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20xx年第三季度绩效考核分析报告

一、概述：

为了解公司员工20xx年第三季度的工作任务完成情况和工作表现，保证公司全年经营目标的完成，行政人事部于20xx年10月安排了20xx年第三季度绩效考核，考核形式采用新推行的“KPI(关键业绩指标：Key Performance Indication)指标考核+能力态度指标考核”的考核形式，本次参与绩效考核总人数为54人，不包括经理级及以上员工、项目营销部置业顾问及未转正员工。

全公司详细考核成绩见附件：

二、数据分析：

（一）成绩分布

考核成绩优秀(90分以上)22人，占考核人数40.7%，良好(80-89分)32人，占59.3%，其中80-85分 15人，85-90分17人，90-95分19人，95分以上3人。见图表： 1公司整体成绩分布

1.1公司整体成绩分布分析1

1.2.公司整体成绩分布分析2

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以上数据显示,绩效成绩整体分布不合理,优秀和良好比例占100%, 一般和不及格者空无一人，而在优秀和良好分值中，成绩在90-95分值区间所占比例最高，达35.19％，其它依次是85-90分值区间33.33％和80-85的分值区间25.93％。

这说明绩效考核结果的差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。

从考核成绩分布图看3，KPI指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题：

一、KPI指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得80分以上；二、各部门考核者对于KPI考核表的评分，没有真正按KPI考核标准进行评分。

2.公司整体成绩结构分析

本次考核人员中,入职3-6个月共有12人, 入职6-12个月共有6人, 入职12-24个月共有16人, 入职24-36个月共有9人, 入职36个月以上共有11人,下面将尝试通过分析各阶段人员优秀和良好的占比分析出公司人员工作绩效上的差距,为公司一些决策做参考。

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入职各阶段员考核成绩分布

以上图表显示（假设排除评分偏差情况下）：

考核成绩优秀者, 将近一半的是入职1-2年的员工（45％），而在考核总人数中，也遥遥领先于其它阶段的员工（占比18.52％）,除了他们所占公司总人数比例较大外，主要原因是这部分员工在公司工作一至两年,对工作岗位相当熟悉，有很强的工作能力和优秀的业绩，是企业的支柱。

其次是入职2-3年，入职2年多的员工所占比例低于入职1-2年的员工，从评分上看，他们工作上略有所放松，另外，也可能与公司当前现状有一定的关联。这一部分员工可对其加强公司前景以及其个人职业生涯规划方面的培训，以坚定他们对公司的信心。

入职0.5年左右的员工（9％）和刚过试用期的员工（5％），尚处于工作的熟悉和提升的阶段，公司应把

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他们中的大部分正确引导进至良好的工作状态，更多注重工作技能、技巧及个人职业生涯规划方面的培训。

在本次考核中，出现了一个较严重的现象，就是入职3年以上员工所占优秀者比例异常的小（5％），在考核总人数中也仅占1.85％，而更大一部分员工处于良好的状态。原因可能有：1.说明公司在对于老员工的吸引力上有所不足，导致老员工的工作业绩、能力态度有所下降；2.一些老员工的工作技能和态度上跟不上公司的发展，需要改进。

另外，在考核成绩良好比例中, 入职0.5年内员工和入职3年以上员工占比相当大（31％），二者总和占成绩为良好的62％，对于这部分员工，公司应予以重视，更多给与他们工作技能上和职业生涯方面的培训。

3.各中心成绩分布及结构分析

以上图表显示：

从上表可看出，各中心/部门在评分中除了全部评分良好以上，另外，产品研发中心、成本管理中心在优秀和良好两个等级评分比例是不合理（分别是优秀：100％，良好0％和优秀：75％，良好25％）。

由此得出，公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证中心/各部门间的评分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公平性。

三、本次考核过程中存在的问题分析：

（一）指标制定所存在的问题分析，首先，由于公司一些特殊原因，导致在各个考核指标提取过程中存在着逻辑顺序上的问题，影响考核指标订立的进度，最后影响考核表的及时制作。

其次，由于前期制定KPI指标时沟通不到位，致使一些指标的数据值一直定不下来或本季度无法获取，最后一些职位KPI指标值不得不一改再改甚至取消，使得本次考核过程中的严谨性不够。

第三，由于各职位KPI指标数目不一，导致指标权重设置不合理，表现在同一指标，相近职位权重不

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一、上下级职位相同指标权重不一，最后在客观上导致评分偏差。

第四，考核指标范围不够全面，由于某些职位工作人员离职或一些职位上工作范围的调整，导致KPI指标与其实际的岗位工作范围不符，考核指标无法涵盖其职位范围的80％，另外，有个别职位仅简单设置了几个定量指标，并不能完全分解其部门的任务指标。

另外，在确认部门KPI指标值时，指标值不断调整，甚至在岗位绩效考核结束后仍迟迟不能确认，因而没有对部门同时进行考核，使得无法为岗位考核提供纠偏的数据支持。同时，在未能确认部门KPI指标值的情况下，分解部门目标制定岗位KPI指标值，严谨性和科学性不够。

（二）本次绩效考核过程一些部门均不同程度缺乏绩效面谈环节，由于本次考核时间段上遇到了国庆6天长假，而绩效面谈又由部门自行把控，加上一些部门由于公司原因需要出差，导致一些部门的考核过程匆匆结束，没有对本次考核周期的绩效进行面谈及改进计划，绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不足与改进绩效方向，绩效面谈从知识、能力、态度及外部障碍等方面对下属工作的完成情况进行诊断分析，找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，发现绩效差的原因和征兆。而本次考核，相当多的部门管理者缺乏这一重要环节。

（三）由于本次考核没有对考核成绩采取强制分布，且缺乏有效的评分纠偏机制，导致考核成绩明显偏高，人人得分均得分80分以上，各部门把本次绩效考核运用成了调薪的工具，而没有起到绩效管理应有的鞭笞后进的作用，同时，由于考核结果差异性不大，人均80分以上，给公司另一部分真正有能力、实际绩效好的员工是一种打击，绩效管理中激励先进的作用也得不到很好的体现。

（四）评分过于主观性和无差异化，无法评出员工的优劣和个人特征。由于本次考核成绩真正与绩效工资挂钩，一些考核负责人评分者担心按员工实际绩效评分会对员工的薪酬产生影响，有意把考核分数评高至80分以上而忽略员工的真实绩效。另外一些部门考核者不愿意花一定时间和精力去了解员工的真实绩效就草草打分应付了事，而且大部分部门均没有按绩效操作指导书上的要求填写“完成情况说明”，造成本次考核无法为人员晋升、降职等提供准确的依据。

（五）各中心/部门评分没有统一纠偏标准，由于各部门考核负责人对于定性指标的评分侧重点也各不相同，故各部门的平均分极不平衡，如：有的中心/部门负责人评分较宽松则部门员工100％的优秀，有的中心/部门较严格仅14.29％的优秀。典型：产品研发中心和工程管理中心。

（六）一些部门考核负责人对考核工作理解不够和重视不够。

表现一：公司提前10余天发放绩效考核表单，要求10月15号各部门交回行政人事部，但一些部门出

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现了员工10月15号才拿到考核表的情况，导致评分仓促，根本无暇认真对照员工真实绩效评分。如：营销中心。

表现二：一些部门负责人把考核表先交给员工用铅笔进行自评分，然后再在此基础上进行评分，而从涂改痕迹看，两者评分偏差很小。如：财务部。（从财务部部分员工口中得知及考核表上的涂改痕迹得出） 表现三：还有一些部门对于分值累加方面存在错误和无考核者或被考核者签名确认。

表现四：大部分部门都没有按照指导说明书上的要求进行操作，行政人事部制作的绩效指导说明书没有起到相应的作用。如，填写“完成情况说明”和“绩效改善计划”。

表现四：大部分部门都是草草交表，均没有按要求进行绩效面谈。

四、绩效考核改善建议

1. 考核表加设员工自评分项，被考核者的自评分可按比例纳到绩效考核综合成绩。目的是督促员工对自己进行客观评价，同时也可以作为考核者评分的参考之一，另外同时结合了被考核者本人的意见和考核者的意见，考核结果相对来说不会太过于主观。

2. 对于类似本次没有同时对部门进行考核的情况，可请总经理（或绩效管理委员会）对各中心/部门考核期间工作评价一个分数（或由各中心总监评分取平均值）然后对照此分数进行适当纠偏，使各部门评分相对平衡、考核结果不至于太过主观化。

3. 建议取消按绩效系数发放绩效工资形式，根据各部门的考核综合成绩排名予以发放绩效工资，同时，各部门考核者只负责对各类指标进行评分，由行政人事部对考核表评分进行汇总和纠偏，计算出最后成绩返还各部门进行绩效面谈，由于各部门考核者不知道总分对员工的薪酬带来的影响，故会按员工真实绩效评分。

4. 绩效考核应该是重在绩效面谈不在于绩效评分，行政人事部需加强对绩效面谈环节的监控，统计出综合成绩后返回各部门，并对成绩优秀者和及格或需改进者给与建议，同时，也能把控各部门绩效面谈的时间，对各部门的绩效面谈进行抽查和指导。

5. 把员工参加培训的时数、奖惩情况、考勤情况等数据纳入考核体系中来，作为能力态度考核指标的定量考核，同样，部门总参训时间作为部门负责人的考核指标，通过绩效管理引导员工提高参训率及规范考勤管理制度。

6. 转变管理人员观念，加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训。绩效管理的有效的执行，必须先有正确的理解，通过培训加强考核者观念、态度的转变，正确理解绩效考核的目的和评分偏差所造成的后果。如果有条件，可考虑外派培训或聘请外部讲师的形式。

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7. 对于指标的订立，真正做到按制度流程去实施，在部门考核KPI指标确认的前提下，再分解到部门各岗位，各岗位KPI指标值的确定、权重设置、考核标准制定等应与员工充分沟通协商并签字确认，若非特殊情况，指标值在考核周期内不做改动，在这里强调员工的参与沟通，其实是一种承诺，有了承诺，员工自然会有较多的投入，到绩效考核结束时，员工如能根据原先参与制定的绩效标准自我评估，较能客观地接受考核的结果，减少考核者的压力，还能转变以往考核指标是强制监督和督促员工的不良观念，同时也保证考核的严谨性。

五、小结

总体来说，本次绩效考核虽然在很多方面不尽人意，但作为新推行的“KPI指标考核+能力态度指标考核”的考核体系，基本没有遇到大的抵触，从指标提取到最后回收表单也算顺利，虽然有时存在一些实效性不够和沟通协调不到位的地方。另外，最为重要的是，通过新体系的推行，提高了大家的绩效管理思维，理解绩效成绩与其薪酬、岗位的变动等息息相关。

绩效管理是一个循序渐进、层层推进的过程,不可能在短期内实现绩效管理的快速提升，必须随着绩效管理制度的进一步推行和完善、各级管理人员绩效管理思维的进一步提高和不断找出问题的症结所在并不断改进，才能真正发挥绩效管理的作用。

第二篇：绩效报告(模板)

石头记珠宝有限公司

创建标准化良好行为企业绩效成果汇报

石头记珠宝有限公司是从事宝玉石产品的开发、生产、加工、销售以及珠宝文创观光旅游业务企业，前身是创立于19xx年在台湾北部多雨的基隆市郊，设立了一家客厅式的小型作坊，代客加工台湾玉，

19xx年结合六家小型作坊，成立公司，用团队协作策略，采取共同进料，统一配销，集中管理，分工合作的企业经营模式，稳步的站上业界领先地位。

19xx年，本公司领衔投资大陆，在广州建成一贯作业的大型工业厂房，以最先进的自动化设备投入生产，迅速迈向世界第一的生产规模，19xx年本公司首度注册成立“石头记”这个服务商标，宣告了中国宝玉石界第一个商业化品牌的诞生。

目前拥有占地约14万平方米的石头记工业园，是国内珠宝玉石行业的领导者，在国际上具有重要影响力。公司目前总资产17949万元，其中固定资产XX亿元。 “石头记”商标被评为广东省著名商标；

多年来，石头记以人为本，重视人文思想、人性化管理，快乐的员工，快乐的产品，用平和的心，做辉煌的事业，多年努力打造了一个风靡中国，深入人心的品牌发展故事，企业全体上下一致、齐心协力以镌刻名牌百年有约为持续努力目标，并以此信念作为创业发展的座右铭。

20xx年，深化名牌战略，实施体制改革，原广州石头记饰品有限公司，正式更名为石头记珠宝有限公司，这个改变使我们由饰品行业向珠宝行业，由区域性公司向全国性公司实现华丽转身。20xx年本公司“石头记”商标荣获中国宝协评为中国珠宝首饰业驰名品牌，20xx年，20xx年分别通过ISO9001，ISO14001国际管理认证，20xx年获颁广州市著名商标,20xx年荣获广东省著名商标以及中国驰名商标，各项指标在国内外均有出色的表现，深受消费大众的欢迎。 放眼未来，石头记珠宝有限以“世界的石头记“为企业长远发展目标。通过不断提升企业的国际化经营能力，建立具有自主知识产权的技术优势，优化售前、售中和售后专业服务体系，发展成为最具创新能力的国际化、专业化的全球

领先灯光企业。

公司自成立之日起就将产品质量视为企业的生命, 并坚持贯彻“用不断创新引领市场，用优良品质占领市场，持续改善企业管理，使石头记成为世界知名的中国品牌。 ”的质量方针，建立一整套完整的质量保证体系，并在实践中不断地完善提升。公司通过ISO9001质量体系认证，ISO14001，二级计量体系，公司从产品设计开发开始就对产品生产的全过程包括采购、工艺设备、生产制造检验和试验、包装贮运、销售及售后服务等进行严格的质量控制，确保影响产品质量的技术、管理等因素处于受控状态。公司有一个健全的产品质量检验机构，从材料的进货检验到生产过程检验到产品出厂检验都进行严格把关，确保出厂的产品符合标准要求。

标准化工作是企业现代化生产的重要手段，是企业科学管理的重要组成部分，是连接质量、市场、效益的纽带，它既是企业管理水平的体现，又是企业产品竞争力的体现。用标准化进行管理，不仅是支撑产品品牌提升的重要基础性工作，更是企业做大做强的重要战略举措。可以说，规范源于标准、效率依靠标准、活力创造标准。因此，公司领导层高度重视标准化良好行为企业的创建宣传贯彻和推行工作，成立了以总经理为主任的标准化管理委员会，明确以“以标准创效益 保质量树名牌”为企业标准化方针，并建立了可实现可量化的企业标准化目标。20xx年x月，公司对原有标准进行梳理分析，组织编制结构合理，层次完备的标准体系明细表，并按企业标准体系要求修订与编制一大批标准。

公司要求标准内容不仅要满足创建标准化良好行为企业的要求，更要体现出适用性和先进性，要把先进的科研成果和先进的管理理念及管理经验转化为企业标准，不断推动企业技术进步和管理创新。通过制定企业标准化管理办法，明确集团标准化工作的相关要求，严格规定了企业标准编写要求和制修订工作流程，严把标准质量关。在严格的标准制修订过程中，进一步提高了企业标准的规范性、科学性、适用性和先进性。通过企业标准制修订计划表、标准化工作信息、标准化工作协调会、标准化管理委员会组织评审等形式组织实施。通过严格的审查把关，不仅确保了每项企业标准的质量和标准内容科学完整，而且实现了企业标准之间的高度协调统一。

20xx年x月下旬，公司《企业标准体系》完成建立并正式实施，该标准体

系囊括了企业生产、经营、管理所需的包括各体系文件、标准文本和规章制度共769个，其中技术标准300个，管理标准145个，工作标准155个；企业贯彻的标准化法律法规和管理规定30个，企业适用法律法规和规章139个。在标准体系建立后，公司多次组织全体员工进行企业标准体系文件的宣贯学习，要求各部门各岗位认真贯彻落实企业标准体系的实施，保证各工作岗位和关键工序能够严格执行标准。经过三个多月的试运行，在20xx年x月，公司对标准体系的运行情况进行了自我评价，共开出3项不合格项，各部门按要求改进，达成了企业标准体系的相关要求。同年x月，公司向广州市质量技术监督局提出了标准化良好行为企业的确认申请。

公司通过创建标准化良好行为企业，建立覆盖所有的生产经营管理领域的管理标准体系，全面规范企业管理，提升企业的基础管理水平，优化了流程，深化了集团的绩效，全面提高员工素质，为深化发展奠定了人才基础。

通过创建标准化良好行为企业，公司建立健全了企业标准体系，充分发挥了标准的标杆作用，进一步提升了企业的标准化基础管理水平；整合了公司内部管理资源，优化了管理流程，使管理效率和绩效明显提高，有效确保了公司利润目标要求的实现；通过创建标准化良好行为企业，进一步推动了公司技术进步和管理创新，实现公司知识资源的有效管理和运用，为公司的深化发展奠定人才基础；通过创建标准化良好行为企业，也进一步确立公司在行业中的标准化先导地位。

项目运行半年后，我们对属下的公司的生产经营数据进行了对比，证明企业各方面指标均得到大幅度优化：

投诉率从0.3%下降至0.25%；退货率从0.3%下降到0.25%；而合格品率则从原来的97%%增加至97.5%，利润同比提高15%。

公司创建标准化良好行为企业的工作，结合了企业实际的发展方向和行业标准化工作的有关要求，通过不断的科学实践和实际探索，最终成效达到了预期的效果。但是，标准化工作是一项需要长期完善，不断发展建设的工作，所以，公司将继续不断完善和优化标准化工作，在实践中总结出符合企业实际特点并吸收国际先进管理经验的路子，一如既往的按PDCA模式对体系实施持续改进，使公司的资源得到最充分的利用。公司将以创建标准化良好行为企业为新的起点，不

断创造标准化工作新的制高点,缔造企业发展新辉煌。

石头记珠宝有限公司

20xx年x月