**物流货代公司部门经理年终总结计划
关于2005
对我个人来讲，2004-2005，在***的一年多，是我入行4年以来，停留最久，付出最多，得到也最多的。酸甜苦辣中，更多的是甜，是开心，是真诚和收获。可以说来这里和在这里以及为这里的老板、同事所做的都是最无悔、最值得的！
对于我们操作部的工作，我认为从有例会以来，感觉改进了不少，每次例会几乎都能在谈笑中度过，即使是批评和训导也不会是尴尬的事。大致可以总结为以下5点：
（1） 提高了部门绩效
（2） 提高部门专业水平
（3） 活跃了部门气氛
（4） 加强了部门凝聚力
（5） 加强了与各部门的协调与沟通
以上几点的初步实现应该归功于以下几个方面：
分析问题，避免犯错。无论大错小错，一旦产生都拿到台面分析解决。对事不对人，分析错误产生的原由，从源头处解决和避免。允许犯错，但犯过一次的错，不可再犯第二次，犯错第5次开始请整个部门的人吃饭，以示警告处分。
三令五申。新的信息和规定都在会上说明或重申，加强印象。
充分民主，体恤民情。任何人有任何意见和想法都可以开诚布公地明讲，大家一起想办法解决，以集体意见为重，能安慰的安慰，要上报的上报。
重视充电。一有时间和机会，我和ECHO都会整理一些行业知识，在会中进行讲解学习。
工作第一，不忘生活和开心。埋头苦干，不一定干得出色，更不会干得开心。我们要努力干，但不要把头埋起来，那会看不清路，容易走错容易摔倒，不要觉得苦，即使苦也要能够苦中作乐。今年开始我们将利用周末或周日，举行各种户外活动，可以内部举行，也可以邀请同行或船司及其他合作伙伴参加。为了不浪费青春，我们要设法扩大我们的交际活动圈，让两点一线的生活也可以变得多姿多彩。如果效果好的话，顺便还能丰富姐妹兄弟们的精神世界，说不定还能解决终身大事问题。深圳的大龄青年、孤男寡女太多了，已经成了社会问题，大家都困在自己的圈子里，没人进来也走不出去。个人问题和生活问题得不到解决，工作起来就不能全身心投入，我相信要工作好，先要心态好，要保持好心态，还要先保持好心情好思想好面貌。
总之，让操作部的每个成员都能日益进步，工作顺利，生活开心，健康向上，让进入这个集体的每个成员都能感受到这里的风景独好，不忍离去，这就是我们操作部
的宗旨和目的。希望新的一年，我们的操作部会更强大，更上一层楼，气氛更好！
关于2006
20xx年是丰收的一年，公司在这一年中的进步所有员工都有目共睹，这是令每个员工兴奋和欣慰的事情，感觉公司的成长自己也尽了一份力，并且希望尽更多力让公司成长得更快更好。公司领导在过去的一年中为公司的发展和稳定做了不少的事情，付出了不少的努力。业务范围的扩展，规模的扩大，还有买新办公楼，操作流程改革，激励制度的改进等等，都体现了领导对于发展公司的重视，体现了领导的高明和智慧。公司现在已是展翅欲飞的架势，只待招兵买马、安良纳闲了，前景一片美好。
招好兵买好马，安良纳闲，显然都不是我的事，但这却是公司目前或近段发展的关键，对于这一要害方面，我想就自己所听到、看到和所观察、认识到的某些潜在的问题向公司领导说说我的拙见和心里话。这段时间正好我有偶尔看一些关于管理方面的书籍，边看边对照自己公司的情形，所以有了一些心得和体会，但愿能对公司今后的发展有些许帮助。
象我们这行就是以人为本，没有什么产品制造上的成本和花费，我们要制造的就是人才，用人才创造财富。所以，如果我们能够在管人、用人、留人这三点上花更多的时间和工夫去做得更好更恰如其分的话，我想是肯定值得的，公司也将因此而达到更稳定更快速发展的目标。
在管人、用人、留人方面每个公司每个领导都有其自己独到的处理风格和方法，但无论如何，由于各种各样的主观或客观原因，每个公司在这方面都无法避免地偶尔会有所失策和损失。我们公司对此也是很重视，而且也用了许多的策略和心思，比如加薪、奖金制度、福利制度、评优秀员工等等，都是对此方面的有力措施。但领导们都是日理万机的，只能宏观调控，微观方面很多时候顾及不到那么多。
20xx年我们还有一些方面有待加强和快速改进，针对不同的整体、团体和层面的分析意见及解决方案一并打包如下：
（一） 书上的说教
一、员工的发展阶段和属性、类型
（1） 员工发展可以发分为四个阶段：
第一阶段：能力低，意愿高；
第二阶段：能力提高，意愿下降
第三阶段：能力较强，意愿波动
第四阶段：能力高，意愿也高
（2） 企业中的员工大体可以分成三种类型：人财、人在和人灾。
人财：属于自燃型的，不需要上司给他们鼓舞、指示就能主动的工作，而且还能够起到模范带头的作用；能够给公司带来财富并创造更高的价值，对于公司的贡献大于公司给他的报酬；在企业中是真正工作的那部分人，所以也把他们称
为“干部”就是干活的那部分。
人在：是很难燃型的，工作积极性不高；贡献大约等于他所获得的收入；是得到别人的指示后才去做事的人，所以也把他们称为“看部”，就是看别人脸色行事。
人灾：属于不燃型的，其破坏性大于贡献，个人收入少一分钱都不行，做了一点点事就要向全世界的人广播；他们存在的本身就是一种多余，所以被称为“砍部”就是应该砍掉的那部分。
二、 怎样诊断
（1）衡量员工发展阶段的两把尺子：工作能力和工作意愿。
工作能力包括知识、技能和经验三个因素，也是衡量一个人的能力高低的标准。
有了工作能力的人却不一定能把事情做好，还有一个工作意愿问题。一个员工如果会做但不愿意做，同样完成不了任务和目标。工作意愿的强弱取决于2点：信心和动机。
（2）对于工作意愿的诊断可参考以下几个症状：
症状1：需要付出额外努力的时候表现出不合作
症状2：不愿主动做额外的工作
症状3：迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释
症状4：午餐时间拖长，尽量逃避工作
症状5：不能按时完成工作
症状6：不能达到要求的工作标准
症状7：常抱怨鸡毛蒜皮的琐事
症状8：工作出问题时尽埋怨别人
症状9：拒绝服从领导的指示
（3）人财的区分和特征：
懂得自我激励，知道如何保持自己的工作干劲和热情，面对一个复杂并具有挑战性的工作，他们会奋力而为，而不是知难而退；
懂得用最少的资源和时间来达成目标。能把艰难的形势看做是一种机会，看做是对自己的一种磨练，面对困境时能把事情做好，去证明他是真正有价值的，他充分利用时间，懂得花最少的时间去创造最大的价值；
能客观地评价公司目前面临的问题和现状，他们相信：问题再多，也没有解决问题的办法多；
懂得抓住一切机会给自己充电，持续学习；
是变革的推动者，他会不断地寻求新方法来完成任务。
及时做出决策，在信息不太充分的情形之下，他们能够镇定地做出决策。 不怕失败，能够从失败中总结经验和教训。
具有以上特征的人可以称得上“人财”，通常一家公司中，这样的人只占到20%。
（4）人在的区分和特征：
习惯跟随别人，而不是领导别人；
容易受外界的一些影响，需要外界的一些刺激和鼓励才能去做事情；
通常不愿意公开发表自己的意见，他们不太喜欢冒险，因此也不会有太多的创新； 渴望被别人认同，渴望得到口头表扬等鼓励方式；
在困难的情况下通常会装聋作哑，表现出与世无争的状态，他们害怕失去工作，所以总是在按一定的规则做事情
符合这些特征的人就是“人在”，他们是公司的好百姓，公司这种人大体占到60%左右。
（5）人灾的特征：
首先是质疑权威，公司能实现这个目标吗？目前所做的事情对吗？领导能行吗？他们喜欢背后议论别人，背后搞小工作，他们抱怨公司目标，怀疑各种政策和程序，对即将进行的变革缺乏信心。你很难跟他们进行一些建设性的对话，关键时刻，要么称病要么就消失了。
符合这些特征的大体就是属于“人灾”了，很多公司大约都有20%的“人灾”存在，虽然比例不大，但这些人的影响面却相当宽，最好有机会能够清理掉否则就要及时改造过来。
三、 如何对症下药
当我们能够准确划分员工的发展阶段和区分他们是人财、人在还是人灾之后，就需要有相应的措施和方法来对应，用不同的领导风格来对待不同阶段和属性的员工，合理分配任务和目标并用积极有效的方法去引导和改进。
（1） 针对第一发展阶段的员工，应匹配的领导风格是：命令式
1. 命令式领导风格的特征：
支持性的行为少，指挥性的行为多；
员工多半按照领导者的命令去做事情
决策多半是由领导来制订
自上而下的交流，领导说下属听
注重监督
2. 面对第一阶段员工所要做的工作是：
协助下属发现问题；
设定下属的角色，为其提供明确的职责和目标；
明确指导下属，并制定行动和计划；
多数情况下以单项沟通方式来解决问题和控制决策；
明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈。
（2） 针对第二发展阶段的员工，应匹配的领导风格是：教练式
1. 教练式领导风格的特征：
指挥和支持并重
给予大量的指示，也倾听下属的想法
决策的控制权掌握在领导者的手中
随时提供工作表现好坏的一些反馈
2. 面对第二阶段员工所要做的工作是：
帮助下属确定问题，下属可能还不知道问题出在哪里。
要帮助下属设定目标。
务必清楚地说明决策的理由，同时也试图听一听下属的想法，促进一些新的意见和想法的提出。必要时要支持和赞美下属的任何意见和建议。
在决策的过程中，领导者依然是最后的决策人。
（3） 针对第三发展阶段的员工，应匹配的领导风格是：支持式
1. 支持式领导风格的特征：
领导方式是多支持，少指导
决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问
与下属共同做决定经常举行团队会议
帮助下属制定个人职业生涯发展计划
认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件
2. 面对第三阶段员工所要做的工作是：
多问少说，倾听下属的意见，鼓励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任
必要时领导须提供资源、意见和保证
领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权
（4） 针对第四发展阶段的员工，应匹配的领导风格是：授权式
1. 授权式领导风格的特征：
领导方式是少支持，少指导
决策过程委托下属去完成
明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误
允许下属承担风险和进行变革
2. 面对第三阶段员工所要做的工作是：
与下属共同界定问题，共定目标
让下属自行发展行动计划，自己决策
鼓励下属接受高难度挑战
就下属的贡献给予肯定和奖励，为他提供成为他人良师的机会
定期地检查和跟踪绩效
（二） 说教在公司中的应用
以上都是些书面东西，其实说来说去，也就是设法提高员工的工作能力和工作意愿，只要这两方面都提高了，让60-80%的员工都达到能力高意愿也高的阶段，那我们的目标就能够轻松实现了。
公司哪些员工值得重视和培养？哪些员工可留可不留？公司的各个员工的成熟度如何？都处于什么发展阶段？是否热爱本职工作？能否如期完成任务和目标？是否还有其他潜能没被发现和利用？哪些方面有待加强锻炼和提高？是否因为不满而有离职意向？是否在私人问题上需要支持？是否对新工作感到失望？是否不停地抱怨？是否不遵守工作规范？是否长期得不到升迁？需要怎样的激励方法？这些问题都需要公司领导及时了解掌握，并作出相应的反应和解决方案。
以上问题都跟能力和意愿相关联，能力低的员工需要培训和指导，意愿低的员工需要激励，而能力高和意愿高的员工更喜欢得到领导的授权。随后将结合公司实际情况从三方面进行分析和讨论。
一、 提高工作能力
任何人面临新任务时都可能处于能力不足的状态，这是普遍存在的情况。人们总是要经历从不太懂或者根本不懂逐渐发展到技术熟练的过程。任何人都要持续不断地学习，以迎接变革环境中的各种新任务。论工作能力，在我们这行，最重要是技能，知识和经验都是辅助因素，都需转变成技能才可得到发挥和应用。
员工的技能培育有赖于两个渠道，即岗位培训和脱岗培训。
对与培训，公司领导已察觉到它的重要性和在本公司的不足，但要做好培训的工作，不是一件手到擒来的事情，有很多技巧、有节省与合理利用资源的方法。
（1） 岗位培训
岗位培训就是在实际工作中上司和下属或有经验的员工和新员工以一
对一或一对多、肩并肩的方式而进行的系统培训，它主要培养人们在该岗位中所需要的知识和技能。类似于学徒制。它的优势是可以根据员工需求进行一对一的有针对性的训练；训练和工作同时进行，便于在实践中掌握技术；领导者可以通过追踪反馈，激发员工的学习动机。
（2） 脱岗培训
脱岗培训是指员工在工作岗位以外，于特定的时间和地点集中在一
起进行学习的方式。它更适合培养原则性和专门性的知识。它的优势在
于：
员工不需要一心挂两头，只需要专注于学习；
同时可以对多位员工进行培训；
在工作场所进行训练，不会影响工作品质或造成设备损坏；
学员之间可以分享经验
这2种方式在我们公司其实一直都有应用，特别是操作部应用较多，也有
不错的效果，只是还有待加强，可求更进一步。这2种培训的形式和上述的教
练式领导方式是吻合的，可以结合在一起应用。
（3） 教练式培训
1. 谁是教练？
往后随着公司规模的扩大，实施岗位或脱岗培训的机会将越来越多，培训者可能是直接领导也可能是经验丰富技能娴熟的老员工，按照目前公司的状况，实施这2种培训手段前，领导需对作为教练的人的心理和想法有所了解，以便对症下药，提高培训的效果：
教会了徒弟，饿死了师傅；
我不知道如何培训下属；
我没有足够的时间；
下属不会听我的；
下属没有求助于我；
下属应该自己从实践中学习并积累经验；
下属不会对培训感兴趣；
一旦培训完，下属就辞职了怎么办？
培训是培训部门的事；
我和我的下属从来都没被培训过，公司不也挣钱了吗？
眼下最要紧的是销售，而不是什么培训；
以上任何一点都有可能是作为教练的人的担心和想法，而且没什么理由好去批驳，所以教练很重要，“心术不正”的，不但教不出成绩，而且很可能把一个好端端的意愿很高的人给教跑。提高员工的工作能力和意愿的重责应该由各位出色的教练担当。因此，公司首先应该选择和发掘出好的教练并对其先进行培训，老板亲自对其培训也可，送专门培训班对其做短期培训，或者请专人前来公司对各个教练统一培训也行，总之先提高教练的领导能力和育人本领是很有必要的。由此可见，最适合做教练的应该是部门直接领导，即部门经理。因为这既是他的职责所在，也只有他最具有资格和权限。先培训部门经理再让其培训起下属对公司是一箭双雕的事情，即合理利用人力资源，也是对部门经理的一种激励。
2. 教练的职责
各部门经理即教练都应该具备的育人职责是：
引导并激发下属的学习热情；
了解并传递下属的训练需求；
提供学习的各种便利条件，包括培训资源的保障；
直接充当下属的教练；
知道下属在实践中运用所学的技能，鼓励他们尝试新方法；
评估下属的学习成果并予以积极的反馈；
影响并建立一种有利于学习的工作环境或氛围。
3. 教练的作用
今天的领导者，不仅仅要会做事要会指挥和控制下属，更需要培育和引导下属，好的领导者应该是一个出色的教练，并且有能力影响和推动公司的整体育人工程。公司应该呼唤和更重视教练式的领导。
教练会创造一群训练有素的员工队伍；
教练有助于让顾客感受更好的品质、服务和管理；
教练有助于提升下属的绩效表现；
教练的收益大于教练的成本；
教练让人变得更积极主动；
教练最终会使领导者的工作变得更轻松；
教练有利于增强团队的凝聚力；
教练会带给人精神上的快乐；
教练极大地激发人的工作热情；
教练促进人们共同进步；
教练有助于人才的保留；
教练让我们始终保持竞争优势
4. 当教练的方法
如何让教练的过程更富有成效呢？身为就教练应该懂得影响学习效果的因素是什么。影响学习效果的四个因素是：学习态度、学习需要、外界刺激和环境影响。
第一，学习态度。
员工自身不愿意学地，我们采取强制性的灌输是起不了什么作用的，“态度决定一切”，所以教练应该首先帮助员工端正学习态度，比如： 把员工的情绪当回事；
告诉下属培训会给他们带来什么；
消除那些令员工不安的恐惧心理；
尊重员工；
允许员工表达自己对培训过程的不满，并努力克服；
征求员工的想法和建议；
改变员工的态度从而改变其行为：
观念变，态度就会变；
态度变，行为跟着变；
行为变，习惯随之变；
习惯变，人生必然变。
第二，了解各员工的学习需求，如中医理论缺什么，补什么。找出需求所
在，根据需求制定相关的教练计划。
第三，通过适当的方法来刺激员工的学习欲望，增强员工学习的内在动
力。学习动力越足，培训效果会越好。
第四，打破环境影响，营造学习环境
A． 寻求公司高层领导配合，给予一定的培训预算和财务投入；提供
培训所需要的场地、设备、时间等资源；适当配备专职或兼职培训师；
B．制定符合目标的培训计划；
C．取得训练资讯；
D． 对培训成果的评价和追踪；
E． 在部门或团队内部形成有关培训的制度，如奖优罚劣等；
F． 率先垂范，自己亲自担任教练外，还主动寻找组织内外部的各种教
练资源；
5. 教练应具备的特征：
充满爱心，如孟子所说：爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之。
自信和信任下属，创造互信的气氛，有了信任才不会有沟通的障碍，不会产生猜疑。
高标准，每一次的讲解和示范，不要求快，但要求准，就象电视里的慢动作，让下属可以清晰地看清每一个步骤。
耐心
积极
公平
双赢心态，一位好的领导会从下属的成功中收获自己的成功和喜悦。 热情
6. 教练应具备的核心技能
A. 沟通能力
沟通能力包括陈述、发问、聆听和反馈技巧。
陈述，要简洁通俗，必要时分解动作，分段陈述，力求循序渐进。 发问，应该是中立的、有方向和建设性的。
聆听，设身处地地听取学习者的感受，聆听应避免价值判断和想当然。 反馈，及时的反馈是一种有力的强化工具，它让学习者更清楚自己的优点和机会点。
B. 洞察力，透过眼睛看行为，透过行为看心态，透过心态看问题，洞察是一切改善的基础。
C. 示范能力，示范的要领是：动作慢而准，突出重点和难点，分段示范，由易而难，示范时要说明是什么、为什么和怎么做。
7. 培训过程的四步骤
A. 准备，万全的准备是培训工作顺利进行的基础。包括：
培训员的自我准备，熟练掌握训练内容，做好心理准备，避免紧张，考虑培训时的语言组织，事先计划好要提问的问题等；
时间、地点、设备的准备；
资料准备，培训开始前，培训员要提前将资料发给员工；
员工准备，训练员要让每个员工在相对放松的状态下去学习，没有压力，才可快速掌握知识和技能。
B. 呈现
C. 试做
D. 追踪
二、 提高工作意愿
1. 领导者先改变自己
员工在工作中出现消极症状后，究其原因，领导者可能认为员工表现不佳，责任重在员工；而员工觉得自己受到了忽视，领导者有不可推卸的责任。
到底是谁的问题，我们应该先找出问题出现的原因，但首先领导者应该“照镜子”，全面检查自己，其次才是对员工进行多方面观察和了解。不管是谁的问题，在以后的工作中，你都可以采取这样的做法：
在日程表上增加“沟通日”，听听员工们的想法和意见；
开始带“员工意见记录本”，做到随听随记；
在会议上，请所有管理者谈谈他们从员工那里收集到的好意见；
每个月，召开一次员工座谈会??
2. 利用激励措施
当员工出现症状或问题的时候，应该就是需要采取激励措施的时候了。 激励是以激发员工的愿望，增强下属工作动力为出发点的。
动力有两种：内在动力和外在动力。
内在动力就是自我的内在驱动力，是人们追求目标的过程中所表现出来的自身意志力，包括对工作本身的喜欢、完成工作的成就感以及接受一份更有挑战性的工作等。
外在动力是来自员工本体外的驱动力。它并不是为了行为本身的利益，而是为了与之相关联的结果，包括领导者的赏识、晋升、奖励、工资、工作环境的改善等。
内在和外在动力只有互相一致的时候，才能起正向的激励作用。外在的影响内在的，但任何外部环境的激励因素只有和个人内在目标相契合是，才能产生激励作用。所以，领导者必须了解下属的需求，根据需求来增强下属的工作动力。先诊断，后开方。
（1）了解不同的领导阶层和各员工的不同需求排序。
成就感 进步
工作兴趣 薪水 责任
职务成长
（2）了解员工工作动机
观察员工的工作。巡视工作的过程中要仔细观察哪些因素使员工愿意或不愿意工作，他们喜欢怎样的工作方式等
组建员工的中心小组。调查他们希望从工作中得到什么，类似于员工的满意度调查。
培养员工的特殊技能。每个员工都有自己的闪光点，领导者应该挖掘他的闪光点，培养员工的优势，使其真正成为某一方面的专家或高手
与离职员工进行坦诚交流。了解他们离职的真正原因是什么，并采取有效措施解决问题，避免人才继续流失。
让员工描述理想的工作环境。如让员工在自己的“幻想名片”上填写自己幻想的职位，口头描述对工作或公司的想法。
工作动机调查表
虽然对打工者来说，钱是很重要的，但不一定是最重要的，有很多人考虑更多的是工作的环境、职位、是否有发展空间、能否学到一技之长等因素。因此，我们应该先了解清楚各员工的工作动机，再对症下药，按需进补。
（3）激励菜谱
激励的方式多种多样，我们公司现在有实行的也不少，例如：奖金制度、加薪、评优秀员工、旅游、请吃大餐等等都是很好的激励手段。虽然现在还有工作意愿不高态度消极的现象存在，但并不是很多，我们往后更要注重的是针对不同的人作不同的激励措施。现列举十种激励方法给领导参考：
1. 竞争。如销售额比赛、利润比赛等。能够活跃气氛，有利于提高工作效率，排名比赛会督促业绩不好的员工，使他们自觉努力提高；比较简单易行，可操作性强。
2. 职业发展。
A. 让员工依据自己的兴趣去参加一些讲座、学习班，让员工攻读更高的学位或学历，如提供攻读MBA的机会或物流师的机会。
B. 提供公司内部的培训。很多企业对于员工培训都有着详细的规则，如主管全年要进行10个工作日的培训，经理全年要进行12个工作日的培训。一旦某个员工在同一岗位工作了5年，就需要重新学习，把旧的知识复习一遍，并补充新的知识。
C. 公布明确的职业生涯发展计划。让员工知道自己下一个台阶和职位，为他们制定各自的专项职业发展计划，给其提供职业发展的便利条件，搭建一个利于他们发挥能力的平台。
3. 加薪
4. 晋升/增加责任
5. 优秀员工榜
6. 为员工举办生日晚会
7. 旅游
8. 发放节日礼品
9. 提供美容服务或购买保健卡
10. 付钱为员工订杂志
激励虽是一个将下属的“潜能”变成“动能”的复杂过程，但并非没有规律可循。领导者采取激励手段的时候，应该注意激励策略的四原则：
针对性原则，针对激励对象的期望值，期望值越高，越具有激发性。对不同的人不同的发展阶段也要用不同的激励方法。
适度性原则，物质激励要适度、适当。应根据激励对象贡献的大小，根据不同时期、不同内容、不同目的，确定适当的奖励标准。实际上，有些需求永远得不到满足，例如：自尊、自我发展、金钱贪念等。
及时性原则，当员工做出成绩时没有及时得到应有的认可和奖励，将会产生严重的失落感，将可能失去进一步努力的动力和激情，因此激励时机一定要及时。
多样性原则，激励具有“抗药性”。如果激励手段过于单一化，多次使用后，新鲜感将会丧失，从而激励的效果越来越微弱。
三、 进一步授权
1. 部门经理的作用
前面已经重点讲过，最好的教练人选是部门经理，除了作为教练以外，部门经理还有其他的积极作用，在此还想再多罗嗦几句。
我们公司暂时还是偏向于垂直领导的管理模式，中间没有缓冲，没有桥梁，即使有，感觉也是虚设，副经理一堆，权限不明确，名不正言不顺，说不起话也就懒于多说，不见得拥有实权也不见得称职，根本没有起到该起的作用，这样很难发现问题并及时解决。老板和员工之间毕竟是有距离的，太没有距离当然也不行，会没有威严，黑脸最好是由专门的人来唱，所以职业经理或部门经理就成了不可或缺的人物。老板要管的是部门经理，阅的是他们的报告，听的是他们的意见，看的是他们的行动，考的是他们的业绩，开发他们的智慧，挖掘他们的潜能，让他们变成自己的头、手和脚，老板才能三头六臂，有时间和精力赚更多的钱，应对更多的外界纷扰。
一个好的部门经理，可以改变整个部门的气氛、绩效。部门是否团结、是否活跃、是否创新、是否进取、是否高效，都要靠部门经理的人格魅力、他的处世态度、行事风格和专业经验，他是每个属下的榜样、偶像、老师和保护神。
2. 部门经理的选择和安置
会做事的人不一定会管人，管事和管人是唇齿相依的。管好了事管不好人，好事不能长久，管好了人管不好事，等于白搭，管不好自己的当然也管不好别人。所以管好自己并管好自己的事，而且还懂得如何管别人的事并将别人的事管好的人，才是部门经理人应具备的起码条件。这就要靠老板的慧眼识英雄了。千里马不常有，伯乐更是难求。
一个红煤球可以烧红周围很多黑的煤球，但首先要放好它的位置，其次给它吹吹风，要有空间，有氧气，否则它会被黑煤球埋住，同样变成黑煤球。部门经理不做事是浪费，做和属下同等的事也是浪费。经理专职是管人管事，任何部门的大事小事，个人面貌虽重要，但团队的面貌才是部门经理的主面貌，才是判断他成败的关键。
业务部门经理如果只有个人业绩而团队业绩差的话，他是失职的；如果团队业绩好而个人业绩差，他是不称职的，两者能兼顾才算成功，才可长用。
操作部门经理如果只是个人做事高效，而属下常犯错，不知所以，怨声载道的话，他是失职的；如果人家都处事灵活，快速麻利，有条不紊，专业专注，经验老到更胜于他，那他的地位当然不可长保，改朝换代的时候就到了。
其他部门当然也不例外。
期间有个问题，就是清除或改变“老鼠屎”的问题，经理要管人就应有相应的行政权限，起码应该参与部门行政。部门人员为经理做事，经理为老板做事，经理用自己的方法选人管人用人，一条龙，如此才算管得合理、理得省心、用得省事。
可能这些公司早有考虑，也有尝试高薪聘请外来的专业人士来担当，但是总不尽如人意，可能花心思从内部寻找和培训会来得更简单放心。很多领导对授权存在怀疑和心理误区。比如说：
这件事只有我最拿手；
下手不会明白我想要什么；
教下属如何做的时间里，自己早就做好了；
担心失去控制；
担心下属太能干甚至超过自己；
我是老大，我说了算；
权利就是一切；
缺乏授权环境等。
相信我们的领导并非如此，可能只是暂时缺乏授权环境，觉得时机还不够成熟，但我认为，该放手时就要放手，不能一等再等一拖再拖，一味地寻求等待名兵名将的到来，而找到之后又因为环境不够成熟等这样那样的原因挽留不住，最终将阻碍和耽误公司的发展，也不利于现有对公司忠诚奉献的员工的发展。外来人才当然需要适时添加，但现成的难于找到，难于控制成本又高。人才还需要靠培养和造就，每个员工都有他的闪光点，只要能够及时发现和利用，善于培养和训练，其实只要懂得如何放风筝，线永远在你手中。
事实上授权有诸多好处：
1. 让领导者可以集中精力办大事，并有时间学习新的技能；
2. 提升下属的士气和信心；
3. 帮助建立良好的人际关系，改善上下级关系
4. 有益于信息传递，提高工作效率；
5. 有助于培养下属的才干
四、关于培训
关于培训，实在是件刻不容缓的事情，特别是对于业务部。我们公司也有过一些培训，但大都是零散的应急的，不够系统和规范。有一招没一招，训一个不训一个的，这样没太多效率。从操作文件分工开始我就一直想为公司整理一些培训资料，一直都分身乏术，又不象以前那么好加班，所以一直拖到现在只能感叹没有时间和机会了。船到桥头自然直，虽然后面自然会有人去做这件事，但我还是想尽我所能所知，尽早给一些最后的意见和资料。
1. 各部门内部培训
（1） 各部门经理有计划地系统地对整个部门的员工进行部门专业知识培训；
（2） 部门经理对个别新来的或后知后觉的员工进行个别辅导和培训；
（3） 定时对员工的专业知识进行测试评估，根据评估结果了解培训效果；
2. 各部门交叉培训
公司内部应该先得到协调统一，所有员工都应了解公司各部门的职责功能和规定，以求更高效和快捷的服务。同样以操作部为例，操作部的工作顺利与否跟其他部门的配合是分不开的。目前各部门似乎都有自己的例会和培训，但公司没有结合起来的整个流程的培训和各部门的相互培训。各部门除了要了解和掌握本部门的职责外，还应对其他部门的工作也有所了解，特别是业务部门应了解物流全过程，才能更快更顺利地接单，更多地博得客人的信赖。业务部门是否出色，直接关系到操作部门的业绩并影响到操作部门的效率，操作部也反过来制约和影响业务部的发展，当然商务部、财务部也会影响到业务的发展，所以各部门的相互培训学习和了解是很有必要的。
（1） 操作部培训文件部，或相互培训学习
（2） 操作部培训业务部，或相互沟通学习
（3） 操作部与财务部
（4） 操作部与海外代理部
（5） 操作部与商务、市场部
（6） 商务部与业务部
（7） 海外市场、市场部与财务部
（8） 财务部与业务部
以上培训形式可以只由部门经理单独加入到其他部门的培训，也可以2个部门全体以开会形式相互沟通建议和学习，建议每月相互交流一次。
3. 整体培训
（1） 各部门经理对全公司员工进行部门知识培训，统一组织，要求必须参加，建议每年至少一次，每个部门经理都必须备课。
（2） 各部门经理出公开的培训通知，有兴趣的可旁听学习，愿者参加（不同于各部门相互培训的性质，针对全体，非2个部门）
（3） 公司出资请外界专业人士或老师或专业培训团针对性地进行培训，建议每年最少一次，或半年一次。
4. 个别培训
（1） 针对个别很有潜力的员工，公司出资送专业培训班进行短期深造学习
（2） 对个别优秀员工，以送培训金或出资培训的方式给予鼓励和奖励
所有部门中，业务部的培训难度最大，也最有必要。我们的业务员几乎都是由门外汉组成，对本行业知之甚少，而业务如果不专业甚至连流程都摸不着头脑的话，业务从何谈起？如何让客人感到安全可靠？如何顺利接单创造业绩？业务部停滞不前，其他部门的扩大和发展都是徒劳和累赘。
所以不管新老业务都必须尽快培训以下内容：
1. 了解公司的历史、宗旨
2. 认清公司优势
3. 了解公司各部门职责与业务部门关系
4. 熟记世界各地区和港口名称
5. 熟悉公司各航线运价及成本
6. 了解市场行情走势
7. 了解物流流程各个作业环节
8. 自我推销及沟通基本技巧
9. 报价须知和技巧
10. 客户跟踪技巧
11. 定期进行专业知识测试
其中了解物流各个环节一项很重要，而且最难，其中包含了对操作方面知识和成本的了解，了解拖车、报关、保险、单证等方面的知识，这些知识的培训由操作部承担更合适更省力，可以由操作部经理针对业务部进行特别培训，也可以与新的操作文件一起培训。
利用空闲时间，我有整理了一些货运、单证、报关、保险方面的资料，由于没有时间去做修改和完善，这些资料还有所欠缺和片面。希望能对公司今后的培训有一些启发和作用。
附：
一、货运、单证知识：
1. 办理集装箱运输应了解的常识
2. 货物出口的业务流程
3. 货物进口的业务流程
4. 主要术语及缩略语
5. 有关货运单证的基本常识
二、报关知识
1. FORM A
2. 出入境动植检
3. 商检
4. 商品预归类手续及注意事项
5. 报关中集装箱选择与检查
三、保险知识
1.
2.
3.
4.
5.
主要货种险别选择表 我国陆上运输货物保险险别与条款 海洋货物运输保险的种类 国际货物买卖中卖方权益的保障 关于共同海损