塔西南公司管理现状调研报告
塔西南公司从19xx年划归塔里木油田分公司以来，在公司的管理上，从公司的组织机构到管理机制和体制都发生着巨大的变革，结果是成效卓著。大到公司综合经济效益增长率的快速增长，小到每位员工收入的逐年递增；看得见的是我们的油城面貌发生着翻天覆地的变化，看不见的是我们的员工在各方面素质都在不断提升……。所有的变化都得益于“改革”，我们塔西南公司的发展动力也源于“改革”。
我们塔西南公司这几年与划归塔里木油田分公司之前相比，虽然在各方面都取得了卓越的成绩，但并不是在各方各面都做得尽善尽美了，甚至可以说，在有些方面做得还有待很大的改善提高甚至是改革。下面根据对公司各方面的管理情况进行的初步调研，就公司目前的管理现状从4个大的方面作以分析。
一、 公司的组织机构设臵
公司的组织结构设臵简单来说就是指公司的组成结构框架。我们塔西南公司是由10位公司领导，一个设有9个职能部室的公司机关，24个下属单位组成的人员重多，生产经营范围宽范的生产经营实体。
10位公司领导根据职权分工，分别对各方面的各项重大问题进行控制指挥和协调把关，并集体对公司的发展规划计划等重大问题进行决策。
公司机关的9个职能部室按照职能分工分管公司24个下属单
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位的各项管理工作，并起到承上起下联系作用。从管理的模式上来说属于矩阵式结构，管理形式主要是横向和纵向的沟通协调。这正适合于我公司复合型管理需要。
24个所属单位在塔西南公司的领导管理下，各自进行相对独立又相互关联的生产经营活动。
公司组织机构的设臵并不是一成不变的，是要随着公司为适应外部环境，不断取得发展和管理主动权需要而相应调整和改革的。对公司部门科室的重组，如计划财务部的重组；对生产辅助专业的重组，如成立设备工程公司、试验检测中心；对生产辅助专业单位的改制，如工商注册成立新海、昆仑两个有限责任公司；这些都是为了实现人才、资源共享，专业规范化、有效控制管理， 作强主业，搞活辅业所做出的具体调整和改革。
究竟改革的成功与否，是应该由实践最终来证明的，但就目前国内国际企业发展方向结合我公司目前的组织结构来看，改革势在必行。据实际调查显示，我公司目前所做出的重组改制后的运作虽有不尽理想之处，但整体来说，基本达到了人才、资源共享，成本有效控制提高的目的。
为了使我们塔西南公司有一个能够顺应发展，功能不断强大的管理组织，组织结构设臵的改革还需更加深入的推行和开展。
二、 领导职权、部门、单位职能的行使状况
公司的10个领导职权分工、机关的9个职能部室及24个所属单位的职能分工整体上是根据我公司生产经营管理的程序功能控
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制要求来分的。9个职能部室的科室设臵及人员配臵又是在部门分工的基础上，为完成部门功能而相应设臵和配备的。24个所属单位是根据经营范围和职能不同，分为主业、辅业、专业及费用单位，分别以以产、以效、以职能定编定员。
为了进一步清理机关与基层、单位与单位、单位与部门、部门与部门、分管领导与单位、部门之间的工作界面、责任权限，也即是为规范领导职权、部门、单位职能的行使，公司特制定并下发了《塔西南勘探开发部门（单位）职责及领导岗位职权管理规范》，公司所属各单位也都相应编写了本单位管理规范分册。这从制度上为各级领导和各部门及各单位明确各自职责权能，为更好地行使职权和履行职责提供依据和规范，使过去办事职责不清造成的推诿扯皮现象逐步得以扭转。
各部门、各单位就各自相关的管理职能都已经制定了或正在制定、修订一系列的规章制度。石化厂、供应公司等单位均已通过相关的标准体系认证，化肥厂目前正在积极准备体系认证工作。这应该说是件大好事，说明在管理上，已经意识到制度化、标准化、规范化管理的重要性，并主动与国际标准化管理接轨。公司机关在这方面还相对滞后，作为公司上级管理部门应该在此方面尽快达到标准体系认证标准。一方面能够有利于提高系统标准化管理水平；另一方面能够有利于更好地理解标准化管理，更好地指导和管理下属单位的工作。
从全局客观地来看，公司机关作为公司各项管理的职能部门却未能充分起到全局控制管理的职能。原因有4方面：第一、部门本位主
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义太重以及管理水平有限造成公司全局控制的能力不足。第二、各部门管理职能定位不准造成漏洞管理和交叉管理情况时有出现。第三、在制度和部门工作意识上都不能促使部门之间的横向协作充分到位，以致应该采取项目管理方式运作的项目，最终大多也只是模拟项目管理模式运行，这就使得一些项目的某些管理功能的缺失。第四、就公司机关现在的部门职能划分而言，一些职能的分工还不尽合理，这也造成了一些管理职能不能行使到位。
对机关各部门和部门各员工来说，公司部门在职能行使上除了要加强各部门的管理制度的建立健全及狠抓落实之外，关键还要靠各机关工作人员的工作方式和工作态度的转变，再加上管理水平和专业知识技能不断提高，这样才能使部门职能得到实质性和根本的提升。这是一个紧迫但又不是一朝能完成的任务，需要从大处着眼，小处着手，常抓不懈。公司机关管理职能的提升问题不仅关系到公司形象威信问题，更重要的是关系到公司发展的控制和推动问题。
三、 公司管理职能定位
公司管理职能定位在此特指公司机关的管理职能定位。在《塔西南勘探开发公司部门（单位）职责及领导岗位职权管理规范》中明确指出：公司机关的职能定位是管理、监督、服务。
《管理规范》中所明确的公司机关职能看似简单，但其内涵是很丰富的。需要机关各级领导、各部门及其工作人员从各方面认真领会和贯彻其精神。
据实际调查显示，公司机关定位职能履行情况今年与去年相
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比，已有很大程度的改善和提高。但在一些方面定位职能履行还很不到位。主要体现在3个方面：一是公司机关部门普遍存在规章制度和办事程序的不健全和系统性差，以及一些制度本身的可执行和可操作性差的问题，造成管理职能不能很好的履行。二是一些监督只流于形式，对所属单位实际情况知之甚少或不够全面的不能积极沟通和了解，最终使得一些该控制的环节和项目未能充分有效地得到控制。三是在对公司领导决策服务方面，能够较为努力的工作，但缺少探讨、思考和坚持的工作精神；在对公司所属单位的服务职能上，因各种原因导致做得不够尽心尽责。
其实公司机关职能定位很简单，也很明确，但要真正理解并贯彻到具体工作中去，需要客观上提高业务技术素质水平，主观上认同自身职能定位，行动上落实才行。
四、 对几个重大问题的调研
第一、公司的经营管理控制问题的调研与分析。
根据对塔西南公司目前的经营管理制度体系的调研，从两个层次作以分析。
第一层是从公司的经营管理制度体系系统的调研分析，发现存在五个方面的缺陷：
1、结算制度与现行制度体系不配套。建议修订现有的《财务结算管理办法》，名称改为《结算管理办法》，在内容上要包括财务结算和合同结算，制定合同结算方面的职责分工、工作要求、工作程序，以便规范合同履行质量的监控。
2、立项管理不完善。一方面是现行的制度中，计划下达就是立项，不能完全完成立项要求的各项内容，对部分项目工作内容、工
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作量、技术要求、成果要求、预算、启动时间、完成时间等表述不完整，造成后续工作的混乱，离规范化管理还有一定的距离。另一方面是授权基层单位立项的项目，未对立项工作提出具体的规范要求，这会造成基层单位执行上的控制不力。
3、设计管理方面，仅工程建设项目的设计完全规范，其它类项目的设计没有相应的制度和程序来规范，严重影响后续的项目运行。建议加强设计管理，特别是技术设计管理，制定设计管理制度，详细规定设计要求、内容、程序、格式等。并建议由工程技术部负责技术设计（包括科研项目设计），由此达到责任、权力、能力的匹配。
4、项目管理制度只有20xx年制定的《建筑安装工程管理办法》，未形成项目管理运行的基本构架，加上项目经理的定位不准确及沟通协调能力不足，使多技术、多工种、多部门协作的项目运行不畅。建议明确规定公司一级项目管理的运行框架，使公司的项目管理运行有一个统一的参照，便于项目协调的顺利开展，确保项目运行顺利。
5、规划、计划工作没有制度来规范，现有的制度实际上是作为立项制度在用，造成规划和计划工作的管理缺失。
建议全面修订计划管理规定，将战略管理、中长期发展规划、年度生产计划、年度投资计划、年度资金计划等内容全部纳入，明确战略、规划、计划的地位和作用，就其工作原则、工作内容、工作要求、职责分工、编制内容、编制程序、编制要求、修正条件和程序、考核要求和程序、处罚等方面的内容做出详细的规定。
目前的年度资金预算实际上就是年度资金计划的一部分，主要是生产运行和管理运行费用计划，缺少项目投资计划。修订时可以根据公司的实际情况，对项目投资计划的编制和修正做出更灵活的规定。将年度计划控制下的项目立项工作内容、工作要求、工作程序做出详细的规定，作为单独的一章列入计划管理制度中。
第二层是通过对公司目前的具体经营管理制度的调研分析，情况如下：
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1、《建设项目前期工作管理办法》
第一章 总则
所指建设项目前期工作是指总体规划阶段、项目建议书阶段（预可行性研究）、可行性研究（或方案设计）阶段、初步设计阶段的全部工作。其主要内容包括项目提出、项目前期调研、项目预可行性研究、可行性研究（或方案设计）、项目咨询评估、初步设计并办理相应的前期工作委托，组织前期工作审查及其相关的勘察、测量、评价等工作。但问题是：
1、非建设项目的前期工作同样包括以上内容，比如科研项目。
2、项目前期的划分应该以具备招标条件为标志。启动招标即意味着项目的正式启动，进入实施阶段了。
项目前期按不同阶段和层面可以分两个部分：
一是在规划方案控制下，为年度投资计划编制打下基础，以达到初设概算为目标的相关工作，在此基础上才可以编制年度投资计划；
二是在投资计划控制下，为项目启动实施做准备，以具备招标条件为目标的相关工作。
根据总则内容，本规定是针对前期工作的第一部分而制定的。第二部分的如何管理和控制，没有规范。
第二章 前期工作的管理机构及其职责
1、职责的第1、2、4条应该是负责组织完成，因为这些工作不是规划中心独立能完成的。
2、职责范围不清楚，包括了部分非前期工作内容。
第三章 建设项目立项
第十一条 未完成建设项目前期工作的项目原则上不能列入年度实施计划。建设项目前期工作全部结束后，报计划财务部，由计划财务部根据项目轻重缓急和资源资金情况进行综合平衡，确定是否列入年度实施计划。
问题是：根据上条内容，建设项目前期工作是为年度计划服
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务的，也就是项目前期工作的前一个阶段的工作；而第七条内容却包括年度计划控制下授权基层单位的项目立项。
2、《计划管理办法》
1、20xx年新发布的计划管理规定，计划管理内容严重缺失：战略管理和中长期规划管理未见表述，生产计划管理、计划执行控制等内容没有；
2、包含立项管理内容，却又不完整。根据公司规定，下达的计划就是立项，而立项的内容要求具备工作量、工作内容、工作要求、时间要求、预算、成果要求等。
3、《预算管理办法》
在立项层面上或在项目计划中，资金的计划称为预算。据此预算管理应就各类项目的预算的编制程序、编制方法、结果要求及应用、检查考核等方面做出详细的规定。
4、《财务结算管理办法》
目前公司的合同结算由基层单位的财务科负责，后续的合同付款由结算中心负责。现有的结算管理制度主要是资金收付管理内容，没有关于合同结算的详细规定。合同最终付款是由合同结算程序决定的，合同履行质量的控制点就是合同结算审核。在目前的管理框架下，合同履行质量的监控很不到位。
5、《市场管理实施细则》
1）、各专业市场准入门槛未做详细的设定，造成市场准入初审推荐没有详细的依据。
2）、对获得能源一号网资格和塔里木油田分公司准入资格的单位如何管理，没有做详细的规定，造成制度中这方面的条款可操作性不强，影响管理工作的规范性。
3）、准入复审的相关规定繁琐，不合理，不能完全达到复审的目的。
对此已经提出了修订方案，已经完成一次征求意见，但还需要尽快定稿下发执行。
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6、《招投标管理细则》
主要问题是招标的操作规程不够详细，即制度的附件《塔西南公司招投标管理细则有关内容解释及评标指导规则》详细程度不够。
7、《经济合同管理细则》
1）、已经补充下发了《塔西南公司经济合同文本发放管理规定》。
2）、对物资采购合同的文本进行了专门的修订，在适应物资采购特点的前提下，将物资采购合同的文本统一在合同管理规定之下。
第二、人力资源管理问题的调研分析。
从20xx年2月28日下发执行的《劳动“五定”管理规范》及20xx年7月1日下发执行《塔西南勘探开发公司深化人事制度改革推行岗位管理实施细则》以来，全公司上下逐步拉开了人事制度改革的序幕。随着工作的深入开展，之后又相继出台了一系列的人力资源管理制度。在人力资源管理方面的改革工作也在各项制度的规范管理之下艰难而有效的推进着。
总体来看，公司开展的各项改革工作中，人力资源管理方面的改革掀起了最大的改革风潮，可以说这场风潮几乎“席卷”了公司的每一个角落，触动了公司的每一位员工。
从实际调研显示，在各项人力资源管理改革工作中影响最大的当属以下几个方面：
1、 全员岗位竞聘工作带来的机遇和挑战。在干部管理上，以规范干部聘期管理为契机，以专业技术职务评聘分开和竞聘上岗管理制度的建立为规范，进一步优化了干部队伍结构，激发了干部的活力，建立了“赛场”机制，突出和肯定了优秀干部任期内业绩,保持了干部队伍的稳定;另外开展的机关干部三年30%，当年不低于10%
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和关键岗位重点交流的干部交流工作，使得干部能从机关下基层，也能从基层进机关，机关部门可以横向交流，打破了过去干部尤其是一般干部无动态的工作和管理模式，对机关和个人都提供了更多地选择机会。更重要的是为员工提供了尝试不同工作的机会，在一定程度上激发了员工学习的热情。
在操作服务类员工的管理上，通过全员岗位竞聘，为每位员工都提供了公开、公平、公正的竞争机会，给员工带来了主动学技术，讲技能的动力和压力，对于原来等、靠、推的一些事情，现在都不讲条件的主动去做了。现在普遍的反映就是，今天不愿工作，明天就要去找工作。
2、 人才引进工作带来的冲击波。在绝大部分的塔西南人的意识中，基地子女都无法安排工作，还从外引进大学生，简直是不可思议。但从我公司的人员知识水平结构统计数据结合当今企业发展要求来看，从外引进人才，势在必行。从目前引进的人才本身所作贡献来说，还未显现出效果，这是需要时间来检验的。但从另一个角度，却已显现出来对现有的干部及操作技术人员一定的激励效应，现在很多人都感受到了竞争不仅来自现有人员，还来自新进人才。
3、 人才激励机制和薪酬激励机制的建立。对管理、技术和操作人员都起到了相当大的激励作用，基本形成了人人都要去努力，有付出，才会有回报，论英雄看成绩的风气。
上述三方面的工作给每位员工都带来了一定的压力和激励，压力和激励带来的是技术上钻研、学习提高的动力，思想上不断转变的催化剂。这直接对现在的生产单位人员在不断减少，但效益却在不断攀升起到了决定性的作用。
4、 高技能人才培养和队伍转移工作。高技能人才的培养为员工从技能和资质上提高了竞争的实力，同时队伍转移工作从根本上缓解了人员富余问题。这些从很大程度上稳定了员工思想，促进了员工爱岗敬业思想的提高，更为重要的是由此为公司综合经济效益增长增加了新的增长点，员工的收益也由此得到了很大的提升。
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第三、 重组改制带来的震荡效应。
重组改制本身是要为我们的公司寻找一个合理的发展结构和管理模式，但重组改制工作牵动着每一位塔西南人的心。原因在于，重组改制对公司来说是一种组织机构和管理模式的改革，对员工来说是一种身份的转换，同时还是利益分配方式的改变。
重组改制这种做法并不是我们塔西南公司独创，而是根据国务院及中油股份公司的要求，结合塔西南实际情况所做出的具有塔西南特色的一项改革工作。在国内同行业中，我们公司的重组改制工作不是做在前面的，但由于我们的外围环境条件特殊，以致我们很多的问题没有可借鉴的范例，只能靠自己去探寻，这就给我们的改革工作带来一定的困难。改革本身还可能会损害到某些员工和单位的切身利益，这又会给改革带来一定的阻力。这就要求我们在做工作的时候多一些考虑，多一些理解。
据实际调查显示，我们的改制工作进展很慢，原因有多方面的。我们塔西南公司方面的原因有两方面。一是宣传不到位，二是配套工作不到位。
从20xx年就开始启动的新海公司改制工作，到目前为止，还有相当一部分新海员工对改制的政策不清楚，对改制后新海该如何运作，作为职工股东享有哪些权利和该尽义务的问题根本就没考虑过。思想基本上还停留在考虑能不能不改，或是新海改制了，新海员工的身份还保留塔西南员工身份这一认识阶段。还有绝大部分员工对真正改制后的新海的生存发展问题充满疑惑，对个人的收益保障问题充满
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顾虑。这些不能不说是宣传工作的失败。
改革工作相比正常工作来说就应该是非常规的工作，既然是非常规的，也即是不为公众所熟悉、所掌握的。要想非常规的为公众所接受，宣传是必不可少的，并且宣传得越到位，改革也就越快越深入地被公众所接受，改革工作的开展就应该越顺利。企业改制工作本身也是一种改革，全方位的宣传当然也是必不可少的。
就现在对新海改制所制定的配套措施，还都只停留在粗轮廓下，做得还应该再细致一些。这样才能真正保证将新海扶上马，送一程，最终达到改活一个企业的目的。
再说我们的主业中的辅业重组工作。从实际调查显示，重组确实在人才、资源共享，成本控制有效提高方面起到了一定的作用。但重组工作开展得太仓促，一些措施和管理规范还有待完善，一些职责权限还有待进一步的明确。具体还有以下几方面的问题：
1、 重组单位的管理问题。
在我们公司方面，我们应该加强对新成立单位的规范管理方面的指导。原来作为车间与现在成立独立单位相比，在财务、人事、行政等各方面的管理上都是有很大区别的。我们公司机关职能部门应该主动沟通，主动提供相关服务，及时准确地反映需要公司协调解决的问题。在重组单位自身的管理上，也应主动积极地反映问题，以及时取得公司的支持、理解和帮助。这样，通过公司与重组单位的共同努力，一定能使我们的重组单位少走弯路，尽快走上规范化管理。
2、 重组单位的人事问题。
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根据对试验检测中心的人事管理的调研，发现石化厂的分析化验工在进行完岗位竞聘后，落聘人员还在从事原岗位工作。这带来了两方面的问题：其一是，在此失去了全员竞聘的意义，对落聘者不能起到鞭策作用，对竞聘成功者的激励也无从落实。其二是，失去了重组实现人才共享，降低人力成本的作用。
本来通过重组，相同相近的工作人员可以通过统筹安排，人才共享来实现工作量不变或有一定增加的情况下，还能在原有的人员编制上有所压缩，并保证工作质量和速度的提高。
据分析，造成目前这种状况和带来这两个问题的原因也有两方面的，一是为了稳定，暂时还让落聘人员继续原岗位的工作而不交人力资源中心。二是石化厂化验实历来是减员增效改革的死角，分析化验工的思想完全处于全封闭状态，根本不知何谓改革，也不接受改革，认为一直从事的工作岗位就该是一直是由他来干，不要说下岗，就是还干分析化验换个岗位都不愿意。这与她们的人员结构大有关系，一个民族女同志多，再一个年龄段偏高。这都是造成接受新观念，接受新岗位知识的困难和障碍。
为了既保证社会的稳定，又保证重组改革的效果，不妨采取折中办法。暂不考虑人力成本问题，公司与试验检测中心上下配合，在中心目前的人事管理模式下，由中心决定挑选出最差的几位落聘者交公司人力资源中心待岗。这样，既对现在岗人员有一定压力，起到激励作用，从而使员工认识到一专多能的必要性；同时又不会因一次下岗冲击过大，造成员工和社会的不稳定。等到合适的时机，再对其
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进行彻底的改革。
3、 设备工程公司与新海公司的工作界面的划分问题。
设备工程公司和新海公司一个为重组单位，一个为改制单位，都是相对对立的经营实体。从两个单位的业务范畴来看，在一些职能上有相同之处。为了各自的利益和发展，在职能相同的业务范畴，必然会存在争抢工作的矛盾，事实上也确实出现了这种情况。
出现这个矛盾，可以一分为二的来看。一方面说明专业化重组和改制，给两个单位都带来了竞争压力，培养了市场意识；另一方面，这给本来就对前途看不见希望的新海人的心理更蒙了一层阴影，给改制的推动带来更多一层的阻力。
从市场和政策情况来看，重组和改制都是必然。如何适应，对于单位来说，关键在于市场意识、竞争意识的转变，单位施工资质和工作质量的提高，开拓外部市场的能力和知名度的提升；对于个人来说，关键是就业意识的转变和检修维护技能的提高。公司在对单位领导和普通员工的认识和提高上都应该做好宣传指导和支持。
4、 重组改制单位与主业单位的合作问题。
重组单位与主业单位的甲、乙方关系是刚刚建立，改制单位与主业单位的甲、乙方关系是已有了一定的磨合。无论是前者还是后者，据实际调查显示，甲、乙方的合作关系普遍不太顺畅。矛盾主要反映在两方面，一是结算工作量的标准缺少依据，二是实际工作质量标准达不成共识。
出现结算扯皮方面的矛盾是有一定历史根源的。原来重组是主业
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单位的维修车间，改制单位是公司内部单位，他们的工作量和利润收益是脱钩的，利润收益是由单位或公司内部协调分配的。因此，无论是重组还是改制单位，虽然都属于是专业单位，但缺少对自身工作量标准订价（即检修维护定额表），国家在这方面也没有可参考的详细的定额标准。这便造成了结算扯皮的矛盾。
要想彻底解决这个矛盾，当务之急是尽快建立一套科学可行的检修维护定额表，这需要3至5年的积累和统计分析。在这套标准建立之前，还是需要甲、乙双方的互谅互让，协商解决。
实际工作质量标准共识问题，这纯属沟通协调问题。作为乙方，要认真对待甲方的“挑剔”，以客观上确实提高检修维护质量为前提，加强与甲方的沟通。作为甲方，要摆脱甲方是老大的思想，要本着平等合作的态度，在保证使用质量的前提下，给乙方多一些谅解。
无论是甲方还是乙方，在现在的市场国际化的形势下，为了能经得起冲击和考验，都应该有立场，拼实力。多在提升管理水平，提高产品和服务的技术含量等方面下功夫，最终使市场综合竞争力提高。
5、 试验检测中心重组职能及费用划分问题。
试验检测中心现在是由原来的石化厂化验室、化肥厂化验室、锅检所、环境监测站、标准计量测试站、工程质量监督站等化验检测车间、站所合并重组而来，属于公司内部利润单位。
从其下属的车间、站所职能来看，统一划归是不尽合理的。 作为乙方单位，是有利润产生的，同时受甲方单位的经济约束。
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但作为监督检测单位，基本是在行使国家质量技术监督部门的职责，而这些部门在国家和地方上是属于机关事业单位，是代表国家和地区独立行使监督检测职能的，是不受任何企业单位的经济约束的。
作为化验室，是直接为主业生产提供具体的分析化验服务的，可以成为乙方；作为检测监督站所，是隶属于公司代表喀什和新疆质量技术监督局直接对各单位的相关方面进行监督检测的，为了有效行使监督检测职能，应该是公司所属单位的上级部门或至少是平级独立的单位。显然，现在的重组，从职能行使和费用利用两个方面来说，都是不合理的。国内有些企业设立的监督检测站的发展也能说明这一问题。
五、综述
从初步的调研分析来看，塔西南公司无论是在全局管理上，还是在具体问题的管理上，管理水平虽在不断提高，在各方面也在不断取得成绩。但也不能不看见，还存在这样和那样的问题，亟待解决。作为管理者，我们任重而道远，需要与时俱进，不断改革。
企管法规部
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