团队中团结共进

 9月7日，第二期KAILAS户外教练成长计划培训班学员参加了在明阳天下教育（深圳）溪涌拓展基地举行的"团队建设"拓展训练课程。本次拓展训练课程的主题为"团队的建立、融合与熔炼"。

本次拓展培训由明阳天下教育（深圳）资深培训师担任，课程由团队破冰、团队信任、团队激励、项目执行、团队协作力等方面组成。共有21名学员参加并完成全部课程，均获得由明阳天下教育机构颁发的拓展培训证书。

人员分成三组，每个小组在一名培训师的带领下完成一系列个人及团队的挑战项目，项目安排环环相扣。 通过'热身、牵手'、'空中单杠'、'团队扎筏'、'孤岛求渡'、'罐头鞋'、'电网'项目的训练，让大家彼此信任，学会表达感激与寻求帮助，体会团队压力对个人行动的重要性，建立了双赢意识，明白了处于公司不同角色的人员的任务以及三方如何进行有效沟通，打破了固有的思维定势，加强了跨部门合作的意识，理解有效沟通、换位思考意识对于部门之间合作的重要性，学会欣赏成熟团队的合作过程，懂得个人的成功需要借助同伴的帮助，明白了在合作中如何取长补短，坚持不懈，不轻言放弃的重要性，员工学会了在团队合作过程中的采纳建议的有效方式，掌握了'PLAN—DO—CHECK—ACTION'这一良好的办事程序

 上届教练班课程中，协会已尝试将拓展培训课程引进山艺教练课程中，目的是熔炼优质团队、培养山艺教练团队管理、与领导力等多方面的能力，为山艺课程的更多元的授课形式和山艺教练的职业范围的拓宽方面进行尝试。将传统拓展培训课程引入山艺教练课程的这一成功的尝试，使整个山艺教练培训过程更为完整。

   通过本次培训，学员在团队建设和协作能力方面受益匪浅，新团队得到了融合，学员之间增进了相互了解，并初步建立良好的团队气氛和规则，同时为今后的学习、研讨、协同救援等活动奠定了良好的基础。

本文选自明阳天下，转载请指明出处

第二篇：SQE团队建设个人感想

SQE团队建设 个人感想

2011-4-12 13:43| 发布者: 小编D| 查看: 2220| 评论: 34|原作者: andrew_yin|来自: 6SQ原创

摘要: 转眼即逝，从学校出来从事SQE的职责已经有6个年头了，不算太长，到也是到了向管理层发展的时候，不能成天抱着SQE工程师的观念去想事情和对应老板。借此版块，写写自己的一些心得体会，将自己几年以来学习的东西做一个 ...

转眼即逝，从学校出来从事SQE的职责已经有6个年头了，不算太长，到也是到了向管理层发展的时候，不能成天抱着SQE工程师的观念去想事情和对应老板。借此版块，写写自己的一些心得体会，将自己几年以来学习的东西做一个回顾和总结。

想了想，如果从现在的职位往SQM经理职位走的话，自己还欠缺些什么？

1. 如何建立团队及团队的管理

2. 与上中下级关系的处理

3. 管理知识的欠缺

4. 各个材料制程和成品的熟悉程度

5. 如何建立系统的供应商品质管理制度

哪个是最总要的，也许面试的时候直接会问你的是，你如何管理你的团队和你是否符合我们这个行业的要求，即你的材料知识是否有用于我们这个行业。 如何管理团队，浅浅的从一些文章上阅读到，做人？做事？4个字就概括了团队管理的重点？看来要好好的用鱼骨图或者树状好好的分析一下了。

如何建立团队及团队的管理：就我的理解，应该是团队文化的建立，针对不同的团队，其中的准则有稍微的调整。SQE全意为供应商品质管理，作为一座沟通的桥梁连接与供应商和公司内部客户，其本身的专业知识必须能达到相互沟通的水准，不能一边对着供应商，人家怎么解释就是听不懂，面对内部客户的抱怨或者询问，专业的用品质的角度去回答专业的问题，这是我们所希望看到的SQE。这样的SQE需要多年在某一行业多年的摸爬滚打并且具备一定得品管知识，如果没有，我们就要建立这样的一个团队。1. 我想前提就是必须有足够好的培训系统来支撑我们，首先，叫行业领先的供应商对我们进行培训，叫不同的SQE写自己材料的教材（可以写process mapping, PFMEA, Process flow diagram，CP

来完成教材，最好是图示化，简单明了），写完后和材料工程或者产品工程进行讨论，一来熟悉了材料，二来和工程人员进行了一对一的熟悉。2. 内部分享，组织周会分享各自的心得，在会议上，不同材料的SQE可以询问该SQE材料问题，什么是经常发生的问题，对成品的影响是什么，有回答不上的问题，记录下来，会后该SQE寻找答案，下次分享。该会以学习为主，注意讨论的方式。另外积极鼓励SQE在完成公司内部任务后多去供应商端熟悉制程,建议其独自完成QPA（quality process audit checklist）,期望这样建立一个学习型的SQE团队.

SQE多数时候都会面临着和供应商或者内部客户谈判或者争吵，怎样更好的维护自己的利益及说服客户，这样要建立以数据/证据为依据的谈话机制。以个人经验来说，很多时候由于没有足够的证据或者数据，SQE很多时候都面临着内部客户的challenge，对供应商还好，可以强压着他们，一旦碰上国外的鬼佬或者需扣款的时候，就需要很完善的数据及证据来说服。记得有个QA经理说过，保留客户投诉的样品，在拆解客户投诉的样品是要做好充分的准备，每一步都需要拍照以便佐证自己的实验步骤(就像半导体行业进行分析的步骤一样)。对他的话印象很深，因为曾经碰到一个国外供应商，需要退他30W美金的材料，由于他的不良样品全部寄给他，自己没有保留样品，吃尽了苦头才把材料退回去，一共耗时3个月，每天的邮件就像打仗一样。期望建立以事实说话的SQE团队。

最后，良好的沟通态度：说实话，做了这么久，没有不碰见不和产险QE吵架的SQE，各自有各自的立场，各自有各自的压力。还是从我一个培训中所学到的知识来引出什么是良好的沟通态度，记得参加工作3年的时候，公司内训了一堂课，《客户应对技巧》，上课之中不乏欢声笑语，相互放松的小游戏，给我们培训的是有多年经验的业务主管，成稳之余富有朝气，穿着打扮说话都很得体，不愧有做业务的范~欢笑之余，我不经在想，我是做SQE的，干嘛要来上客户应对技巧，向来都是我来提出要求，别人想尽办法来符合。所幸的是，当时只知道要多学点东西，没想到后来在在意识及行为上都受到了影响。她说的也不多，我其中记得几条：1. 站在客户的角度思考问题 2.身体前倾 3. 眼睛直视对方 4. 不时的回应 。。。我记得，我也做了，在面试中，在和老板打交道中，在和各级部门协调中，让他们感受的我的态度，倾向于解决问题的态度。只要你做了，就能在一定程度上争取到对方的理解，建立起良好的沟通途径。说的俗点，就是你把别人当回事，别人也把你当回事。期望建立沟通良好的SQE团队。

以上是我期望建立的团队以及如何构成的初步想法，己所不欲，勿施于人，必须要从自己做好，才能使其效之。

质量是我们的生命与尊严——论中小企业发展

2011-4-13 11:38| 发布者: 小编D| 查看: 1353| 评论: 50|原作者: 炎正杰|来自: 6SQ原创

摘要: 近日，调研了一家台资企业，与陈总一席话，感触颇深。诸多个人和国有控股企业如果不真正从内部转变机制、转变观念，在竞争中必定举步维艰...

近日，调研了一家台资企业，与陈总一席话，感触颇深。诸多个人和国有控股企业如果不真正从内部转变机制、转变观念，在竞争中必定举步维艰。

我所去调研的这家台资企业，是在国内初创十余年的企业，现在已具备现代企业管理的精神。

“质量是我们的生命与尊严”，就是陈总提出的企业理念。如果说“质量是我们的生命”作为诸多企业的理念的话，那么把“尊严”也作为企业理念的并不多见。

与陈总的一席话有必要扼要记录下来，以便分享。

一、企业家的社会责任。“我的企业，初创十年做的是产品和培育人才，第二个十年要提升质量和技术，第三个十年要做研发和精品。”陈总声音不高但很柔和和具有掌控力。

对以上话，陈总是这么解释的：我来到大陆创业，我需要把产品带过来，在当地招聘人才创建企业。这些人需要有一个与企业一起磨合成长的过程，要熟悉产品、企业管理以及企业的文化，这要有一个过程，没有一个这样痛苦的磨合过程，不可能培育出一支好的队伍。很幸运，这十年来我确实培养出来了与企业有凝聚力的团队，我的管理人员都是从企业最基础的岗位提拔上来的，没有一个是从台湾来的。员工队伍稳定，技能在长期的实践中得到提高，产品市场同时也得到了拓宽和具有了品牌美誉度。这艰难的十年主要是积累做产品的技术、管理方法和培育人才。

第二个十年我要和我的团队一起提升质量和技术，质量是我们的生命这个不用多讲，但是企业也和人一样有生命了，还要活的有尊严。如果一个企业的产品，没有核心技术、质量在同行业中不过硬，别人就不会尊重你，就不会有尊严。我做企业不是简单的投资赚钱，而是要真正带好一支团队，让这些人有成长上升的空间，活得有目标有尊严，就算离开我的企业也能受到尊重和重用。有朋友和我讲，你怎么不做什么什么产品，我曾讲过，我只有把我现有的产品做精了我才能做其它同类产品，产品没有质量和技术只能是败得快一点，要做稳。这十年，别看我快六十了，我还要努力提升产品的质量和技术含量。

第三个十年就要做研发和精品，当企业的技术、质量、管理经验以及文化和行为理念积累到一定程度时，企业要有上升空间就必须创新，做研发和生产精品。企业没有一个过程的积累，贪大贪多最终会失败，当积累到一定阶段时我们才能出精品、做研发。在一次展会上，当我看到外资企业、先进企业的产品像在跳舞、在表演，而自己的产品像牛拉车一样，我就告诉我的管理人员和员工，企业必须进步不能固步自封，当然，企业的进步离不开员工整体素质的提升。做自己擅长的、做自己投入的，要做精。

二、培养团队精神。陈总是这么讲“团队精神”的：产品质量要求一致性，一个团队的思想观念、行为准则、工作方法怎么能不一致呢？什么是团队，繁体“團”字和简体“团”字，就告诉我们，一个团队，是由一批专业才能的人组成的，只有团队精钻团结，产品才能是精品，具有美誉度，团队成员才能分担责任、分享成果与快乐。我们企业有一种理念“凡含泪播种的必欢呼收割”“只要能信在信的人凡事都能”，这就告诉我们的管理人员与员工只要能够付出和坚持，在团队中就能成长。做企业是做团队。

三、要做长久企业。陈总讲到，以前我的很多同行和朋友都很风光和有钱，我在制造业发展平缓，但是通过多年的积累我现在的生活水平已在中上了，就是说我们所从事的行业值得付出一生的精力去从事和研究，愈久愈精。我的企业规模不大，我的员工生活水平并不低，而且具有成就感，职业生涯稳定且有成长和发展空间。我曾经教育我们的员工，你会一项技能你获得一份待遇，我企业所要求的技能你都达到你的待遇将是公司里最高的。培育久长的理念观念，才能将企业做久长。

和陈总谈的很多，了了几笔亦难以涵盖，意会或言传已不一而足。

我走南走北些许年来，见过名利之徒、酒色之辈、虚伪君子、桀骜之士、凡夫俗子和唯利是图之人多矣，真正的良师益友了了，我也教书育人多年受众无数，但我还是尊重陈总为师长，所谓的“与君一席话胜读十年书”，信也! 我做企业研究很多年了，陈总的话值得借鉴。 供方CoPQ管理

2011-4-13 13:08| 发布者: 小编D| 查看: 442| 评论: 8|原作者: CoPQ66|来自: 6SQ原创

摘要: 在美国学习CoPQ时对供方CoPQ管理很感兴趣，回国后也很想自己实践一下，可惜采购部的人不想。 美国那个厂的供应商管理部有专人负责工厂供方CoPQ数据的收集、统计分析和报告。同OTD、NCR等重要指标一起，CoPQ是对供方 ...

在美国学习CoPQ时对供方CoPQ管理很感兴趣，回国后也很想自己实践一下，

可惜采购部的人不想。

美国那个厂的供应商管理部有专人负责工厂供方CoPQ数据的收集、统计分析和报告。同OTD、NCR等重要指标一起，CoPQ是对供方进行评审和改进的重要参数，他们还定期召集供方集体开会研讨NCR/CoPQ和改进行动，据说供方不仅非常配合，还很渴望能得到他们的信息和指导。就像他们也会经常把客户领到车间事故现场一起商讨质量事故的解决方案一样，这些活动在中国估计比较难。我以前在QC时参加供方质量会议，只感觉供应商们开会时都像小鸡啄米一样不停表决心下保证，没几个人是诚心诚意在听会议的改进行动；到供方厂家去审核，俺们又像鬼子进村一样闹得他们上窜下跳，不得安宁。我的美国供方CoPQ老师告诉我每次他们到厂家去都很受欢迎，因为他们主要是去指导改进他们的工艺、减少成本，帮助他们，经常有供方热情的打电话邀请他们去看看。当然，他们也不会像我们那样吃吃喝喝啰，呵呵。

相比于入厂材料检查时发现的来料不合格，产品在制过程中的材料不合格和工地暴露的材料问题要更麻烦。车间工人一旦遇到因材料问题导致的返工返修往往都很痛恨，报出的CoPQ工时都比较高，而项目经理们对于工地材料质量问题的索赔是最头痛的了。我问老师遇到这类问题他们如何向供方索赔，他们的回答很超出我的意外：亲兄弟不明算帐——无论是谁的过错，CoPQ是一定要算明给双方看的，但不一定索赔。实际上他们对供方一直是以帮助扶持的态度，以期达到战略合作，长期共赢的良性循环。对于有些稀缺产品的薄弱供应商，他们基本上不会索赔以免造成供应商的破产，而是期待供方能在一次又一次的质量事故中迅速改进，越来越壮大。当然，对财大气粗的供应商，相应的车间CoPQ是会分毫不少的向他们索赔的。

很有意思，就像克劳士比在《消除质量成本》中所写的一样，出了材料质量事故，最难过最后悔的其实是供应商，大家不应该痛打落水狗，而应尽力帮助他们，让他们在教训中学会质量成本；而采购员和外购检查员其实职责和愿望都差不多，不应互相指责埋怨，而应携手互帮互助，共度难关。

最近公司的供方NCR比较频繁，偶很想开拓一下供方CoPQ报告，可惜几位采购经理每看到我都装聋卖傻；昨天参加的供方评审会议上偶提出这个想法，供方开发经理居然说不敢把CoPQ纳入供方评分系统，因为什么事情一旦沾上CoPQ就恐怖了。

呵呵，偶只有苦苦的笑笑，歇歇了。 我们需要发展企业家素质--论道中小企业发展

2011-4-14 10:23| 发布者: 小编D| 查看: 545| 评论: 11|原作者: 炎正杰|来自: 6SQ原创

摘要: 认真说来，管理没有标准答案。只是在特定条件下，寻找最优的特定答案。在这种情况下，是这个答案；在那种情况下，是另外一种答案。就像人有不同面孔一样，企业也有不同特点，有自己的长项与弱项。管理只能根据企业的 ... 近日与一个企业家朋友谈话，他在企业发展实践中所遇到了许多问题一直困惑于心，不能释然。

困惑一、技术出身，不懂财务；

困惑二、企业发展，管理滞后；

困惑三、中小企业，人才匮乏；

这三点困惑是我根据谈话精神总结的，这三点也许是所有企业发展的共性疑点。

认真说来，管理没有标准答案。只是在特定条件下，寻找最优的特定答案。在这种情况下，是这个答案；在那种情况下，是另外一种答案。就像人有不同面孔一样，企业也有不同特点，有自己的长项与弱项。管理只能根据企业的具体情况得出特定的答案。

这让我想起来对企业家素质要求的几个观点：

? 经济学家的头脑

? 战略家的眼光

? 哲学家的思维

? 探险家的精神

? 政治家的组织能力

? 军事家的指挥能力

? 社会活动家的协调能力

这几点要求无论企业大小，企业家所应该具备的素质都是一样的。

企业创业之初为了理想也好，为了过上好日子也好，为了施展才能也好，一旦这最基本的需求满足以后，再发展就是一种责任，一种舍我其谁的责任。

和我谈话的这位老总，目前已经不为资金发愁，发愁的是企业如何健康的发展。

企业要获得经济利益，企业的管理者首先要有“经济学家的头脑”，要看的懂满是数字的财务报表，时刻关注三大财务报表：“资产负债表”、“利润表”、“现金流量表”。尤其是现金流量表，一定要读得懂企业经营的真实状况。

“战略家的眼光”， 企业的管理者站在自己企业的最高端，企业市场状态、产品结构、内部管理、人员培养、发展方向都需要制定中长期或者中短期战略，尤其是要让股东知道企业走向哪里。

“哲学家的思维”，企业管理本身就是哲学，不属于纯技术范畴。所有管理成功经验都在于启发，至于如何实践均在于不同企业的企业文化，在与企业的引进吸收能力、执行能力、自我成长能力。

“探险家的精神”， 企业的管理者的血管里无不流着不服输、不甘心的血液，这就是探险家的精神，不过要按照正确的方法做正确的事。

“政治家的组织能力”， 财经学者吴晓波认为：中国企业家必须具备一定的政治素养。在很多关键时刻，企业家的“政治博弈术”往往决定了企业的命运。

依赖型：早期改革往往有典型先行的特征。那些被选中为改革典型的企业家有时候便会产生一种错觉，以为自己既然是典型了，政府就一定不会再让我垮掉。最典型的是步鑫生。

滥用型：因改革而成名，却将这种辛苦形成的信用滥用。最典型的是牟其中。

借用型：中国的改革带有很强的周期性，每到一个阶段就会形成一种新的思潮。而善于借用者便自然成了利益获得者。在这一方面，很多老资格的民营企业家都是高手。江苏华西村的吴仁宝曾直言不讳：“政治优势要为经济建设服务，这一点华西村从来没有动摇过。”

若即若离型：与政治始终保持一步之遥。这是又一位民营企业家浙江万向集团董事长鲁冠球的名言。他也因此成为企业界的常青树。

浙商的成功经验一直在提示企业的管理者要学会利用政策，与政治保持刚刚好的接触状态，风云企业家的沉浮或者是离政治太近或者是离政治太远，这个度在于自己把握。

“军事家的指挥能力”，商场如战场，这就在于“运筹帷幄之中决胜千里之外”宏观把握能力，审时度势，基于事实的大胆决策。

“社会活动家的协调能力”，积累人脉，这是情商了。

如果一个企业的管理者觉得自己身上欠缺的太多了，那么不妨看一下方太总裁茅忠群谈他自己是如何工作的，或许对大家都有所启发：

我一般9点之前到公司，正常每天上班时间大概8-9个小时。但是，我很难分清工作和非工作时间，因为我看书学习也是为了工作。

我每天工作时间内的主要工作内容是开会，大概会占我50%的时间，另外一项主要工作是看邮件、回邮件。在安排会议的时候，我自然就确定了工作的优先次序。

除了自己看书学习之外，我每个月还会抽出3-4天的时间出去专门学习。比如，现在公司推行儒家文化，我自己每个月都会飞到北京学习儒家经典。我出差比较少，大多数情况都是为了学习。

其实，我的工作一天一天的看，不大能够看得出规律来，但如果从一年来看就比较清楚了。我最关心的是战略，我们做的是三年滚动战略。每年年初到9月份，我都在思考战略，到9月份战略规划就成形了，然后分解成年度经营计划，再就是预算计划，这些在9-12月做好之后，我一年就比较轻松。新的一年开始，我主要是看战略执行的情况，关注有没有重大偏差，每月开月度回顾会议。

从茅忠群的工作方法中，我们可以知道企业家的素质是在学习修炼中不断自我完善的，不是任何一个创业者或者企业的拥有者都可以称为“企业家”的。

细思来，现在“企业家”一词有被用烂之势，只要是一家企业的一把手就可以被称以“企业家”，仿佛不这样就显不出对其的尊重，其实不是任何的业主都能称为“企业家”的。

企业家一词最早是从“entrepreneur”一词是从法语中借来的，其原意是指“冒险事业的经营者或组织者”。

美国经济学家德鲁克也认为，企业家是革新者，是勇于承担风险、有目的地寻找革新源泉、善于捕捉变化、并把变化作为可供开发利用机会的人。

企业家与一般厂长、经理等经营者之不同，主要表现就在于企业家敢于冒险，善于创新。

概括来讲:企业家就是企业中能够让企业合法经营、不断发展具有社会责任的人。

不能成为一个企业的董事长或总经理后，就被称为“企业家”，企业家一词是一种责任，企业家不仅要为社会创造物质财富，而且要为社会创造精神财富，尤其是精神财富非常重要，否则就不能冠以“企业家”之名。

纵观改革开放三十年来，鲜有中国的董事长或经理为世界提供新的、原创的管理方法，也就是说没能给世界提供精神财富，他们日常所应用的或所阐述的一是中国的传统文化二是欧美或日韩文化，中国元素十分不足。

中国不缺乏叱诧风云的“企业家”、不缺乏明星、流星“企业家”、不缺乏身价百万的“企业家”，缺乏的是令人肃然起敬的思想家的企业家，岂不惜哉！

中国的董事长或经理们还相对浮躁，“淡泊明志、宁静致远”的古训已不能成为立身之本，成名后诸多荣誉“乱花渐愈迷人眼”，迷失了真我本性。

中国的董事长或经理们还需要在沉浮中“五项修炼”，浴火重生。学习型组织的鼻祖彼得?圣吉博士目前还在南怀瑾大师那里打坐呢，我们应该怎么办？ 现场是管理者最好的答案--论道中小企业发展

2011-4-18 11:34| 发布者: 小编D| 查看: 724| 评论: 76|原作者: 炎正杰|来自: 6SQ原创

摘要: 近日，走访了几家百余号员工的中小企业，看到现场一片繁忙境况十分欣慰，正是这一些中小企业支持了地方乃至于中国经济的发展，但是看到现场十分粗放式的管理，又不禁紧锁眉头...

近日，走访了几家百余号员工的中小企业，看到现场一片繁忙境况十分欣慰，正是这一些中小企业支持了地方乃至于中国经济的发展，但是看到现场十分粗放式的管理，又不禁紧锁眉头。

“炎老师，我不知道我的现场该是怎样的，但总觉得不该是这样的！”一家公司刘总十分焦虑的说。

是呀，我们的现场该是什么样子的呢？

我们不妨象剥桔子一样一层层分析吧。

一、企业家的学习力。据统计，中国的企业家平均每年读不到一本书。虽无法确认这种统计的科学性，但也折射出整个企业家群的精神思想的匮乏。

我也曾去过许多企业家的办公室，背面一排书橱，前面大大的写字台，正面一幅字画。我也见过多期的企业杂志封面人物，一个正襟危坐的企业家背靠书橱，手里面捧着一本杂志，志满踌躇的看着镜头。其实上，许多书橱是装潢，许多论文是部下写得，许多职称是赠予的，许多学历是买来的。如果你与他们谈论管理，诸多次的成功经验使他们对你嗤之以鼻，他们不相信你所谓的管理理论。有一本写精益管理的书——《金矿》，我比较推崇，我分赠了我所认识的好几位企业家，只有一位给我回复信息，说对他的帮助非常大，其它的均石沉大海，偶尔问起也只是敷衍地说“看了、看了”，其实上我知道他没有看。做管理这么多年，我比较推崇精益管理和学习型组织理论，但是也鲜见能将这两种理论实践到位的企业。

据统计从02年到现在，中央政治局进行了62次授课，平均间隔是20多天，最多是一个多月，有120多位各个领域的顶级专家陆续为中央政治局授课，内容涉及到政治、经济、法律、文化、科技、历史、国际问题、社会、军事、党建等等。反过来看我们诸多的中小企业企业，组织学习恐怕十分稀缺，偶尔组织一次学习就找各种理由推脱。在一次培训课上，一家企业的副总当时就讲“炎老师，我们也知道需要学习，但是我们太忙了”。当时，当着那么多人的面，我没有反驳他，现在讲来，如果你忙到连学习的时间都没有的话，你真该学习了，现在时代变化不是凭经验，凭三年前成功的经验就可以应对的，不学习就要落后，我们个人不学习我们就要被这个时代淘汰，如果我们这个团队不学习，我们这个团队就要被淘汰。

由此，企业家不仅要自己学习，还要带领我们的团队学习，把学习当成我们

企业成长的必要条件。

学而后知，逐步感悟，才能知道我们的企业该是什么样子的，才能制定企业发展的战略。

亚里士多德的千年名言“优秀是一种习惯”，我们应该铭记。

二、企业的实践力。管理大师彼得?德鲁克曾经讲过：“企业管理是一种实践，不在于“知”，而在于“行”，衡量的标准在于绩效。”诸多诞生百年的基础管理理论，在许多中小企业尚无从实践。我给很多中小企业讲过“5S”理论，现场提问不知道什么是5S，偶尔回答的也是不确定的“打扫卫生？”，更不要讲TQM（全面质量管理）、TPM（全员生产维护）、TPS（丰田生产方式）、6δ等理论了??

我曾经有一个形象的比喻，一个企业就像一个成长的孩子一样。一个小孩，在长身体的时候拼命在吃，不管食物的质量如何，只要吃饱就好；长到6、7岁了，就应该上学了，虽然他还顽皮，还脏兮兮的，但是我们需要他健康成长；到13、14岁我们就要他上初中，掌握更多的知识，成为我们未来的希望；16、17岁我们就要攻他上高中，积累沉淀思维的方法；18、18岁，该上大学了成为一个有知识、有抱负、有理想，能够造福一方的优秀人才，奠定可持续发展的基石。企业也是如此，小企业就是一个小孩，发展的时候，市场就是食物，老总拼命在跑市场，在长大；企业存活十几年后，偶尔回头一看，怎么我的企业不是我想创立的样子呢？企业是否真的该整理、学习实践了？可此时我们觉得已无从下手了。

学习型组织理论的鼻祖彼得?圣吉曾经说过：“未来唯一持久的优势，是比你的竞争对手学得更快。”说是如此，彼得?圣吉在我国中小企业知道他的人还是了了。他总结了学习型组织理论的经典五点：1、超越自我；2、改变心智模式；

3、树立共同愿景；4、团队学习；5、系统思考。胡锦涛主席提出要建设学习型国家，就是基于这种理论的强大生命力。近来我还要结合我们的中小企业研究这种理论，让我们的中小企业，知道它，学习它，然后实践它，促进我们的中小企业能够健康发展。

企业的发展需要知识的，是需要按照最基本的管理理论去实践的，这是不法二门。

四、“现场是管理者最好的答案”。这是我在一本精益书籍上看到的一句话，它道出了管理的精髓。现场是企业获取利润的源头，现场管理的好坏，折射了管

理者的水平，当然这个“现场”包括企业所有的管理场所，不仅是生产现场。

我们诸多的中小企业老总、副总都是从其它大企业跳槽出来的，也从事过多年的企业管理，经验丰富，但是没能超脱原有企业的管理窠臼，依旧依据原有的管理方法运作着，没有、没能超越自我，一悲。

我曾经在一次培训课上讲过：我们这些企业的领导者，一定要反思，我们为什么要离开我们曾经工作过多年的企业？我们创立了新的企业为什么不能规避原来企业的弊端，建立一种全新的现代企业管理制度呢？

现场是鲜活的，是会说话的。如果我们的企业管理者能够做到这一点，我们的企业就会可持续的健康成长。

一家企业的的管理理念是：我们的企业有两条生产线，一条生产优秀的产品，一条生产优秀的人才。当时我见到后就觉得是非常好的理念，如果企业能够践行不愈，这家企业将会建成令人尊敬的企业的。反而很难想象一个脏乱差的现场能培养出优秀人才，生产出优秀的产品的。

我所研究的精益管理对现场的理解更精准，归结为现场管理的七大任务：安全0化、品质向上、生产向上、设备效率向上、成本低减、环境低碳环保、人才育成。可以说，每一项都是一个课题，需要深入细致的研究推进。可惜，我们很多管理者，只抓住了生产这一项，其它的只是停留在嘴上或文件上。管理者要静下心来，培育一大批懂现场、理解人性的人才，通过现场提升促进系统管理的提升。

人才必须经过自己的培育，虽然道路艰辛而漫长，也是需要、值得为企业的长期发展培育人才的。 客诉处理流程及注意事项

2011-4-20 14:25| 发布者: 小编D| 查看: 1651| 评论: 48|原作者: xyclmh|来自: 6SQ原创

摘要: 在前段时间断断续续有总结供应商管理，制造过程的质量管理，今天思考客诉处理流程及对应。一方面对自己质量管理知识的沉淀及系统化，另外一方面希望起到抛砖引玉的作用，通过大家的共同讨论分享，来使我们质量人方向 ...

在前段时间断断续续有总结供应商管理，制造过程的质量管理，今天思考客诉处理流程及对应。一方面对自己质量管理知识的沉淀及系统化，另外一方面希望

起到抛砖引玉的作用，通过大家的共同讨论分享，来使我们质量人方向更加明确，理论更具有操作性。闲话少说，下面进入正题。

一般电子行业的客诉流程都大同小异。客人投诉（抱怨）→业务/品保接收→品保立案→调查回复客人→效果追踪→标准化

流程看起来很简单。真正的处理的让客人满意，自己工厂改善良好，就需要我们下大工夫！ 因为一个完美的客诉处理应该具备以下几点（个人看法）其一，客人对我们提供的报告很满意的接受；其二，找出了真因，工厂真正的改善；最后，预防措施的实施，标准化作业，经验的自然过渡传承。

对于客人端投诉，可以是email，可以是传真，可以是电话等等。只要他们正式提出问题，那么作为厂商的我们就一定要受理。一般客人会投诉到业务部也有直接投诉到质量部的。业务部在接受到客人的投诉后，会整理相关资讯传达给质量部。那么现在的重点开始了，在质量部接到资讯后在，对客人投诉信息的确认是客诉处理流程里面最重要的项目之一。之所至这么说是因为若客人投诉的问题点都没有搞清楚，后面所有的调查分析对策全部是无用功。根据以往的经验，根据客人投诉的问题点质量部应做以下几个事项的确认;1,不良的机种及物料编号；2，不良现象及不良率；3，不良发生的日期及不良物料的LOT NO.或者S/N4，不良实物或者不良的图片；5，客人的对此不良处理的意愿及不良品在客人处状况（包括库存品，在途品，成品等）。

对客人的方面的信息收集后就开始立案调查了。调查的第一件事情，根据客人提供的LOT NO.或者S/N追溯此批次产品在工厂的各种生产资料履历，确认当时生产时不良情况及是否有客人投诉的不良。并对此机种目前物料在途，库存，在制品状况进行掌握，必要情况下可以全部HOLD.根据客人提供的不良照片或者不良实物，CS人员进行原因分析后，在有必要的情况下召开客诉会议。会议中可以使用头脑风暴法，5why分析法，QC七大工具等进行辅助分析，由直接原因查找到根本原因，并确定纠正及预防措施。对于对策的实施指定部门负责人在规定时间内完成，由质量部派员确认。特别是预防措施的提出，一定要定时、定人、定量。所谓定时，何时生产生产一定要明确。定人，谁来生产，谁来指导，谁来效果确认清楚明了。定量，数量多少，都是那个D/C都要记录在案。

在客诉会议找出了真因，并确定了纠正及预防措施。那么质量部就开始写客诉报告。报告的形式可以是8D也是可以是其他形式。只要抓取原因证据确凿，对策明了有效即可，整篇报告逻辑严密，无疑虑及自相矛盾之虞，能让一个不是本行业的人可以很轻松明白报告要表达的意思。特别是能够图文并茂，把模拟再

现实验及现场效果确认追加报告里面更能有说服力。客诉报告写好之后由业务传给客人并电话或者mail联络客人，对客人的质疑做出解释若有必要对报告修改后再给客人确认。

对于客诉会议的对策，对在途物料，在制品，库存品及客人端产品的处理；对于工厂里马上需要改善的设备，人员，程序，方法等；对于长久对策实施后的产品信赖性及量产的验证等。质量部需要派员全程跟踪并留下记录作为客诉报告改善履历保存。并根据实际验证情况对相关的人，机，物，料，环，测量等进行标准化，并作为日常监测的一部分。

最后补充对应客人的注意事项：

1，时效性。接受到客人投诉后马上与客人联络并在4H内给出初步的原因及临时对策，在8H内提供中间报告，在48H内给出最终的客诉报告。

2，不要为了报告而写报告。客人的投诉需要我们认真对待，不是流于形式的回复就草草了事。这样于工厂与客人都没有好处，同样的问题可能重复发生。

3，客诉不是质量部一个部门的事情。不要闭门造车，客诉报告写出的原因及对策工厂内其他部门不认可，不执行。要善于借助其他部门的资源，一起去处理。

4，不可和客人发生争执。因为观点不同，很容易和客人发生争执。在和客人沟通时态度要热情及诚恳，让客人感觉到我们是在积极的处理问题和需要客人的支援，我们是和客人站在一条线上的。

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将美好的愿望变成现实--论道中小企业发展

2011-4-25 11:14| 发布者: 小编D| 查看: 364| 评论: 9|原作者: 炎正杰|来自: 6SQ原创

摘要: “将美好的愿景变成现实一直以来都是只有那些最优秀的领导才能做到的。”这句话是摩托罗拉大学咨询总监托马斯·麦卡蒂讲的，我也将着这句话与很多企业领导分享过。

“将美好的愿景变成现实一直以来都是只有那些最优秀的领导才能做到的。”这句话是摩托罗拉大学咨询总监托马斯·麦卡蒂讲的，我也将着这句话与很多企业领导分享过。

最近我在一家民营企业做全职咨询，对托马斯·麦卡蒂的话更有感触，我也正力图在我的指导下让这个企业健康发展起来。在我做咨询的这段时间一直想对这家民营企业写点什么，却一直没有感觉，不知该从何说起，总的说来：第一，这家公司目前还不值得人敬佩；第二，整个企业管理底子太薄了；这家企业是一个狮子型的企业主领着一群绵羊赶上一个大风来了猪都飞起来的时期，便将企业做大了。我刚到这里简直不知从何做起，真的是百废待兴，两个多月下来总算是有些头绪，于是我正力图将我美好的愿望变成企业的现实。

回顾今年，也走了几家民营企业，其管理状况可以说是雷同，都在做都不精，企业老板要说起来也算是有一些钱，但是都只知道赚钱，企业管理软环境却不敢苟同，企业充其量只算是活着，远远得不到让人尊敬的地步。前一段去了国内一家著名军工企业，看到的也只是一派死气沉沉的现场，更甚着看到在垃圾堆生产，十分郁闷，这些企业都怎么了？

将美好的愿景变成现实，什么是美好的愿望？

一、企业有一个美好的发展愿景。企业与人一样，都需要有憧憬。企业主有憧憬还不行，那是个人的想法，也许是自私的。企业主要力图将个人的愿望变成整个企业的愿景，这企业才能有长足的发展。但是不见得所有股东、员工认可企业主的价值观和经营理念，这需要长期的磨合提炼。愿景不是金钱目标，是全体成员的憧憬。

二、企业有一个健康的组织结构。健康的组织结构就像人的五脏六腑一样，它们给我们的肌体供给所需要的资源。而许多民营企业或许是怕管理人员闲着或许是吸引不了好的管理人员，总之有管事的没有部门，虽然活着但不健康。生产系统庞大而体系建设若有若无，正所谓的头脑简单四肢发达，其后果就是索赔严重，废品率居高不下。向管理要效益，只是挂在嘴上，过程管控十分弱。老总曾经说过一句话：“你们只要给我管住，市场就别管了。”但是，企业老总对体系建设没怎么感觉，大家都在忙，像苍蝇一样，企业的神经指挥系统太弱还纠结。重技术轻管理，是许多民营企业的短板。

三、企业有一个良性的人才育成路径。民营企业或许没有梧桐树，就算是招来的人才，一旦变为自己的下属就不是人才了。引进的人才更不敢有一点差错，那样地位便没了，恨不得再赶你走。我在人才培养上始终被“培养”还是“不培养”这个哈姆雷特课题难着，培养了老总担心人学会了要走，不培养企业又难以为继，这个平衡杆如何拿捏？我总在想，培养人才是没有错的，错的是企业不敢大胆培养人才！

四、企业有一个透明的绩效管理体系。许多企业的现场只有生产没有管理，到处充斥着产品，太不可视化了，太不透明了，没有一点思想的空间，十分沉闷。所谓的绩效管理，只是业主一句话，现场看不到。可视化、可视力，他们不知道也不愿意做。其实人人有想法，但是人人都保守。宁可在沉默中死亡也不会在沉默中爆发。对知识的渴望力太弱，对金钱的欲望太强，如此反而得不到。绩效是生存的根本，许多臆断的做法太没技术含量了。人人身上有指标，每个指标都量化，使每个人工作都有次序、有目标、不盲目，这才是管理的境界。

我比较崇尚孔子有教无类的教育思想，总想呕心沥血的教育使顽石点头，人人有思想有努力方向，一派和谐景象，所有的管理井然有序，但这样的愿望也不易实现。

我所看到的中小企业也许只是冰山一角，可能会以偏盖全，但总是一些现象，玩味吧。

将美好的愿望变成现实确实需要付出巨大的努力，践行之吧。

2010-10-25

看我如何运用ISO知识来管理后勤！

2011-4-29 13:52| 发布者: 小编D| 查看: 758| 评论: 23|原作者: cbc118|来自: 6SQ原创

摘要: 20xx年6月15日，我调到公司工关部做后勤主任，管食堂、超市、宿舍。我第一次体验到做主任这个职位的权力，也第一次感到责任这两个词的压力！经历半个月的交接期后，7月2日，我第一次召集了食堂一百多号人的大会，当时 ...

20xx年6月15日，我调到公司工关部做后勤主任，管食堂、超市、宿舍。 我第一次体验到做主任这个职位的权力，也第一次感到责任这两个词的压力！

经历半个月的交接期后，7月2日，我第一次召集了食堂一百多号人的大会，当时的演讲稿还在，大致摘录如下：

一、感谢大家！

（调动部门，从稽核别人的角度，变成了被别人稽核的角度，我希望用自己稽核别人的视角来管理好食堂的工作）

二、目前食堂面临的问题：

员工满意度低于董事长要求的95%，之前都是七十多分。我们要做好数据分析，看看什么问题最严重，来运用PDCA的手法解决问题！

三、食堂自己的定位：

1、食堂是服务单位，食堂的成果不仅是做饭、打饭，同时也是在提供一种服务。所以，我们应该把员工当做自己的顾客，用看待顾客的心态来看待员工，落实我们公司的质量方针“正确地满足所有顾客的要求”！我们要深刻认识到这一点，我们部门的绩效就是来自公司一万多人的评价结果，不要自我感觉良好！

2、上下级沟通：

1）作为下级要认真工作，有问题就向上反馈。在节省公司成本的基础上，思考问题解决的方法。

但是：提意见不等于抱怨，也不等于上级的工作没有做好！

2）作为上级要宽容、主动、平等、公平，愿意接受下级的建议和意见。（讲讲魏征的故事）

3、意见反馈渠道：（昨天下班发现洗手间漏水，直到今天早上10点还没有人反映过，等我自己告诉组长去现场查看才去解决问题！说明我们员工是不善于反馈问题的！）以后直接找组长或者我。

1）工作上是否有需要改进的？例如节约成本、提高效率、符合公司要求的创新改良等，只要意见有意义，一旦被采纳，年终绩效就会好。

2）工作环境和条件有没有需要改善的？如果有需要解决的问题，直接找组长或我。

3）个人问题也要注意。我们工作地点比较集中，大家要分清工作和私人关系，注意男女关系，常言道“兔子不吃窝边草”，不要在公司里出一些事情。

四、工作的意义

我们工作不是机械的做饭、打饭，要认识到我们工作的重要性：为员工身体健康提供保障，间接为公司创造生产力，要懂得自我尊重，实现自我价值！

我管理食堂的成果：

1）更换供应商，每月月初与供应商议定当月的食材价格，用固定价格结算；这个价格是有到市场去抽查的。

2）食堂组长下食材的采购单，科学化、标准化。以前是组长自己拿个计算器算算，就写某某菜多少斤，某某肉多少斤，根本不知道菜、肉的比例。我标准化了这个单。比如：一个菜给员工3两的分量，其中肉2两，青椒0.8两，蒜苗0.2两，这个菜预计提供给1000人吃，直接可以乘出来。最后汇总所有菜的总量，填入到下给供应商的采购订单中，经组长再次确认后，传真给供应商，还要打电话确认是否收到！

3）调查员工的需求，从95%都是粤菜改良到60%粤菜40%其他风味菜，并长期开放一个窗口为特色餐（面食、炒饭、粥、面包等）；

4）在成本不变的基础上，从一肉一青菜变成二肉一青菜的搭配。

5）每周一上午公布当周菜单。

6）制定食材验收标准，设立专人每天早上按照标准验收食材，NG开出改善报告。

7）食堂内部导入稽核机制，每日稽核，填写查核表与改善报告。

有关超市也还有很多改善，不过与ISO的关系不是紧密，就不多说。把这个纳入我的ISO生涯，我觉得还是有必要的。不仅是心态的一种转变，也为我养成换位思考的态度。能够把ISO导入到这样不是有技术有管理要求的地方，我觉得我还是挺成功的！虽然我只管了一年，我觉得我整个人都改变了，从以前的咄咄逼人变成懂得了处事圆滑。其实，我还是喜欢之前的我那么有冲劲，那么有必胜的信心。

本文内容由 cbc118 提供

日前制造业十分重视企业的TPM管理，日韩制造业TPM管理的成功实践给国内企业提供了很好的标杆。目前TPM定义为（Total Productive Maintenance）全员生产维护，已经从单纯意义上的设备维护或者管理提升到囊括所有企业活动的一种现代管理制度，所强调的是“全员、全过程、全系统”，设备管理是TPM

所强调中的全过程中的一大主要方面。

TPM有八大支柱两大基石：两大基石是5S活动和小组活动，八大支柱是人才培养、初期管理、品质管理、课题改善、安全管理、事务改善、专业保全、自主管理。TPM八大支柱两大基石已经很明确的强调了TPM管理涉及企业管理的人力资源、生产线建设、品质、成本、环境安全、流程、设备保全等的方面。

TPM管理最早来源于生产现场的设备维护，以至于给诸多管理者的印象就是TPM管理等同于设备管理，因而诸多企业将TPM管理放在设备部门去推进，其实上这是一种认识上的偏差。TPM管理是一种生产力革新活动，需要专门成立经营革新部门，由总经理亲自抓。如果TPM管理放在设备部门去推进可能成效不明显。生产现场管理的基本要素是人、机、料、法、环，因而TPM管理十分重视的首先是人才培养，致力于通过人才培养从而达到提升企业综合实力的目标；其次是对“机”设备的管理，企业的诸多管理指标的实现无不是通过设备实现的，持续追求提高设备的综合效率，现代企业对设备维护的重视也可以通过TPM的起源和发展过程略见一斑。

TPM管理着眼的不是企业外部管理，它所着眼的是顾客所看不到的企业内部的组织能力，实际也就是生产现场的实力。通过现场的持续的改善活动，形成具有自律精神的组织机制，促进企业在竞争中获得更强的成本竞争力、变动对应能力、开发能力、质量保证能力，从而在企业核心竞争力上占据优势地位。它完全来自企业内部，来自于现场的人的力量。TPM管理有四大目标：浪费0化、不良0化、故障0化、灾害0化，不断向浪费、缺陷挑战。TPM管理就是精益管理，是一种夯实企业基础管理的盈利管理。

生产现场的设备管理是TPM管理主要的实践对象，TPM管理总体划分为七个阶段：初期清扫、发生源/困难源对策、制定基准书、总点检、自主点检、工程品质保证、自主管理，每一阶段的开展都要围绕设备注入很多的现场实用知识。比如，一阶段初期清扫就是要通过设备的清扫，在员工和管理者的观念中树立清扫就是点检概念，通过设备清扫活动培育员工学会观察和理解设备；分析设备的某一部位产生的缺陷会对产品品质造成什么影响从而促进设备的操作着学会系统思考；能够查找问题，提出改善提案并自我实施；让员工掌握利用QC七工具开展小组主题活动，眼睛盯住员工熟悉的生产线场，一点一滴的开展改善活动。设备缺陷治理、设备自动化改造、设备防错改造，解决一个问题标准化一个问题，用标准创造价值。值得肯定的是通过小组活动培育的是问题意识和改善意识，收获的是企业可持续发展的核心能力。

TPM活动强化了设备管理。设备管理一般可分为：设备分类、设备性能鉴定、设备目视诊断技术、设备点检、设备预防性维护计划、关键设备备件储备等内容。TPM活动就是要将设备管理的这些个内容在现场的实现，比如设备点检，就有员工的日常设备点检和专业人员的点检，点检项目的制定来源于现场，点检不合格项的处理来源于现场，让员工一定要知道点检的标准是什么、知道判定异常，并让其学会一定处理缺陷的技能，这符合精益生产的要求。比如，设备目视诊断技术，标识出仪表的功能上下限范围、液位加注的上下限范围、转动部位的旋转方向，很容易让员工和管理者判定差异，从而预防问题的产生。通过各阶段的TPM活动能够不断理顺设备的管理流程，培养比设备强的人，提高设备综合效率，用设备制造质量，赢得利润。

TPM活动强调“全员、全过程、全系统”的参与。全员强调的是从总经理到一线操作员工全体参与，全过程强调的是从客户需求信息的输入到企业生产管理活动到交付顾客满意产品的输出都属于TPM活动的过程，全系统强调的是无论是生产流程或者是管理流程都要不断的革新，从而达成经营的革新，促使企业走上精益之路。TPM管理是一种实用工具，极其重视5S和小组活动两大基石，让员工通过小组活动做好5S，TPM管理就夯实了基础。但，很多企业没能通过TPM活动激活员工参与的积极性，员工在活动中感悟不到TPM活动带来的好处，5S又没能坚持做好，造成了TPM管理活动的成效不大。TPM活动成功的八大支柱，就是希冀通过TPM活动建立优秀的团队、培育员工和管理者主动工作和承担责任的意识，学会跨部门管理，容忍失败鼓励创新，从而创造鲜活的管理现场。

生产活动的目的是为了提高生产效率，即以较小的输入获得较大的输出，这里所指的输出不仅是提高产量，而且包括了提高质量、降低成本、保证交货期，同时还包括了安全环境保护和员工士气。所有的PQCDSM（生产、质量、成本、交期、安全、士气）等这些方面的输出无不与设备有关，因此其设备管理的重要性随着TPM管理活动的深入愈来愈凸显。如何提高设备的综合效率，降低因设备维护不良造成的“六大损失”（开机准备的损失、不良返工的损失、速度降低的损失、瞬间停止的损失、转换调整的损失、设备故障的损失）成为设备管理部门的一大课题。这一大课题在TPM管理活动可以通过生产线小组的主题活动和管理人员的课题活动，有组织分节点的去解决。问题是钻石、是宝贝，是持续改善的种子，是积极的机会。看待问题的角度不同，所得到的结果也是大相径庭的。利用TPM管理活动加强设备管理是个十分有利的机会。

TPM管理、设备管理都强调实践，都在现场，都需要树立问题意识和改善意识。管理活动的重要是在于培养人，通过工作业务的实践培养人，培养处理现场问题的专家，培养员工型专家，将每个人的能力发挥到极致，焕发现场活力，用

规范赢得利润。

2011-05-03 流程管理方法如何落地

2011-3-22 14:07| 发布者: 小编D| 查看: 884| 评论: 1|原作者: 墨染青衣|来自: 6SQ

摘要: 昨天部门开流程优化方法研讨会。主要是总结10年流程优化项目管理方面存在的一些问题，反思过去一年中流程优化方法的推广效果，希望能更好地完善方法论并很好地应用到10年的工作中。具体细节就不在啰嗦，我主要是想 ... 昨天部门开流程优化方法研讨会。主要是总结10年流程优化项目管理方面存在的一些问题，反思过去一年中流程优化方法的推广效果，希望能更好地完善方法论并很好地应用到10年的工作中。

具体细节就不在啰嗦，我主要是想说说有关流程管理方法在企业推广和落地的问题。因为之前也有很多网友咨询我类似的问题：流程管理方法如何落地？主要是以流程优化方法论为例讨论一下这个问题，也算是“抛砖引玉”，请大家不吝拍砖。

流程优化工作是我们开展最多的一项工作，所以在此方面经验也是非常丰富。为了便于工作中推广，我们甚至专门提炼了一套方法，我们命名为“流程优化六步法”

我们在日常工作中非常注意方法论的推广，但我们同样也会遇到类似的困惑：怎么别人就不采用呢？后来我们做了很多方面的尝试，在这方面终于算是有点进步，这也是为何今天想和大家分享的原因。

遇到方法推广不力的情况，大多数人都喜欢找外在的客观原因。比如公司在这方面投入资源和注意力不足、别人不重视不支持等等。这些阻力是客观存在的，而且是非常真实地、强大地存在。但如果你的努力就止于此，那么你只能继续“郁郁不得志”下去。突破在哪里？突破在于积极主动。

首先你要认识到别人不接受你的方式是很正常的，为什么？因为流程优化项目工作是别人兼职工作，而非主业。流程管理方法论是我们关心的，而不是他有动力、主动关心的。就好像我们对他们的专业同样如耳边风一样。你必须客观接受这个客观现实才行。不要抱怨，抱怨解决不了任何问题，也不要幻想“如果。。。就好了”。你只能基础现状去积极面对，努力改善它。别人为什么要接受你的方法呢？因为这个方法对他的确有好处，实实在在的好处，而且是一点就透的好处。

大部分人的做法是在公司内部做培训，为了加强效果一遍遍地培训。做到最后，流程管理人员像“过街老鼠”。原因就在于培训对于方法论的落地只起10%

的作用，就相当于告诉别人有这么回事。这也是不有意贬低培训的作用，这是非常残酷的客观事实。要落实到实际工作中，还有漫长的路要走。你心不甘是吧？想想你接受过的培训，培训效果难道不是一样吗？除了记住一些大的概念，你难道在2个小时的课程中掌握了所有吗？

根据我们的经验，一套方法真正落地，只有别人在应用的时候才能记住它的好。所以，这就是方法落地的关键所在。我举几个例子帮助大家理解。

主动提示别人应用

生物学上，只有不断刺激才会形成习惯，这同样适合于此。培训过后大家已经把“流程六步法”跑到脑后了。那么在流程优化项目工作正式启动后，你就需要在必要的节点（比如六步）和必要的时刻（在此项目的风险点和核心质量把控点），把方法搬出来。比如发一个友好提示邮件，内容要非常简练。主要是把接下来的步骤、大概的工作、开展的方法、重要的风险及质量点、以往项目的案例模板发给项目经理参考。这个时候，一般项目经理是比较乐意接受的。当然，如果你的公司有专职流程优化项目管理人员可能不能这么做，这样做也许他会反感，但对于大多数公司兼职推行流程优化工作的情形下，这样做有利于与项目组建立信任、推广流程优化方法、把控项目质量和风险，这是共赢的！

在一些颗粒度比较大的优化项目上线时，测试往往是非常至关重要的环节，可以说关乎整个项目的成败。但经验不足的项目经理会这样安排测试工作：A和B下周做测试。这样就行了吗？远远不行。到底该怎么测试才能保证效果呢。这其中涉及到测试方案全面性的设计，涉及到测试过程的管理及人员安排等一系列问题。所以，针对核心项目，我们有时候亲自编排“提示性”《上线测试设计表》，比如我们会考虑到新流程需要测试的单量、单的类型、交叉功能点、不同区域、服务器负荷等等。项目经理看到这样的例子，马上就会心领神会。08年我们曾经使用过此方面，结果09年就有几个项目经理主动在项目上线阶段使用了《上线测试设计表》并运用的非常好。这就是方法落地最好的例证。

让方法变得更简单

也许作为专业人员，你的流程优化方法加上所有的模板和案例可能有100页PPT，但要想让别人接受，最好控制在5页PPT之内。也许这让你很为难，你不愿意舍弃任何关键知识点，因为他们都想你的孩子一样宝贵。但我告诉你，这样做的后果是别人忘记所有。所以，既然如此，倒不如就保留你最想让别人掌握的。比如在方法推广初期重点在于推广“流程优化六步法”框架即可，里面的细节可以先不讲。我们现在计划把09年10个工具模板，减缩为3个，这是需要勇气的。

以前我们的流程优化申报表有N项，比如流程名称、申报人、申报时间、问题描述、问题分析、解决思路、资源投入、效益评估等等。后来，我们发现没多少人按你的思路去填写，即使填写也是形象神不像。我们总结了教训，把流程优化申报表只保留了二项：问题描述、解决思路，因为这是我们申报阶段最关心的。

至于申报人之类的EMAIL已经有相关信息就不要麻烦用户了。

注意引导的力量

全员流程优化建议，我相信很多企业都在开展，但很多效果很不理想，即使有企业有激励资源投入也一样，意见箱中永远空空然。为何，因为很多人并不知道提什么？他对优化空间视而不见。这个时候我们就需要注意引导。比如我们会总结一下以往所有流程优化项目/优化建议等案例，然后总结出来一个“创新葵花宝典”，告诉每一位同事，一般优化的空间在哪里？帮助他一起找到改进的空间。这种力量是巨大的。这样做的效果就是，我们的流程优化提案需要排队等候立项。

流程优化需求申报是流程优化方法论的核心之一。每年一度的流程优化需求申报活动，也有同样的问题。如果你只是发一个邮件告诉各部门要提交优化需求申报了。这样做的效果就是激发了个别对优化特别感兴趣的人的创意，但大多数同事仍然无动于衷，原因是多方面的：不知道为何一定要提、不知道提什么、一时忘记了等等。这个时候我们要做得就是，邮件要多发几次，要亲自找部门领导引导申报。他说不知道该怎么提？你说比如你们部门哪些工作占用工作量比较大？经常发生的问题环节在哪里？客户投诉多的地方在哪里？等等。如果他说好像没什么需要提的，你可以提示“XX工作好像经常出现问题的，要不要申报”等等。很多事情就是一个循环，当你激发引导好的话，流程优化就开始向正循环发展，否则向负循环发展。所以方法论的落地离不开具体工作配合，要相辅相成。

以上只是拣了一些代表性的案例说明了一下。流程管理方法论落地的方式是多种多样的，有时可以说是千奇百怪（比如我们为利于大家好记好传播，就给方法论起个名字；有时候我们写一封表扬信，其实意在提醒、激发、引导或者推广某些核心方法）。所以，今天也不可能道尽所有的落地策略。而且方法的应用，要考虑企业当时的具体环境，所以方法并不一定能照搬。

但，有一个东西确实通用的，这是所有让方法论落地的灵魂。那就是主动积极。你只有坏着这个态度和信念，落地的方法就会源源不断。 产品的质量不良，品质部是否有裁决权？

2011-3-23 13:43| 发布者: 小编D| 查看: 1060| 评论: 42|原作者: xyclmh|来自: 6SQ原创

摘要: 今天在公司处理一起来料异常时候，和采购及研发部分在处理方式起了争议。采购与研发认为来料异常，品管检验出来之后只是建议如何就可以了，最终物料如何处理采购来决定就可以了！这里先简单介绍下公司的背景，公司是 ... 今天在公司处理一起来料异常时候，和采购及研发部分在处理方式起了争议。采购与研发认为来料异常，品管检验出来之后只是建议如何就可以了，最终物料如何处理采购来决定就可以了！这里先简单介绍下公司的背景，公司是由原来的贸易公司转型过来的，刚开立没有多久，规模100人左右。在我前几天来的时候，还没有品质部，公司的基本运转全靠人治，在流程制度方面还是一片空白。

所以当采购讲品质部对不良的物料或者产品处理只有建议权而没有裁决权时候，我很可笑！可是等到研发部经理也是这样认为时候，感觉事情比较严峻了！

所以我邀请采购，研发，生产，仓库，业务一起开会去讨论此份异常（公司就这几个部门，一起拉上了！），采购与研发的意见是：品管就是检验与判定，若检验出来物料或者产品不良了，就按照标准判定NG，具体此批品质部判定NG的物料如何处理那依采购或者研发部的最终决定为准。我在会上的发言:1,客户端出现品质问题，客人会直接对话品质部或者业务部；2，工厂出现重大的品质问题，老板第一个先要检讨的部门是品质部；3，工厂出现重大的品质问题，品质部是首当其冲负起责任；4，责任有多大，要有相应的权利。5，对于不良物料或者产品的裁决权，品质部不是一个部门拍拍脑袋就决定出来的，而是综合采购，研发，业务等各个部门的意见，通过评估此不良隐患及对客户的影响而做出合适的处理方法。唇枪舌战了半天，大家都是坚持各自的意见。最后请示了老板，老板说之前是采购决定如何处理的，现在还是采购决定吧！看到老板这样决定，我也只好变通的说，现在品质部来初步判定，当采购判定与品质判定不一致的话，大家一起开会讨论来最终决议不良处理方法。

感想：

1，品质部对不良产品，是否有裁决权？一般QC具有判定权，QE具有裁决权，个人认为！

2，原来认为管理就是管人和事，现在还要追加一个良好的沟通； 3，原来在日企，台企做事是守成，而现在在民企是开拓性去创造，因为它的品质就是一张白纸。

4，日后还会遇到许许多多不曾预料的困难，要有心理准备去面对，去一步一步的解决这些问题。 谈谈企业的质量过剩

2011-3-24 13:25| 发布者: 小编D| 查看: 1231| 评论: 17|原作者: jekytao|来自: 6SQ原创

摘要: 现在很多企业会遇到质量过剩这一窘境，对于质量过剩在很久以前就听说过，只是自己一直没有碰到或遇到过。 现企业是一中小型外资企业，由于整个集团品牌战略及老板对其质量管理的认同，同时还有刚开始公司在产品质量 ... 现在很多企业会遇到质量过剩这一窘境，对于质量过剩在很久以前就听说过，只是自己一直没有碰到或遇到过。

现企业是一中小型外资企业，由于整个集团品牌战略及老板对其质量管理的认同，同时还有刚开始公司在产品质量问题上吃过很多亏，导致公司运营到今天始终追求同行业最好的质量控制与管理。

从20xx年开始公司在质量管理与控制上定位就是同行业标杆企业，企业通过系统运作在原物料控制、生产设备自动化改造、工艺改善、PFMEA实际运用、防错防误、真正的依TS过程为导向开展绩效管理公司、精益生产不断吸收与实

际消化、公司良好质量文化建立、与世界前沿大型兄弟公司比较等等方式，时止20xx年低开始出现一个埋藏已久的话题：质量过剩。

质量过剩并不是嘴上说说，是要依长期数据来说话的；质量人在任何时候要有充分的数据，企业生产的是汽车配件，是一个低附加值的产品，那么对于公司要平衡质量、成本、交期这三个要求，就顺利成章的正式推行精益生产了。

通过近2年的数据收集与分析，同时与同行业比较，本身产品所存在的风险充分分析，最后发现我们质量控制在几个点上面是目前同行业最好的；但为啥在每次客户审核后都说我们企业是最好的，可当在最后报价的时候就无法进行下去了；原因很简单，就是价格比其余企业高；同时还听说客户在采购产品时首先看价格是否OK后再比较这些符合价格的企业状况是否符合要求。

乱写了一些，其实我想说的是：在国外可能存在把低附加值的产品花费大力气做成精致品，同时精致品还有人买。

在中国市场往往受于种种原因，虽然你的产品做的最好可没有人关注这些，只是说这么一个低附加值产品你卖的价格最高我是不会买的。

现在每个企业都面临着经营成本的压力，原材料价格上涨、工人成本上涨等因素，存在着很多企业在控制成本的同时拿产品质量为代价了（如锦湖轮胎），其实想想企业股东及老板们他们有在管理上和社会责任上降低成本吗？反正每年的企业盈利要按照一个比率上升，老板的利益不能受损，财务报表要是好的；原材料价格上涨企业很难掌控、工人成本也在逐渐伤失很多控制权，没办法在没有很好的办法前就拿产品质量来作牺牲代价了。

同时很多黑心企业用那些很不负责任的手段来获取更多的利润，特别是在食品上；我想任何一个有社会责任的企业，对于自己卖的产品要最终负责；而不是出了问题说是供应商的问题导致的，我们由于疏忽没有控制好。

最后我想说的是：在企业面临成本压力的时候，在推行精益的时候一定不能依牺牲产品质量为代价来获取短暂后眼前的利益（好看的财务报表）。

作为企业员工的我们同样不能依伤害产品质量底线作为我们升官发财的门道，因为你我都是社会一份子，要对你我他负责。

注：我们企业产品虽然价格比同行业贵点但是我们可以底气十足自豪的说：你用我们产品是安全的放心的。 流程管理方法如何落地（二）

2011-3-24 13:19| 发布者: 小编D| 查看: 858| 评论: 2|原作者: 墨染青衣|来自: 6SQ原创

摘要: 对于企业管理者来说，他们的战略思考、他们的管控和治理架构的设计、他们的政策制定、他们的经营决策和日常管理，更多的是着眼于，或聚焦在产业或企业业务本身的模式(Business Model)，在业务逻辑或叫业务规则(Busin ... 对于企业管理者来说，他们的战略思考、他们的管控和治理架构的设计、他们的政策制定、他们的经营决策和日常管理，更多的是着眼于，或聚焦在产业或企业业务本身的模式(Business Model)，在业务逻辑或叫业务规则(Business Rules)，在战略落地的路径(Roadmap)，在战略组织绩效(Strategic

Performance)，在人力资本能力的提升等层面。这个其实就是，宏观意义上的业务流程优化，或业务流程变革。比业务流程优化或业务流程变革，更科学的定义，应该叫业务流程管理：Business Process Management(BPM)，这是一个涵盖优化，也涵盖创新，也涵盖再造的，端到端闭环的概念。很明显，我们对业务流程进行端到端闭环管理的目的就是要不断探索业务流程自身的运作规律，就是要不断变革它，创新它，优化它，从而获得政府服务的合理性、公平性和效率性，或者实现企业的战略目标，比如收益的目标、利润的目标、市场占有的目标或客户以及股东满意的目标。

最近十年来，说到企业管理，没有什么能比流程这两个字更多涌入我们的耳鼓，挂在我们的嘴边。流程已经成为我们这个时代最时髦的语言之一。可是，当我们反问我们自己：到底什么是流程，更进一步反问：流程和企业的核心竞争力到底是什么关系的时候，其实不是一下子容易回答出来。

流程的实践

有这样一个案例，不久前一家工厂的采购部发现一起采购内外串通的违法事件。采购部的采购员仅仅是入厂2年的年轻大学生。当这个采购员开始有意破坏采购操作流程的时候，这家工厂的财务控制流程没有发挥作用，ERP系统没有发挥预警、报警和拉闸作用，法律部门的业务监控流程还是空白，企业的员工道德教育流程形同虚设，结果怎么样，这位员工没有碰到中间的任何防火墙，而迅速冲破了法律底线。这说明什么?说明这家企业的业务流程没有形成一个完整的体系。考察这家企业，发现绝大多数地方有操作和执行流程，但缺少对流程的评价流程，缺少对流程的控制流程，几乎没有对流程进行管理的流程。一个不完整的流程就是一个脆弱的，很容易被破坏，不起作用的流程。其实，就这个事件，你还可以向更深处思考：如果我们的流程是一个可控和完整的体系，这位还很年轻的员工在冲到第一道防火墙的时候，他就会受到教育，就会警醒，就知道什么是采购部的道德准则和道德底线，就知道冲破采购底线的成本会有多大。反转过来，他就有可能被这个流程体系塑造成一个合格，甚至优秀的采购工程师。

辩证的看，就是这样：政府或企业中的任何人都是通过组织做事情。这个事情就是业务流程。业务流程也是由人设计，由人创造的;反过来业务流程也在塑造人。为什么?我们准备产销协同会议用的市场竞争力分析报告，是在做业务流程。你的报告被第一次打回来时，你知道你必须要到销售第一线，到终端的零售店，到代理商，到大客户，到虚拟的在线商城那里去做具体的行业分析;当你的报告第二次被打回来时，你发觉你还应该深入做你的竞争对手的分析：竞争对手的某一款产品为什么能卖出10万台，而你的同类产品却只卖出5千台;当你的报

告被第三次打回来时，你被告知你还缺乏翔实的客户细分分析：为什么只有5千个用户，而不是10万个用户买你的产品;当你的报告被第四次打回来时，你自己都已经悟出来，你前面的所有分析都很有必要，但是没有灵魂，因为你没有回答，你为什么要做这个分析，客户到底想要什么，你的定位是什么。当你最终用心血写成的这个报告被接受的时候，其实你实践了一个完整的业务流程，在这个艰苦的流程实践中你的能力得到提升。政府或企业核心能力的提升，不是一个空洞的哲学概念，而是政府或企业中每一个具体员工业务能力提升的总和。

这是一个真实的案例。这是一位参加工作大约6年的研究生毕业的员工。他的可贵之处在于，他没有停留在仅仅考虑个人能力提升的范畴，而是进一步去研究企业整个销售和市场的流程，并试图通过各种渠道，向上反映去优化其中的流程。在这种场景下，这位员工自己感觉，他的能力得到了更高的升华。其实，一个伟大的企业就是要追求这种境界，就是要通过业务流程造就大批有这样素质和能力的员工。

流程是有灵魂的

这些案例告诉我们，流程是有灵魂的，流程的灵魂就是流程的目标，就是流程的追求。和战略的制定一样，在流程设计和流程建设上，我们也要不断地问，我们为什么要制定这个流程，制定这个流程到底要解决什么问题：它是为扩大市场份额，还是为降低流程成本，还是为节省流程时间?抑或是为实现更高标准的客户满意?有些政府机构，有些企业，类似为信息化而信息化一样，一直存在着为设计流程而设计流程。很多流程为什么束之高阁，比如很多企业的ISO9000的流程，其根本原因就是没有抓住，或者忘记了这个灵魂。

流程是有价值观的。一个好的流程，当它非常简洁的时候，它体现了一种效率的理念。当它为大多数人所称颂，解决了普罗大众迫切想要解决的问题时，它体现了一种公正的美。当它对任何人都有同等的制约，要求大家共同遵守的时候，它体现出一种公平的情操。当它阻挡住可能出现风险的时候，它体现出一种公开透明的理念。在企业的流程再造或流程优化中，尤其是领导者在设计流程的时候，一定要思考流程的价值观是什么，否则设计出来的流程，可能适得其反。

流程是有结构的。流程结构的顶端是流程战略，然后是战略决定的高阶决策性流程，再往下是管理型流程，底层是岗位操作级流程，再往下是流程的IT化，就是流程被嵌套在信息系统中，通过信息化的系统实现流程的标准化、强制化和可执行。流程结构的原则是高阶决定低阶，低阶对高阶决策有沟通和反馈的作用。建立流程结构的好处是，知道你的某个具体流程的定位，它与其它流程的关联关系，这样能确保流程设计的方向性和整体性。

流程是讲究端到端的。流程的最根本要求是从客户到客户。这个客户主要体现为你的外部客户，体现为给你带来订单，带来收益的企业和个人。但也可以理解成是你的内部客户，是你的流程的上游和下游。强调端到端是强调流程的服务水平，强调流程能否提供增值性服务。一个流程不能对你的客户提供增值性价值，那么这个流程有存在的必要吗?

流程应该被管理，流程管理的基本原则是，比如，政府或企业的核心业务流程(营销、研发、采购、制造、核心产业政策的制定等)，它们的模型，它们的流程指标体系应该作为政府或企业的核心资产进行端到端闭环的维护和管理。比如，流程设计的基本原则应该围绕价值链，即价值增值进行连续的、逻辑的、跨功能的设计和实施，中间不能允许产生组织、绩效指标、人的能力、岗位、输入与输出的断点。再比如，每一个流程一定要找到流程的主人(Process Owner)，即流程的所有者或责任人，尤其是针对那些跨组织部门的流程。

流程其实能检验我们的心态，能考查我们的视野。一个传统的职能制心态，一个视部门利益为重的人，一个没有事业激情，没有工作责任感的人，其实它很难理解端到端，很难理解流程的灵魂和流程的价值观。

流程，还应该被植入历史思维的元素。历史思维是一种时间和空间的思维。实际上，在任何一个企业，流程建设都是一个长期的、永不停息、不断优化的历史过程，尤其是那些着眼于企业基础能力建设的流程，更是如此。这种历史思维，可能带来的认识论上的后果是，流程建设短期内难以对企业的日常经营起到推进作用，而流程的问题每天都在发生，由于事件驱动，问题常常得不到及时和根本的解决。如同历史有3千年前的历史，也有昨天刚刚结束的历史;未来有10年长期规划，也有一个季度的短期预测一样，流程建设也是一个长短结合的体系。基础能力建设的流程如果是三峡大坝，需要建设十几年，但长江水不能被阻隔，长江航运不能停，那怎么办，修建临时围堰，建造临时性船闸。就是说，流程必须瞄准解决问题，不成熟可以逐步成熟，但一定要在解决问题中逐步成熟。而且流程也是有里程碑的，一些阶段性可以见效的流程不能被忽视。

流程就是业务

综上所述，流程是什么?其实读者自己就会有答案：流程就是业务，但它是看业务的一种新的视角，一种新的层面，一种认识上的新的提升。流程看重的，不是纵向上下的从领导到领导，而是从客户到客户;流程看重的不是战略束之高阁，而是战略的落地，从战略到流程到信息化，再返回到战略;流程看重的是一种体系，一种系统，一种战略、管控、治理、绩效、组织、岗位、人、产品和服务，几个核心元素有机融合的、内在统一的系统。流程看重的是政府和企业能力的提升，尤其是核心能力的提升。流程的设计、创建、优化和创新的过程就是能力培育和形成的过程。

6月1日，美国通用汽车公司总裁兼首席执行官韩德胜在纽约曼哈顿通用大厦就通用汽车公司破产保护举行新闻发布会。当日，拥有百年历史的美国通用汽车公司向纽约南区美国联邦破产法院申请破产保护。这是美国历史上制造业最大的破产保护案。

消息发布后的24小时内，输入“通用破产的原因”，Google收索引擎检索到的相关报道大约70万条，百度大约160万条。比如，错失靠市场手段拯救的良机、豪赌政府援助却研判错误、急不择路意图与克莱斯勒合并、临阵换将韩德

胜取代瓦格纳、别无他法将生死交付工会;有比如，缺乏前瞻性战略眼光产品不能及时适应市场的需求、成本过高、人员臃肿和效率不高，等等。

面对这个新闻事件，一般老百姓可能不觉得什么，但对日本丰田，尤其是丰田的管理层却意味深长。从丰田喜一郎时代起，就是说从19xx年起，丰田就灌输其全体员工一个口号“目标就是通用”。在那一年丰田的生产规模仅是通用的六十分之一!从那时起二十年后的丰田已经开始在美国本土通过出口和本土化生产两个渠道与美国三大汽车公司争夺美国市场。在又过去二十五年后的今天，曾经伟大的通用几近破产边缘，而丰田几乎所有指标不是位居世界前茅就是世界第一，而且历经几代丰田人的努力打造了一个世界公认的“丰田生产方式(Lean Production)”。

业界公认验证汽车厂商竞争力硬指标的是能否打进日本汽车销售市场。由于以丰田、本田和日产为代表的日本汽车工业的强大和日本国民的购车观念，海外汽车进军日本市场极为艰难。美国汽车一二十年来投入不可谓不大，可年销售量就徘徊在一万台左右，而德国的宝马和奔驰是美国的十几倍。为什么?

再看雄起的中国汽车市场，按说丰田以本土化形式进入中国远比通用晚得多，但却创造了速度神话：凭借凯美瑞一款车型就创造了投产一年半产销20万辆，100多家经销商同时开业，当年投产就实现了当年盈利。

市场的结果性指标表明，和作为竞争对手的日本汽车生产商比较，美国汽车巨头的相对竞争优势没有了。竞争优势是一个企业在竞争市场上的外在表现，支配这一外在表现的是企业内在的核心能力。美国三大汽车制造商在严酷的全球市场竞争中逐步丧失的其实是企业内在的核心能力。一个企业的核心体能没有了，无论块头多大，一遇外界环境变化的侵袭，终将难以招架，新近的金融海啸不过是压垮美国汽车制造商的“最后一根稻草”。 欢迎参与文件评审--不合格品处理流程

2011-4-7 17:41| 发布者: 小编H| 查看: 721| 评论: 15|原作者: Q168|来自: 6sq原创

摘要: 欢迎参与文件评审--不合格品处理流程： 1.本流程是对程序文件《不合格品控制程序》和《检验和试验控制程序》的补充说明，是对表单《检验不合格处理单》填写的介绍。 ...

欢迎参与文件评审--不合格品处理流程：

1.本流程是对程序文件《不合格品控制程序》和《检验和试验控制程序》的补充说明，是对表单《检验不合格处理单》填写的介绍。

2.进料检验时发现不合格，检验员能够判定的直接判退货或不用挑选直接让步使用（不需生产线挑选或采取其它措施），由检验组长在《检验记录单》上签字或工程师签字审核即可。

对于检验员不能下处理意见的不良品或严重不合格品，由检验员开具《检验不合

格处理单》交给评审小组（生产、技术、质量、供应、业务根据实际情况组成）评审，管理者代表批准后交供应部、生产部处理，如意见不一致时交总经理做最终裁决。

对于以上不合格情况，检验人员可开出《纠正预防措施处理单》给供应商执行分析问题和采取改进措施。

3.对生产中或在成品抽检中发现的不合格品，一般缺陷的可由质量部内部进行评审，开具《信息联络单》给不合格品发生单位主管和项目工程师,项目工程师和不合格发生单位主管填写处理改善意见；产生严重缺陷的不合格品可由质量部填写《检验不合格处理单》递交给评审小组评审；技术部工艺人员对不合格发生的原因进行分析并作相应处理，同时将处理结果送交不合格品发生单位主管。当评审小组（可由技术部、质量部、生产部、供应部、业务部人员组成）意见不一致时，应请总经理参与评审，提出最后处理意见。

对于可能涉及生产线停线的质量问题，为加快处理流程，检验组长报告质量工程师或质量部长，质量工程师或质量部长召集相关人员于15分钟之内赶到现场进行现场评审。如果生产发现质量问题或在生产线便于安排的情况下，生产线可以自行切换生产其它的机种，待质量问题的产品获得解决方案再进行生产工作调整。

对于以上不合格情况，检验人员可开出《纠正预防措施处理单》给相关单位执行分析问题和采取改进措施。

4. 对于在实验中发现的不合格品，检验员将不合格品及实验报告提交给技术部工程师或部长分析。

5.评审是在分析或发现已生产的生产批（包括已出公司的产品）存在不合格品的可能或可疑，应在《检验不合格处理单》中批示，采取下列措施之一或组合。a）由检验员复检，记录并按本程序要求评审；b）追回或更换。评审结果可分为下列几种：a）返工；b）返修；c）让步；d）退货；e）挑选使用；g）报废。下列情况不得让步：a）安全项；b）顾客抱怨强烈件；c）质量不稳定件或原因不明。

6.不合格品处理后标识的管理

检验员或生产人员发现问题后立即对相应产品、物料挂上不合格品标识，按《检验不合格处理单》或相关记录的最终处理意见的结果更换相应的标识（或处理后进行复检，复检合格挂上合格品标识）。重申！未经检验合格并带有合格标识的物料，仓库不得擅自做主发放到现场，未经检验合格并带有合格标识的产品不得入库。

和印度同行谈CoPQ 有了新的认识

2011-3-30 11:15| 发布者: 小编D| 查看: 552| 评论: 22|原作者: CoPQ66|来自: 6SQ原创

摘要: 经朋友辗转介绍，一个印度兄弟工厂的质量经理来找我探讨CoPQ工作。很有意思，以前都是我主动去找美国人、法国人、欧洲人、印尼人学习CoPQ，现在开始有人向我咨询CoPQ了，师姐的感觉马上找到。因为是一个总公司的， . ...

经朋友辗转介绍，一个印度兄弟工厂的质量经理来找我探讨CoPQ工作。很有意思，以前都是我主动去找美国人、法国人、欧洲人、印尼人学习CoPQ，现在开始有人向我咨询CoPQ了，师姐的感觉马上找到。

因为是一个总公司的，CoPQ报告可以互相借鉴，谈得就很畅快。特别是，每当他谈起在各部门CoPQ数据的收集一脸痛苦，我便想起20xx年自己初在公司摸索CoPQ报告的情景，如出一辄。和我当年一样，他的数据也是及时性比较好，准确性比较差，系统性谈不上。看到我现在相对轻松的CoPQ报告过程，在羡慕之余，他也感叹：你的CoPQ流程很适合进行漂亮的CoPQ报告，但却有点背离CoPQ工作的初衷：通过数据统计寻找工厂的改进方向。我脸红了：“。。。你知道，目前CoPQ在任何工厂都不会是老板的Priority，但每个部门的老总都需要向上报告CoPQ，而CoPQ数据的收集又是非常烦琐耗时的。。。为了应付各种要求的CoPQ报告，我不得不致力于建立简洁、易操作的CoPQ报告流程。。。”听他讲在各个部门之间困难的协调，我们不禁感叹任何公司的质量改进都是“在夹缝中求生存”。

三人行，必有我师焉。别看他们厂的CoPQ工作没什么经验，他们开发的某些CoPQ项目却很有意义。比如，他们把因人员技能不足导致的外聘专家费用和超出项目预估外的认证费用都报告为CoPQ，这方面我比他们做得可差多了。开始我和他争论，把质量资质认证等CoQ记为CoPQ是否还在CoPQ的理论争议范围，他反问我，很多认证费用在项目投标阶段根本无法清晰界定，后期超支便不可避免，当然为费用超支类的CoPQ，我哑口无言。但对增加工装等带有研发性质的费用的CoPQ报告，虽然从理论上来说可以归为CoPQ，我认为在实际生产中CoPQ的改进方向应根据管理层的战略方向而进行相应调整，机械引用一些教条的理论，不仅对改进的指导作用不大，还容易蒙蔽真正需要改进的Priorities。

那位质量经理马上反驳我，印度工厂的技能水平比较差，特别是对外国标准的学习非常欠缺，那么他们的主要改进方向就是对新技术、新标准的引进和学习。

呵，和老外同行聊聊，对自己的工作又有了新的认识——看来CoPQ真的是一个非常灵活的工具，不仅要根据不同老板的口味调整，还要根据不同国情和文化背景调整，这让我对自己的工作又有了新的兴趣——前两天还觉得 CoPQ reporting is so boring 呢！