期中考试反思检讨 初三四班 周平 2012.11.8

期中考试刚刚结束,一部分科目的成绩已经公布。在关注成绩的同时，不得不说，这次考试对我们在这一段时间内的学习状态、态度与对知识的掌握情况是一个很好的反应。

我这段时间的学习状态非常不好。上课时经常走神，听讲效率低，记笔记手笔凌乱；下课时不能积极主动利用时间，做一些预习复习工作；家庭作业完成速度慢，对学习兴趣不高。对此我深刻做出检讨和反思，并采取一些相对措施：首先，在课上集中注意力认真听讲（而且我现在坐在前排，更要认真把握机会），其次用心记好笔记，自觉利用下课时间，主动找老师问问题，最后提高做事学习效率，不要拖拉。

至于对知识的掌握情况，可分为两种情况，一是马虎，另一个一时不会。马虎的现象是考试不细心读题目的坏习惯首引起的，也和答题技巧有一定关系。总之，通过以后的练习，我一定要在考试的过程之中认真审题，自习读题，把题目看准、看好。时间允许的时候要多检查几遍，绝对不允许自己再犯类似于这样的无谓的错误。如果出现难题一时间很难想出或概念不清的（不管是考试中的，还是作业中的），我要把它在原卷上打上标记，在试后有针对性的询问老师或复习。

期中考试毕竟不是期末考试，我还是有机会的。下一次考试，我要更努力，争取不让老师、家长失望，不让自己失望。我相信自己的实力！！！！

第二篇：反思与反省

张立新反思与反省

集团浩荡推动的“双坚双实”管理改革与轰烈开展的龙成核心文化学习、自省与践行活动已两年有余，特别是集团重大转型跨越的煤高效综合利用项目生产与汉冶特钢机制改革为标志的重要时期，在人心思变、众人观望、员工心思涌动杂乱，高层信念动摇迷茫之时，董事长召开的“一个反思、一个总结”会议切中要害。通过会议喝斥了集团高层的种种错误，查找了失误、失败根源，检讨了集团管理中存在的种种好大喜功现金流管控失败的原因，提出明确的拨乱纠偏措施和要达到的目标，开展了较为深刻、基本能触及心灵的批评与自我批评，统一了各子公司、各委员会一把手的意识形态，将会起到“延安整风”作用。

最近正读一本西汉礼学家戴圣的《小戴礼记》，在《曲礼》开篇写到“毋不敬，俨若思，定安辞，安民哉！敖不可长，欲不可从，志不可满，乐不可极。”或许是对公司目前现状的一种写照。

一、工作总结：

轻成绩，重问题是集团董事会一贯倡导的思想，本次反思又是集团内部间的管理思想、职责履行、行为践行、绩效作风、思想转变的重要工作中的至重环节，淡化成绩（每月都有总结，很清楚的用数字反应出月度各项经济指标完成），大家都应浓笔省悟自身，挖探思想根源上的惰性，放掉内心深处的委屈、怨气和不平衡，重燃沸腾热血披甲上阵，把建设“百年龙成”从口号文字迅速落实到今后务实、具体措施行动中，凝聚“绩效为上，创新为力，用事实说话，用数据说话”的履职行责智慧，提振自我信念，提振全员信心，深化管理改革，务实核心文化价值观，把公平、正义真谛体现在对事物、对数据的依 1

规依制的处理、考核和任用、联酬使用上，通过高管层执行力提升推动全员执行力提高使之成为龙成核心文化最重要的组成单元。

效力龙成近三十年，若真有丁点能力与作用，也是集团付出巨额学费调教而来。静心总结近三十年，从初期开疆扩土，心无旁骛，当时的环境适宜于干事创业，并形成了心高气傲和事不求人的孤傲与偏执，当时大家的思想纯朴，目标明确——超过石墨矿、赶上西保厂，搬到县城住，过上好日子。中期十年间，转行进入钢铁冶金行当，阅历、经验一切归零，凡事重新来过，为了能干事、能干成事，放下了孤傲与自尊，重新学习企业管理、学习同事相处、学习部门、人事间协调聚力，学会了宽容与隐忍，使自己在公司不断付出代价下渐行渐长。其中人生最大的收获是：以事业目标为原则，改变自己、淡薄个人尊严得失，淡化一把手权与利，修德养性，学习专业，实现自我转型。这十年是我人生历练最多，最刻骨铭心，收获为人处事，干事创业本领最为重要的阶段。20xx年至现在，对年近五十的本人而言，没有体会到或失去了心情舒适、从容淡定，享受工作成就的幸福感，只是感到集团大院深不可测，制度、文化、思想和落实核变反差巨烈，如覆薄冰，公平与正义只是会上领导用于感召的华美词汇。

二、自我反思：

1、担任建设委总监，监管并指导集团内所有建设项目、投资，重大承建方选择和建设投资类预审预批，工程款计划审核等管理职责。部分同志（同事）认为是权重、利大，是个肥缺，殊不知，正是因为权大责重，处在风头浪头，必须要具备严格制度、严谨作风、严厉责罚、严肃认真自觉接受公司监督的工作谦逊态度，辅助粗略的专业知识，坚定的“不唯上、不唯书”的独立务实做人、做事品格，与建委一班人在专业跨行，人才缺乏，既无规章界定“责、权、利”， 2

又无专业团队支撑门面的窘态下主动工作，迎难而上，局面初创，现在总结，得益于心底无私天地宽，无欲则刚的作风。只要是在公司基本授权范围内，就主动的到一线去找活干，找事做，虽然令一些管理人或子公司不甚舒适，甚至是双方心存芥蒂。建委和我认为：我们开展的各项管理工作是履行职责，是真诚的帮助各子公司“快、好、省”高质量建设好工程的必要管理措施，而且建委实实在在的在各项目的“审、批、管、建”过程发挥了重要的技术支持与指导、项目管理与建设、现场服务与任务牵头作用的，对集团重点工程是倾注了全部心血的，虽然，落下了许多不解或嘲讽，使干劲一度消减，一度产生了不管、不深管、不管具体事的懒政思想，但过一段时期后看到项目工期、成本、质量发生了许多问题，又坐不住，于心不忍，这些都是心胸不够宽广所致。作为挂有副董事长虚名，在建设需求与供货合同与资金支付与规范化管理等问题协调上都深感身心疲惫，且不说建委的其他同志了……造成立项或建设进度计划与规模一变再变。虽然愤怒，但都有圣旨在手，又无能为力，无从下手，工作中深感执行力在本部门能认真坚决执行，但在集团内却是举步维艰。

2、项目分工杂、乱，责任主体不明，科研论证阶段形同虚设，造成过程难协调，结果差强人意。如20xx年10月就开展的河南、河北公司酚氨回收、煤气脱硫、焦油加氢项目的工艺、工厂设计工作，当时的责任分工是：河南煤高效公司工艺技术部、龙成北京研究院负责提出工艺包，提供生产废水组份、煤气组份和小时产生量等主要生产、技术参数等基础性工艺指标（涉及核心技术、工艺秘密，建委自觉回避），设计院按当时提交的工艺数据进行工厂设计，至本年度5月中旬，酚氨回收完成了全部的工艺设计，土建施工图也已完成了85%，现场施工正在进行。可是在5月中旬，工艺口提出了重大的工 3

艺变更，迫使本项目工艺总图重新调整，使本已非常紧张的工期被迫后延，已订设备部分调整退货或重新订货，至到今天，重要的蒸汽参数仍未确认，设计院非常不满。又如煤气脱硫项目，当时工艺与生产口提供的煤气组份已引起总工办和设计院的怀疑，并多次在方案论证会上提出质疑，但都被我方断然否定，可是当按我方提供的煤气产量，成分做出设计并工程交工投用后，才发现我方技术生产口提供的气量（27万m?/h），实际只有12—15万m?/h，差错1/2以上，造成了装置过大，投资和运营费用浪费，提出的煤气组份中几乎没有萘、苯等成分，使设计方案中取消了煤气预脱萘、苯装置，而实际成份分析含量较大，使脱硫装置需要重新改造，增减装置。再如，当初提供的工艺数据中，煤气量富裕，自产蒸汽量富裕，需要设计余热发电装置，后因一次投资过大而暂停，可从实际生产情况计算，煤气仅能满足炉窑自身使用， 蒸汽根本没有富裕，而报批资料上又没有燃煤锅炉项目，导致二期加氢工程中被迫选用运营成本较高的电拖动方式以弥补蒸汽量不足的缺憾，蒸氨工艺也被迫变更。以上三个典型单项变更都是因为项目科研阶段粗浅，论证盲目而导致决策失误使工艺方案错误影响工期、效益、效率，造成装置还没投用就面临改造的尴尬，是投资增加的主要原因之一，是集团和本人在今后项目决策中务必要高度重视的重大基础环节。

3、执行力弱的根本原因是高管层缺少自觉的责任意识和应有的职业道德观、集体荣誉感。

从接手集团工程建设和集团安环、保卫、保密工作以来，亲身感受到了开展工作的艰难。集团改革以来，责权下行深受各子公司欢迎，监督监查、审核审计却倍受诟病。究其原因是部分一把手缺乏自觉接受集团领导的组织原则，潜意识里的本位思想影响了其态度，又被其 4

下属错误的理解与放大。如：河南煤高效的安全施设验收工作，自20xx年至今没有明显进展，一味的运用当上级主管部门检查了，查处了就向董事长汇报搬兵，能推一天就拖延一天，没有看到主动的组织安排专人负责，一心办好这一件事。又如：煤高效的治污治气设施，被环保部门处罚多次，受到的批评和事故发生时的担心忧愁可谓深刻，但时至今天仍没见到有效整改措施。酚氨回收生化处理装置区仍是杂废遍地，至今不具备放线施工条件。再如：煤高效保密管理是董事长心中一件大事，为此又成立了专职的集团保密办公室，也出台了一系列的保密制度，明确了标准、方法及措施，但时至今天，仍没能解决好员工不准带手机进入工厂这一非常简单的保密要求。作为集团职能部门，也把能用的、该用的管理手段都用了，通报批评了，经济处罚了，可结果是：没人执行，置之不理。大家也催了、也跑了，到现场怎么做也讲清楚了，但仍是泥牛入海，只收获了一些难听的指责。这样的事情多了，建委的同志心灰意冷，向我汇报后，该我说的话，见的人，开的会我也都做了，结果依旧，连我都完不成的工作，下级、普通员工又能干什么呢？

随手拈来的事例，就足以说明各级执行力普遍差弱，根本原因是我本身缺乏硬劲，狠劲，强势劲。我作为集团高管确实要在履职尽责，创效堵漏、责任使然上做表率；在务实工作、数据说话上敢于碰硬下足功夫；做到还在其位，必履其责，站好末班车，职责份内事务必做到，做好，全心全意、尽心尽力。

责任意识是推动执行力的内动力。如何才能去掉人们心脑中愈演愈烈的“等靠、拖、要、扯”的弊积，通过什么管理办法才能真实评价出，把控好高管层的“说与做”的巨大反差，尽一切可能减少口头上的汇报捡好的说，把问题点隐藏不报或推脱他人的“虚、假、浮” 5

作风，使董事长的脑海印象能大部分通过数据、实事和绩效方面形成“好与差，忠诚与一般”的判断，把善于讲的人，改变为精于做的专家，整合高管层不同的正能量，打破大锅饭的“会说会哭”多吃多得的不公平，得不到好处，自然就没有效仿，就会消失了。作为集团委员会中的一线部门，只有强力持续的推动力，不怕人言，勇于担当的硬劲，养成耐住寂寞，坚持节操而不逐流的品行，自我人格独立了，执行力就会提高。

4、建设资金管理粗犷，等靠情绪和好人主义随大流思想占据并冲淡了应尽职责，过程管控不严，审核和事后校核措施不强，造成了工程建设资金使用不科学、不恰当、不透明，影响了集团信誉，甚至产生了腐败。

集团在设置职责范围时，明确了建委的工作资金监管责任，为此，建委也以集团文件详细、规范了管理流程。第一，工程类合同的最终审核权；第二，工程资金计划的审查决定权；第三，月度工程资金实际执行、审核权等。到目前，除了工程类合同签批得到执行外，余下的月度资金审定和实支资金审核根本无法贯彻执行（工程类合同终审是由董事长签批的，在审签时，没有建委审核签字，董事长是不会批准的，执行到位得益于老板实实在在的支持）。工程类资金计划安排，虽然经过了建委审查，但审查后的资金计划，赶不上资金缺口变化，只是一种管理形式。目前的资金实际拨付情况是：子公司总经理要财委拨，为啥要？支到哪？财委根本不清楚；而作为主管工程建设的建委又掌握不了财务拨给了哪个公司，拨多少，子公司又没有明细让建委掌握拨给谁，付款比例，造成了建委根本不能根据工期计划节点或工程拨付额这两项关键指数掌握工期、进度和投资总额和各施工单位的实际付款数、工程量与已付工程款、比例重要的基础管理数据。上、 6

下管理流程人为有意无意的分割，导致了施工方投诉多，意见大，想非方的大有人在，我方施工员议论多，意见大的激烈矛盾，子公司主管建设部门又无法掌握工程资金的知情权。

5、工程过程管理“不专业、不精心、不全面、不持续”，造成工程建设外观粗糙，设计图纸人为修改大，非标设备制安粗糙，定型设备磕碰损坏严重，施工过程质量监管缺失，阀门，膨胀节、电机、电柜人为损坏较多，设备到货验收责任不明，设备验收记录归档不全，防腐防锈处理支差应付，致使集团领导不满意，建委及本人不满意，客户参观不满意，正直负责的施工人员不满意，工程质量潜在隐患多且大。

工程建设，百年大计，质量第一，是建委和我始终谨记并身力践行的原则。为此，每月一次的工程质量评比通报，对重点工程、形象工程中的质量细节抓的很严，提出了照图施工，无图不动工不结算的硬性要求，并对一些项目责任人重进度轻质量，单调单试中发生问题，进行了纵到边的严厉追究，单是在河北煤高效在4月份以前就查处了煤气柜、密封阀门、膨胀节、保温毡、防锈漆、混凝土施工、门窗等近十起质量事故，处罚金额几十万元，约谈甲乙双方施工管理人员和管理领导近二十人次，起到了一定的教育诫勉作用，但负作用是伤害了现场甲方的管理人员的感情。

严厉的质量管理，势必会触动某些利益群体和个人，从而汇成“软抗、拖”的抵阻力量，伴至一些人会通过各种渠道反映“干不成、没法干”，“不了解现场情况瞎指挥”的帽子，使履职者孤立受气，甚至是集团主要领导有时也会受其蒙蔽而责备。更可气的是，一些心存二意的人吃里扒外，串通成供，共同造景整事??当非议占据上风，正义无法彰显时，只能随波逐流，息事宁人而别无他法了。 7

在质量管控上，最失败的单项是河北项目的炉窑框架外观质量，炉窑管道设计与安装，煤气柜项目和阀门制造商以及办公区的房建设计与施工等项目，既浪费了大量投资、宝贵的时间，又埋下了无法改变的内在隐患，错误严重，损失惨重。

6、施工队伍管理与选择方法单一，缺乏引进新客户的能力和勇气，客观“缺钱”借口多，懒惰“混事”名声好。

目前暴露最为突出的施工方管理是：鱼目混杂，优劣难辨，管控乏力，束手无策。主要工程选用“中”字号施工队伍，但这些金字招牌都是采用项目部管理模式，即组建技术、生产、安全经理加材料员、资料员、技术员，书记兼项目经理或安全经理，真正施工作业队伍都是全国各地的私人组织，和小施工单位相比只是技术实力较强，队伍管理相对顺畅，现场技术及措施较好，施工质量相对保证等，客观上减轻了甲方现场管理难度，但是建设成本和核量定价、结算核减艰难。以目前实际情况总结：选用大公司对质量、安全、进度和信誉等方面和我方的管理水平，技术水平缺陷相比利大于弊。当地一些没有业绩、资信欠佳企业普遍以低价中标，但工程建设质量低、计划进度落实差、杂事多、钻孔打洞偷工减料损失远大于其低出的单价。如生活办公区、排水防涝渠、厕所、道路等至今没有一项交工，使前期大量的宝贵的资金投入没能及时产生效益、发挥作用而浪费、损失，实际上舍大用小的施工队伍选择，是非常得不偿失的错误思想。

其二，供应人员积极进取，引进新客户的热情动力不足，相关制度领会、理解、执行差，响应整改行动慢，造成人为拆分合同多、事后补签合同多、招标事项多、资料整理、丢失多等，供应队伍改组、整顿、调整、竞争上岗，绩效考评的赛马机制势在必行。

其三，定价管理能力差，精打细算的主人翁意识淡薄，对集团相 8

关文件、标准，甚至是公司的工程招投标制度不学习、不理解，缺少必须的工程建设知识。产生了较多的本属一个施工流程，如土建施工中挖运和回填同属土建施工项，预算单价本已含有，但是单厢想降低造价又人为拆分，造成了大量挖运、回填、夯实费用，使工程总造价上升，好心办了错事。再如安装台班费、防腐刷漆费用等产生了大量的二次费用，造成决算困难、计量困难、施工管理困难，问题发生多。就工程造价控制的综合评价是：河北公司高于河南公司、河南公司又高于集团其他子公司。

在20xx年初，集团已发现该类问题，也已进行了回头看“自查自纠”工作，各子公司特别是河北公司也进行了阶段性整顿排查，但据建委目前掌握的数据、成效距集团董事长要求相差甚远，距建委列举出的整顿项、达到的基本收益相距甚远。

这些通过各级干部稍许用心就能收获的资金，之所以停停打打，断断续续难以持续，本人就有不想多事、不想得罪人思想，加之本年建设资金紧张，工地炉窑改造任务量大，施工队伍组织困难等客观因素，使该项重要工作在前期执行乏力，第三季度开始，将列为建委和本人的一项重要任务，强力、强硬抓落实，并抓出效益。

7、工程管理重进度，轻质量，重单价，轻计量，重文字，轻落实的小团体错误思想普遍，建设委对工程单项计量审核检查疏于管理，缺少对甲供材现场存领管理情况抽查，材料堆放混乱，工程量计核混乱，包工与包料审定拖延等有漏洞造成投资增加。建设委有提醒、检查、监督失察责任。

因项目大，子项多，进度不一致，属同一区域作业，重复结算现象肯定存在并发生了多起未按合同约定应扣减而未扣减的事件；虽然对已发现的问题都进行追责处理，挽回了损失，但实际上还有多少未 9

被发现？无法确认。要求子公司明确职责，组织核查并常态化时，又普遍感到自查自纠有布置，无落实，当被动查处时，软抵触现象严重，有部分领导甚至直言建委同志：“你们有本事，你们来干”“查问题谁都会”，也让建委的年轻同志心理恐慌。

建设口控制造价的依据是图纸工程量。实事求是的工作心态，保护双方应得利益，坚决查实查处弄虚作假、偷工减料、损公肥私、以次充好、以少报多的违法行为是建设管理的责任，过去高度重视，今后仍是严厉查处，当好企业建设管理的利益捍卫者。

三、建委和本人下半年的主要工作

1、通过已竣工投产的项目教训，认真总结整理成典型案例，讨论研究，从管理层面找出问题根源，修正完善现有制度、标准和流程，使之更科学、更符合龙成文化。

责任科室：工程管理科 责任人：工程管理科科长 完成时间：第三季度末

2、高度重视拟建项目前期科研论证、风险评估、技术准备等工作，严把立项科研关，尽力杜绝一切推论和想象，做到技术准备不成熟不立项，资金来源无保证不启动，工艺设计不完成不动工。

责任科室：总工办 责任人：总工办主任，总工办总工 完成时间：长期

3、推动河北、河南公司一期的提酚蒸氨项目的工程设计、设备订货、资料返回、施工管理和资金保障，项目部组建等督查与技术管理工作，明确组织、人员、时间、质量和服务配合成效，千方百计保证10月中旬投用。

责任科室：工程管理科（河南公司），总工办（河北公司） 责任人：贾凯、张达斌

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完成时间：工艺设计8月10日前

4、配合北京院、河北工艺部的技术资料、方案论证和介质平衡综合利用工作，先行打破所谓的技术保护壁垒，共同推进工程建设。

责任科室：总工办 责任人：总工办各专业工程师 完成时间：河北煤油加氢项目，提酚蒸氨项目8月15日前

5、抓好河北公司煤气制氢、焦油加氢的工艺设计任务，力争按双方约定交图节点，组织设备订货，资料返回和总体介质平衡计算等重要的基础性工作，达到项目不论是放在任何地方，只修改土建基础就可动工实施的要求，抓好前期赶抢施工。

责任科室：总工办 责任人：总工办各专业工程师 完成时间：8月10日前

6、同步推进鄂尔多斯项目的工厂设计工作，在8月初务必确认规模、工厂运输方式、工艺选型等重要的基础性意见，文字提交各设计院开展实质性设计工作。

责任科室：总工办

责任人：建设委总监，总工办主任，总工办总工

完成时间：8月10日前

7、在10月中旬工程公司承建的汉冶石灰窑项目达到试生产条件。

责任科室：工程管理科 责任人：贾凯、邢国冉

完成时间：10月25日前

8、8月务必启动汉冶脱硫和除尘设施建设，尽最大力量协调并服务。

责任科室：项目开发科 责任人：贾凯

完成时间：10月5日前真正动工。

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四、几点建议

进公司几十年来，尤其是近几年来，公司发展神速，扩张、转型、新建的产业，工程很多，资金投入量极大，现金需求量极大，管理人才紧缺，管理大企业的经验薄弱。现有面临老企业自我造血能力消减，新兴企业亏损面加大，高管层、管理层人心思变逾烈，员工对企业各种不公平、损公肥私、以权谋私，故弄玄虚，纸上谈兵，勾心斗角，利益纷争现象早已深恶痛绝，本次总结与反思是必需的，更应是认真、务实的、长期的。

“绩效为上，公平、正义”在集团一些单位、人员身上威严尽失，高管层普遍存在的双重职业道德观评价，也促使头脑灵活者被动的随波逐浪，选边结派；甚至是国家都明令禁止的吃喝玩乐行为在集团上行下效，市场宽阔，其影响之恶劣难以估量。这些问题应是反思整改的重点，毕竟企业发展人是第一因素，正气、无私、务实是团队奋进的基础。

公司要正视并解决：一些不称职、不负责、不同心、又不干事的高管层坚决的闲赋雪藏，削其影响、给其待遇；对一些长期亏损而不自省，无措施，主观等靠要，管理与经营毫无建树者，要坚决去弱留强，断腕割肉，舍弃长期淹没现金流的阜外或域内企业，集中力量保全对集团、对社会有影响、有作用的几个主体公司，把集团大面亏赔淹钱情况制止住，把优质资源投向能创造利益，能干成事的单位和组织，积蓄能量，度过寒冬，留下龙成腾飞希望种子。

集团还应精减副总监以上职数，摘除相互攀比土壤，控制部门和高管层职数，把经理、科长最大限度的变为厂长、主任，做实做强生产性公司，提高管理层待遇，减少管理层人数（各增减1/3，风气、环境将会有大的改变），是现代化企业必走之路，是集团必须面对的 12

感情与事业选择。

集团只有坚持深化改革，砍掉既得利益者的特殊待遇，从高管层车马费用切入，车辆配置要按照工作需要、兼顾历史，合并裁撤结合，在统一标准，化公为私上下功夫。在各子公司的富余车辆、闲置的资源、占压的资金上做足文章，把不该配置的车辆统一收缴，富余的资源统一调配，消减特批特办数目，用集中变现或化公为私等组合措施，解决好陈积的问题，创建并引导高管层形成新秩序，新风尚，把一心为公，绩效为上做实。

充分放权子公司，赋予“产、供、销”的重任，把供销还于厂，集团监控，督查，形成老中青相结合的人员搭配体系，产生的积极意义和效益，至少不会比目前差。

合并集团机构，撤并务虚平台，减轻子公司负担。集团集中精力抓好经济核算、定额管理，机构管理，把监察、监管抓细、抓实抓好，通过规范标准的指标化绩效考评，升、降子公司一把手和班子成员，体现效益、贡献与职级的联系。

我已年过半百，早有让贤赋闲之心，腾出位置让德才兼备者居上，对公对私对人对己都是百利而无一害。

仓促之笔，错误、谬论之处请阅者见谅。

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