题型:选择:2×10 简答题 论述题 案例分析题 （组织、领导、激励理论进行作答）
第一章：管理的定义：管理是在社会组织中，通过执行计划、组织、领导、控制等职能，有效地获取、分配和利用人力、物力资源，以实现组织预定目标的活动过程
管理的共通性:虽然管理者的重要性会因为管理者的职位不同而不同,但是管理职能是一样的,只是不同职位的管理者所重视的职能不同而已。愈高层的管理者花费愈少的时间在监督上, 而花费愈多的时间在计划上。每位管理者,不管阶层高低, 都必须执行管理的四项职能。
管理学的研究对象：适用于各类社会组织的共同管理原理和一般方法，是存在于共同管理工作中的客观规律性。
管理研究对象的内容：生产力（合理组织生产力）、生产关系（正确处理人际关系，领导和激励组织的成员）、上层建筑（组织的管理体制、规章制度、组织文化、社会责任以及伦理道德）
管理的特性（科学性与艺术性）：①管理工作有其客观规律性，人们通过长期的实践，积累经验，探索到这些规律性，按照其要求建立一定的理论、原则、形式、方法和制度，形成了管理学这门科学。就管理工作有客观规律性、必须按照客观规律性的要求办事而言，管理是一门科学，而且已形成科学。②人们实践中发现，管理工作很复杂，影响他的因素很多，管理学并不能为管理者提供解决一切管理问题的标准答案。管理学只是探索管理的一般规律，提出一般性的理论、原则、方法等。而这些理论、原则、方法等的运用，则需要管理者必须从实际出发，具体问题具体分析，充分发挥各自的创造性。从这个意义上说，管理又是一种艺术。③孔茨曾经说过，最富有成效的艺术总是以对他所依据的科学的理解为基础的。因此，科学与艺术不是相互排斥的，而是相互补充的。 所以说，管理既是一门科学，又是一门艺术。
管理理论的形成与发展：
①古典管理理论:
A:泰勒(Frederick Taylor,1856-1915)在1911年出版 《科学管理原理》，被称为“科学管理之父”。
中心问题是提高劳动生产率；劳资双方应变对立为合作，做大“蛋糕”，管理控制中实行例外原则。泰勒最根本的贡献是在管理实践和管理问题研究中采用利用观察、记录、调查、试验等手段的近代分析科学方法。
B:法约尔(Henri Fayol,1841-1925)在1916年出版 《工业管理与一般管理》，创立古典组织理论，成为管理过程学派的理论基础。提出六种经营活动，五大管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）和14条管理原则。
C:马克斯·韦伯(Max Weber,1864-1920)在《社会与经济组织的理论》提出“理想的行政组织理论”/“官僚制”/“科层制”，被誉为“组织理论之父”。
②近代管理理论:
A:一般组织管理理论: 巴纳德 《经理人员职能》 “近代管理奠基人” 正式、非正式组织；
B：人际关系学说/行为科学：梅奥 《工业文明的人类问题》 霍桑试验 “社会人” 非正式组织
③现代管理理论：
系统学派——德国人：路德维稀·伯塔朗菲、切斯特·巴纳德、卡斯特罗森茨威格、米勒。
代表作：卡斯特和罗森茨威格：《组织与管理：系统与权变地方法》
决策学派——赫伯特·西蒙、詹姆士·玛奇 代表作：《组织》 《管理决策新科学》
经验学派——彼得·德鲁克《管理的实践》
权变学派——汤姆·伯恩斯等
权利科学学派
组织文化学派——“7s”管理模式
判断:中国古代管理思想是人类管理思想的一个宝库。系统研究并且“古为今用”，是建设中国管理学的重要任务之一。
目标管理的最大好处在于他使管理人员能够控制自己的业绩。
奥迪奥恩主张实行“参与式管理”
目标管理的核心是，每一位经理人的工作目标，应该由他为自己所属的更高一级单位成功所出的贡献来体现。
制定自己的目标，是每一个经理人的责任，而且是首要责任。
组织起来上下左右协作配合的框架结构，称为组织结构。包括管理体制、组织机构、权责界定、分工协作等内容。组织结构的设计称为组织设计。
管理层次多的结构，称为高耸结构（tall），反之称为扁平结构（flat），从精简高效来看，应该采用扁平结构。 越是上层的管理者，其管理幅度应该越小。
报酬是员工在某个组织中工作所得到的物质利益，包括工资、奖金、津贴、社会保险、福利等。
控制分类：（按控制活动的重点）前馈控制、现场控制、反馈控制；（方向）内部、外部控制。
预算控制的优点：①组织业务共同的货币尺度；②报表制度被人熟知；③目标指向组织业务获得的效果—增收节支，取得盈利；④明确责任，调动积极性。
预算控制的缺点：①管的过细；②管得过死；③预算目标取代组织目标的危险。④鼓励虚报，保护落后的危险。
社会文化因素：
①人口统计方面：人口增长率，教育程度等；
②文化方面因素：价值观念，消费倾向，伦理道德等。
组织文化的正面作用：导向、激励、协调、自我约束作用。
组织文化的负面影响：组织文化惯性、扼杀多元化思想观念、排斥外来文化。
组织文化形成的影响因素：①高层管理者个人的世界观、价值观、道德观；②组织的历史经验教训；③组织行业性质；④社会经济环境；⑤社会文化背景。
科学决策的六个特征：目的性、超前性、选择性、可行性、过程性、动态性。
决策的原则：①满意原则（最优化） ②层级原则（组织分权管理的核心） ③集体决策和个人决策相结合的原则 ④系统原则（整体大于部分之和）
影响领导有效性的环境变量：①上下级关系 ②任务结构 ③职位权力
费德勒得出结论：①不同的环境下，各种领导的有效性不同；②提高领导有效性的途径：改变环境状况（改善上下级关系、健全责任制）和改变领导方式。
D.麦格雷戈关于人性假设的理论：（用于对员工的激励）
“X理论”：人生性好逸恶劳、逃避工作 “泰罗”等管理理论的假设
“Y理论”：人会主动承担责任，自我实现
另外，“超Y理论”，又称权变理论。人的需要是多方面的。
“Z理论”：信任、微妙、人与人的亲密性。
西方的激励理论：
马斯洛的需要层次理论：①强调需要与激励的关系；②需要层次由低到高逐级上升；③越高层次的需要，实现的难度越大，满足的可能性越小。
F.赫茨伯格的“双因素理论” 激励因素+保健因素 满意 不满意
D.C.麦克里兰的“成就激励理论” 成就需要具有挑战性。
V.H.伏龙的“期望理论” 激励力=效价（-1~1）×期望值（0~1）
亚当斯的“公平理论” 一个人对报酬是否满意，不仅看绝对值，更重要的是相对值。
信息沟通障碍及排除：
障碍：①语言文字障碍；②知识背景障碍；③接受人的信息“过滤”④心理障碍⑤信息过量。
排除：①正确运用语言文字；②充分考虑对方的知识背景；③言行一致；④缩短信息传递链；
⑤提倡双向沟通；⑥实行例外管理和需知原则。
创新工作的原则:①争做自主创新主体、坚持以市场为导向;②创新与维持相协调③开拓进取,求实稳健;④计划性和灵活性相结合;⑤奖励创新,允许失败;⑥加强对知识产权的积累和保护；
⑦积极利用和整合国内外创新资源，积极参与国内外行业标准制定。
影响组织结构的因素:
1. 战略(strategy)
2. 规模(size)
3. 技术(technology)
4. 环境(environment)
5. 组织文化(organization culture)
正式组织与非正式组织的关系: 现实的组织是正式组织与非正式组织的统一。两者是同一组织的两个侧面，互为条件，离开其中任何一方，另一方都无法单独存在。
只有在两者统一意义上，才能理解现实组织本质及组织管理过程。通过了解规模、结构、目标、章程、制度等，只能对组织有个大概粗略的印象；只有对该组织的人际关系、活动特点、运转过程等方面有了较深了解，才能获得较完整概念。
正式组织与非正式组的一体化(结合)程度反映了组织实际状况。一体化程度高，组织整体力量大，组织目标与个人目标能够在较高程度上实现；一体化程度低，个人人格面临分裂，正式组织目标实现受到很大限制，正式组织与非正式组织的作用相互抵消，组织面临解体的
危险。
职权与职责的关系:
我国国企完善改革制度的基本特征:产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学。
马克思《资本论》提出管理的二重性著名原理。企业管理基本职能：合理组织生产力，维护和发展生产关系。
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组织的特征
决策方法
计划工作的重要性
控制工作的“四步曲”
领导方式
马斯洛的需要层次理论
管理有哪几层含义
非正式沟通的积极作用
授权的优点
控制工作的原则
组织的文化的作用,应如何塑造
案例分析题(浙江大学)肯定不是答案!
1、 李刚的困惑
李刚现在40岁，是公司的生产部长。他与妻子都出身贫寒，通过不懈的努力，他的付出现在给他带来了丰厚的回报。他的工资收入已经相当可观了，更重要的是，他在不断的提拔升级中得到了妻子很为他感到自豪的权力和地位。有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在细细想来，他觉得自己并没有成就什么，心里老是空落落的。
他现在是企业生产的总指挥官，可他看着企业一年比一年不景气，很想在开发新产品方面为企业做些更大的贡献，可他在研究开发和销售方面并没有什么权力。他多次给企业领导提议能否变革组织设计方式，使中层单位能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的活力和创新力。可领导一直就没有这方面的想法。
所以，李刚想换一个单位，换个职务不要太高但能真正发挥自己潜能的地方。可自己都步入中年了，“跳槽”的决定又谈何容易。
1） 请运用有关激励理论，对李刚走过历程中所体现的个人需要的满足情况以及他目前的困惑心境做一个分析。
2） 如果李刚有意跳槽到你所领导的单位来工作，你应该在哪些方面采取措施以吸引他并给他提供他所看重的激励？为什么？
参考答案：
1） 马斯洛的需求层次理论提出人类的生理、安全、社交、尊重何自我实现这五方面的需要是依次发展的，此可用来分析李刚在这二十几年奋斗历程中所经历的个人需要的满足情况和目前面临的困惑心境。李刚的需要已经上升到了自我实现的这一个高层次，而他现有的工作并不能使他体验到此类需要的满足，这是他“思变”的重要原因。
2） 要吸引和激励处于这种需要的员工，者必须在工作环境条件即“保健因素”方面使他得到相当于其现有水平的基本满足，与此同时，将激励的重点放在与工作内容密切相关的真正的“激励因素“上，他在发挥自己才能的同时为组织做出贡献。具体说来，可设法在组织结构设计和人员配置中使工作本身具有内在的激励。比如，若是在采取或拟采取事业部制结构的企业中，可让李刚负责一个事业部的工作，使他成为独当一面的综合人员。或者，在现阶段仍实行职能型结构的组织中，可通过设立开展全过程新产品开发工作的项目小组，并任命李刚为项目小组的负责人，让他成为一名”准企业家“或”内企业家“。
2、 ＡＲＴ公司的组织设计
ＡＲＴ公司由于其最佳而又新颖的产品、富有想象力的销售办法和对各公司客户的优质服务，已发展到位于在它经营领域的前列，每年销售额超过10亿美元，利润率高，股票价格节节上升。该公司已获得投资者的青睐，因为他们从中可得到的股息增长率决，利润高。然而公司总裁不久发现，一向运行良好的组织结构，现已不能适应该公司的需要。
多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事。采购、工程以及研究和发展，随着公司的发展，公司已把其产品系列扩大，从商用扩展到电动打字机、照相复印机、电影影机和放映机、机床用控制设备以及电动机。随着时间的推移，人们对以下情况感到关注：该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责，无法适应目前在外国许多国家进行的业务的广泛性，并且似乎加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的"壁垒"。此外，有许多决定似乎除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的都不能做出。
因此，总裁将公司分成15个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个公司对利润负有全部的责任。然而在实行公司重组后，总裁开始感到对分公司不能实行充分的控制了。分公司在采购和人事职能方面出现了大量的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。
总裁眼见过几家大公司当一家分公司的经理犯了错误并使该公司遭受重大损失时而陷于困境的事例，终于认识到他在分权方面已走得太远了。
于是，他撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述重要事项决策应征得公司最高部门的批准，即：（l）超过1万美元的资本支出，（2）新产品的推行，（3）制定销售和价格的策略及政策，（4）扩大工厂，（5）人事政策的改变。
当分公司的一般经理们看到他们的某些自主权被收回时，他们的不愉快是可以理解的。他们公开抱怨公司的方针摇摆不定，一会儿分权，一会儿集权。
总裁对自己处于这种情况感到忧虑。请你作为一位顾问，就他该怎么办提出建议。
1） 总裁关于组织结构的转换是否具有合理性？请说明理由。
2） 总裁的做法有哪些不合理之处？
3） 如何解决面临的问题？
参考答案：
1） 总裁关于组织结构的转换具有合理性，理由是：产品系列扩大；国外业务更加广泛；总公司职能部门较多；各部门间协调难度增加。所以公司将职能制转换为事业部制，以适应公司发展的需要。
2） 总裁做法不合理之处：组织结构形式转变步子太快，规模过大。总公司一下子就成立了遍布海内外15家分公司且利润全部自负；分权不当，权力下放过多，一放就滥。产生一系列弊端――采购和人事职能大多重复，分公司无视总公司战略方针，各自为政，总公司逐渐被架空；收回权力，搞集权统治，一管就死。总裁将分公司经理的成本支出、新产品开发、人事决策权等一并收回公司总部，产生了一系列弊端――降低决策质量、削弱分公司的适应能力、降低分公司经理的工作热情。
3） 解决问题的办法：A：正确处理好集权与分权的关系：总公司为决策中心，各分公司为利润中心，各生产企业为成本中心；政策管制集权化，业务运作分权化；总公司保留预算、重大人事任免及方针战略决策权，其他权力尽量下放；各分公司在遵守总公司的总目标、总方针和总战略的前提下，自行处理日常经营活动。B：扬长避短，发挥事业部制的优点，尽量避免事业部制的不足。充分发挥统一、专业分工和多种经营相结合，总公司和分公司责权利划分明确，保证总公司获得稳定利润等优点，避免分公司各自为政、互相重复、架空总公司领导、协调困难等不足。C：组织结构形式的转变应考虑环境因素，循序渐进。
3、ABB公司的工作表现奖金制
ABB股份有限公司是美国中西部地区的一家帽子制造公司。公司由ABB创建于60年前。目前由ABB的女儿苏珊继任总经理。公司有23位人员，42位推销人员和300名全日制工人。对人员实行固定工资制，对销售人员实行定额销售报酬制，对工人则实行计时工资制。
近年来帽子行业处境艰难，帽子市场日益萎缩。公司近两年来虽然与美国陆海军签订了几个合同，但也只能使公司勉强维持下来。
再过2个月，公司又要与代表工人的工会续订劳动合同了。这公司的职工已有2年没有增加工资。为此，工会坚决要求要提高工人的工资。该公司工人的现在每小时工资要比别公司职工的工资低1美元。
苏珊责成公司人事经理草拟了一个方案，试图满足工会的要求，给工人提高工资，以求合理解决劳资关系。这个方案基本要点是：
1．把工人数从现有的300人裁减到250人。
2．把工人原来的计时工资制改为工作表现奖金制。具体说，要重新制定每项工件的具体指标，对达到指标者付给一定额的工资，对未达到生产指标者，则要从基本工资中扣除15%；取消原来给每顶帽子的奖金制，改为实行超产奖励制，如超过基本生产标准10%者；则可拿到一定数目的奖金，如超过10%者，则可领到更多的奖金。
在此同时，苏珊对即将续订的劳动合同增加了两项新的内容：在把现工削至250人后，公司同意不再裁减工人。②如果公司的年利润超过20万美元话，公司将拿出其中10%的利润分配给职工。
工会已看过公司的新建议草案，虽然尚有些保留意见。但工会可能会接受公司的建议。工会还声称，如果在商讨新合同签订期间工人的工资尚未提高20%的话，那么新的合同建议就得废除。思考题：
1） 试应用强化理论分析ABB公司改革前的工资制度。
2） ABB公司对工人工资制度的改革遵循了哪一种激励理论？
3） 你预测该公司在未来工作中会工激励方面遇上什么麻烦？
参考解答：
1） 美国学家斯金纳提出的强化理论认为：人的行为是对其所获刺激的一种反应，当人们因采取某种行为而受到奖励时，他们极有可能重复这种行为；当人们采取某种行为没有受到奖励或受到处罚时，他们重复这种行为的可能性很小。而且他认为，奖励或惩罚必须紧随行为之后才最具效果。
ABB公司对销售人员实行的定额销售报酬制以及对工人实行的计时工资制，就是利用了这种简单的强化理论。销售人员事先很清楚，只要自己完成定额就能拿到自己的工资，如果没有完成定额，其惩罚也是显而易见的。而对于工人来说，工作一定的时间，就能得到相应的报酬，没有工作就没有报酬，是否重复这种行为完全由你自己来定，这种工资制度恰好能做到公司希望员工重复出现的行为。
2） ABB公司在对工人工资制度的改革中，出了继续保留强化理论的成功做法外（如工作表现好就进行奖励；对未达成到生产指标者，则要从基本工资中扣除15％），又引入了期望理论。
期望理论认为当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个体是具有吸引力的，个人才会采取这一特定行为，期望理论模型为：激励力＝效价×期望率
ABB公司新工资制度的超产奖励制，就是基于这样一种假设：首先，超过基本生产标准10％对相当一部分工人来说，经过努力是可以达到的，而且达到后所得到的一定数目的奖金对他们还是有很大吸引力的。如果假设这个估计是正确的话，就能对工人的优秀者起到很好的激励作用。
另外，苏珊在劳动合同中另外增加的两项新的内容：第一条，在把现有职工削至250人后，公司同意不再削减工人，是为了满足工人的安全需要，根据马斯洛的需求层次理论，在整个社会就业困难的情况下，对工人也是有激励作用的；第二条，如果公司的年利润超过20万美元，将拿出10％的利润分配给员工，也是根据期望理论制定的政策，即全体工人经过努力能达到20万美元的增收标准，而且2万美元的奖励对全体职工有吸引力。
3） 假如上述措施达到预期效果的话，ABB公司可能遇到的麻烦是由于产量的大幅度增加而造成的积压，因为从案例来看，帽子市场日益萎缩，进而影响到公司预期利润的实现，使公司陷入新困境。
4、新工作方法的采用
爱力公司是从一家小施工队发展而来的建筑工程公司，其董事长黄兵是一位苦干实干，讲信用，重义气的人，对下属照顾非常周到，对年轻下属更是视如晚辈。因业务需要，启用了一位刚从大学企业专业毕业的年轻人王强，担任计划工作。小王鉴于李董事长所交代下来的老方法，费时且不完善，于是决定采用学校里学到PERT法开展工作。
王强受董事长影响，工作也非常勤奋.白天常到工地了解情况，协助解决各种问题，因而晚上经常要加班到11点左右。黄董事长对其甚为欣赏，但也担心王强会累坏身体.连续几个晚上黄董事长有事到公司，见王强伏案工作，十分感动。但看到王强在纸上画了很多的小圆圈，又用箭头线连起来，加上了一些英文字母和数字，不知道王强到底在干什么 。
一天晚上董事长实在忍不住了，他语气不太好地问到:"你到底在干什么 "王强闻此问话，心中十分不快，暗自嘀咕：“莫明其妙!我这不是正忙着制订计划吗 “但他什么也没说，只是继续着手中的事。
第二天一早王强就去了工地，黄董事长想知道最近计划工作情况，便翻阅”计划表“查看，发现已经好久没有增加新内容。当他看见王强桌子上一堆画满了圆圈，箭头的稿纸上面写着”PERT NO.1”时，怒气冲天，立刻将王强从工地招回。
为此事，黄王二人闹得很不愉快， 王强的新方法也只有暂时搁置一旁，仍然采用原来的老方法。 王强为此十分苦闷
问题:
1） 黄，王发生冲突的根源是什么
2）你认为王强该如何做才能让董事长接受PERT
参考答案：
1） 双方发生冲突的根源在于缺乏有效的沟通。王强本人对PERT（计划评审法）的技巧掌握也不够，造成计划进度太慢，未能及时将新计划编好，呈报给董事长。而黄董事长本身对这种新方法不甚了解，当产生疑问时又未立即问清楚，也没有告之王强所需计划的紧迫性。如此种种，由于缺乏相互沟通，造成误会。
2）王强可以暂时继续沿用旧方法，待自己将PERT深入研究，融会贯通以后，再向董事长提出报告，以此来说服上司，使其接受新方法，但一定要注意沟通的有关技巧。