不力等；

7.人力资源因素：薪酬福利因素（拖欠工资；企业无力提供相当水平的收入和福利待遇；薪酬福利结构存在问题等）；奖惩措施不透明或执行不力；无晋升空间等；

三、主管因素

表现为：主管管理风格/工作能力不能被下属接受；主管缺乏公平和公正的对待；不尊重下属；不能以身作则；主管私心重，拉帮结派、任人唯亲；主管只占功劳，不承担责任；（企业高层在一般情况下不愿意“弃帅保卒”，不会为保护一个正确的下属而辞退一名有问题的主管）

中国有句俗话：士为知己者死。当员工面对内部的种种推力（包括企业发展前景不明、工资平平、职业发展机会一般），同时加上外部拉力时（有吸引力

的工资、职位的提升等），主管因素是他最终决断的一个关键因素。一个好的主管将部分乃至全部抵消上述的离职诱因，反之亦然。

美国盖洛普公司在大量调研基础上得出的结论对员工离职的主管因素做了最好的说明：

1）员工加入的是公司，离开的是主管；

2）75%的员工辞职时辞掉了他们的经理，而不是公司；

3）一个典型员工离职的原因中，多达85%的原因是由其直接主管控制的；

四、个人因素

1.任职时间：一般而言，企业中任职时间较长的员工对企业文化、管理风格具有较高的认同感，有较强的归属感。相反，企业中新员工的离职率往往较高；

2.婚姻情况：已婚员工相对离职率更低；员工配偶的支持，对员工的离职行为有一定影响；

3.年龄因素：一般年龄处于30-45岁之间的员工稳定性最高。

4.个人能力心态：每个人因为各自的经历、经验，对工作的态度和能力会表现得各自不同。

降低离职率的方法

降低离职率的方法，可以通过待遇留人、感情留人、环境留人、事业留人，具体包括以下几种方法：

一、薪酬——侧重点在于薪资在劳动力市场具有一定的竞争力（一般为现金流充裕、发展稳定的企业，表现为薪资不低于同行业同等规模企业）或通过其他薪资方面进行有效补充（一般现金流有一定问题、处在调整期的企业，表现为薪资可能低于同行业同等规模企业，但有相对开放公平的人性化环境）

1、薪酬发放应及时，如果拖欠2个月以上，建议可以先发放一定比例的薪酬。

2、合理利用薪酬的杠杆作用

1）内在薪酬（包括对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人的成长、富有价值的贡献、来自同事和上级的认同等）+外在薪酬（包括奖金、津贴、晋升机会等）

对于知识型的员工，内在报酬与员工的工作满意度有相当大的关系。

企业可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，

让员工从工作本身得到最大的满足。企业减少了对薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，使企业从仅靠金钱激励员工、加薪再加薪的循环中摆脱出来。

研究表明，靠涨工资留人的时限最多三个月。

2）经济型薪酬（包括固定工资、奖金、补贴、福利、利润分享、持股等）+非经济型薪酬（工作认可、挑战性工作、工作环境、工作氛围、发展、晋升机会等） 通过非经济型薪酬是一种既经济又高效的方式。这种方法具体的举措很多。实施的关键是要体现细心、关心和用心。

包括赞许的微笑；真挚的“谢谢你”；安排几天休假的时间；组织一个有趣的项目/活动；到外面吃顿饭；当众表扬、背后表扬；及时和积极的反馈；邀请喝咖啡/共进午餐；鼓励员工提出建议；让员工做责任较重的工作；共同拜访供应商或顾客；延长休息时间；鼓励从事个人研究项目；建设内部创业机制；鼓励在会议上发言、做培训；让员工参加重要的会议；.补偿激励等等。

3、增设工龄工资：鼓励员工长期稳定在公司工作。

4、完善社会保障体系和劳动合同。

二、环境

人文环境主要包括政治环境、工作环境、生活环境、人际环境等。

例如，有些企业，女员工和男员工占的比例差不多，那么公司就召集女员工让她们把自己孩子的照片拿出来，放在橱窗内，然后让大家给宝宝评奖，比如最佳微笑奖、最佳天使奖、最佳明星奖等，让每一个宝宝都有奖，让这些女员工为自己的孩子而骄傲，从别人的赞扬中得到快乐。

三、事业

1、采用内部创业

——餐厅对内承包

——宿舍对外出租承包

——车间（工作量不饱和或生产任务起伏变化较大的一些分工，如电气车间可以在保有一定内部员工的同时，在生产任务量较大时外包甚至鼓励内部创业）

四、制度/主管原因

研究发现，员工流失很大程度上是因为他感到了不公平，或者是因为薪酬不公平、或者是因为分配工作不公平等。

通过完善管理流程和管理制度可以来体现公平，进而达到吸引、安抚和稳定人才的目的。这是具有根本性、长期性和全局性的措施，可通过举贤任能制度、良好的沟通机制、培训学习的制度、目标管理的制度、公平的绩效管理制度和奖惩制度等予以实现。

为了体现公平，在员工出现问题时，不能仅仅追究员工的责任，还应该追究相关责任人，特别是领导的责任，同时还要做到奖惩结合。

现有以地区划分的小团体、车间下达计划存在欠缺透明公平等。

公司管理应对的措施应是一致的标准和制度、言而有力的执行力度（其中最重要的是上层的表率作用）、和监督检查体系。

例如生产上现在分配工时和工作时，标准和透明度就不明晰；领导不会为了一个正确的员工牺牲一个犯错并没有潜力的主管，短期看是正确的，长期呢？为犯错的主管买单的是企业，牺牲的是员工对公司的信任！

五、感情

通过情感交流和心理沟通，努力做到政治上爱护人才，工作上支持人才，生活上关心人才，人格上尊重人才，心理上满足人才。中层经理与人才用感情的纽带连接在一起，让下属充分感受到组织的温馨。

1.鼓励冒尖的原则

2.尊重员工意见

方法上，可向公司高层申报下属的业绩，可适当设立各种以员工名义命名的发明创造奖、招标攻关奖等荣誉奖项。

3.创造升迁的机会

从宏观管理上制定相关政策规定为员工提供各种培训，为各类人员设计不同的升迁途径，提高他们的能力素质。这样可以让员工知道自己应向何方向发展，如何获得成功，从而能够充分地挖掘人的潜力和积极性，使他们掌握最新的知识和技术，并有可能进一步深造和发展。

4.赞扬和精神鼓励

员工是“社会人”，是复杂的社会关系的成员。除了经济上的需要之外，还有社会和心理的需要。

表彰那些工作表现出色、有突出贡献的员工，能够带来积极的、连锁反应的宣传效应，并能保持和提高员工积极性。

因此，应密切关注员工的工作表现，以各种形式给予奖励，例如通过文字、图片、录像等途径，在板报、内部刊物、内部网、内部电子杂志、新闻报道、文件、电子邮件、公开媒体发布消息等。设立长期服务奖、特殊贡献奖、优秀人才奖、优秀建议奖、推荐人才奖、发明创造奖、热心公益奖定期评选“十佳员工”、优秀员工和主管等。

5.强化内部沟通

2013.

8.6 行政部

第二篇：离职原因分析及离职面谈要点

离职原因分析及离职面谈要点

一、离职原因分析：员工提出离职的原因主要是以下几点：

1、工资待遇低，不能满足员工的期望；

2、工作环境、人文环境让员工不愿意继续在这儿工作；

3、工作时间长、劳动强度大让员工想离开公司；

4、公司的企业文化与个人的想象和愿望有差异，让员工产生离职的愿望；

5、离职员工的直接主管管理方式让员工不愿意接受，让员工产生想离开；

6、公司的福利待遇不能满足员工的要求，这一点应是在上岗时都谈到了，但是随着时间会产生有这样的愿望，如不能满足，就会产生离职的想法；

7、个人原因：家庭方面、父母身体方面、婚姻方面、个人身体方面、子女问题、健康等等原因；但是一般来说，这些都是表面的原因，深层次的原因，在离职报告中是不会写的，有时就是在离职面谈时也没有说出真实的离职原因。

说到底就是以上这些原因导致员工想离职，如是能有针对性地进行谈话，可能是会减少员工的离职。

二、离职谈话的要点如下：

1、了解员工离职的真实原因，这是一个主要的问题，有的人谈了半天也不知员工离职原因是什么，或是想离职的人员为何原因要离职，说不出原因的离职可能是会有两种原因：一是还不想说，不愿意说出真实的离职原因；二是本来就没有什么原因，只不过是起哄，想说说玩罢了，对这样的人一定要从严处理。

2、针对员工离职的原因做工作，如是能解决的问题及时给予回复，如不是个人的权限范围内的事，就要及时整理汇报。

就是一句话：问清原因，针对性地做好工作，如能对症下药，解决离职员工的问题，就会留下这位员工，但是如是不想留的员工，也要进行离职谈话，了解清原因，便于改进提升公司管理水平。对公司是有好处的一件事。