专注企业采购管理—与企业同步发展
职业技能鉴定国家题库
采购师国家职业资格一级专业能力试卷015
注 意 事 项
1. 本试卷依据20xx年颁布的《采购师》国家职业标准命制，考试时间：120分钟。
2. 请在试卷标封处填写姓名、准考证号和所在单位的名称。
案例：搭全球网上竞标平台联想期待降10%采购成本
20xx年6月12日，联想集团与世界知名的全球供应管理软件服务供应商Free Markets宣布合作。这一新尝试的具体内容是：Free Markets将承担协助联想集团包装和电缆等有关物料的采购业务，联想将采用后者的Full Source作为其采购平台，采购集团运营中所需相关物料和服务，支持其整体采购流程。
新的方案更侧重于在电子平台上的采购，目前这一采购平台已经正式开始运作，在20xx年4月新财年的调整中，联想已经为大规模集中采购奠定了组织结构上的基础。
20xx年以前，联想以台式电脑为主，采购也集中于一个部门：在20xx年进行组织架构调整，成立消费电脑事业部、商用台式事业部、服务器事业部、笔记本事业部等，相应的采购部门分拆到各事业部，以保证事业部能够更好满足不同客户需求；但一年之后，联想的管理层意识这并不是最佳方式，联想再次合并了各事业部的采购部门，成立策略采购部。 联想把这种采购模式称为“中央领导型集中采购”，但各事业部仍保留采购职能，希望做到既保证资源集中优势，又保证事业部灵活性。
这种管理集中也带给了联想集中采购的优势，可以在更大的采购量基础上进一步降低采购成本，结合Free Markets的全球供应商管理平台，联想希望新的采购方式带来10%以上的成本节约，在全球IT行业依然不景气的大前提下，IT制造业厂商节约10%的成本将意味着巨大成功。
作为专业提供企业资源采购软件及服务方案的供应商，Free Markets大中华区总裁李世杰说：“我们的数据库中有20万家供应商，可以进行石化、高科技制造、零配件、钢材、塑料等多达200多类货品采购。以华为为例，它的年采购额如果在35亿~40亿美元左右，按照Free Markets公司为客户创造的实实在在的价值。Free Markets的生存法则就是通过改善企业模式以及整套供应服务帮助客户省钱。”
值得注意的是，联想和华为在供应链管理上又一次不谋而合，在选择了i2的供应链管理软件后，两家公司又先后选择了Free Markets的全球供应链管理平台。
与在传统的BtoB采购网站进行采购不一样，联想将通过Free Markets提供的逆向竞标的方式对采购项目进行招标，联想策略采购部表示，这种逆向竞标也是吸引联想进行尝试的
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主要因素之一。
这种网上逆向竞标是由Free Markets公司创始人Glen Meakem创立的，Meakem在麦肯锡工作期间参与了不少采购项目，这使他意识到在采购方面有很多节省成本的潜力，而在全球化背景下，买方可能获得更为有利的报价，后来，他加入GE公司的采购部门，见识到了GE公司在采购时让供应商之间相互竞争的各种方法。
但GE采用的方式也常常使竞价场面混乱不堪，而且用自己的力量很难找到足够的供应商，Meakem意识到可以用电子方式创造一个网上逆向竞价的采购平台，简而言之，在这一平台上买方将处于更为有利的位置，可以在电子平台看到那些经过认证的供应商提出各种报价，而供应商也可以看到别人的报价，虽然他们并不知道别的报价是由哪些企业提出的。
与联想原来的流程相比，这无疑具有很大的吸引力。
此前，联想的采购流程是每年为采购项目拟定出采购计划发给各家供应商，各家供应商通过传统的方式提供一次报价，而现在，联想可以相当直观地看到供应商们为报价而竞争的场面。
这一方式看似简单，但要真正让各家供应商在这一平台上相互杀价却并不是一件容易的事。除技术平台不可或缺外，更多的是流程的标准化、咨询服务和对供应商的管理。
以联想每年大宗采购的电缆为例，Free Markets首先需要找到相应的供货商，这些供应商可能原来已经是联想供应商，也可能是新的进入者，但他们都需要联想和Free Markets双方对其条件进行考察。
这种考察往往也是对品质把握的关键因素，据联想策略采购部介绍，联想要把一位供应商纳入其渠道，需要相当复杂的过程，首先要对供应商资质进行认证，主要进行供应商财务状况、是否有ISO 9000质量认证及营业执照等基本情况；其次是对供应商现场审核，对供应商生产状况、质量保证、研发能力等方面进行现场考察；接下来才会对供应商提供的样品进行测试和认证，最后进入小批量生产尝试和正式确定采购。
在年度采购完成后，每个季度还需与供应商就成本、供应、质量、研发、服务几个方面进行量化评估。
现在，Free Markets将帮助联想完成其中的一些内容。在供应商考察结束后，Free Markets要协助制定详细而清楚的询价书，通过网络把询价书发给供应商并与其进行沟通，最后，供应商通过Free Markets专有的软件平台进行网上竞价。
据Free Markets提供的数据显示，采用其全球供应管理平台，客户往往能够得到意想不到的低价，平均可以节省18%的采购成本。这种方法不单使客户节省成本，而且企业由于Free Markets将采购流程标准化了，更可以节省确定供应商的时间，一般原来需要几个月才能做到的事情现在只需要一、两个月的时间。
采用新的采购平台同时也带来了另外一个问题，联想有600多家供应商，其中绝大多数已经纳入原有的供应链管理体系之中。新的采购平台能否与原来的供应链管理系统和谐相处？在新的采购平台上，这些供应商能适应这种新的方式吗？
联想运作管理部的总经理郭明磊对此很有信心，他表示，新的方案与原来管理系统并不矛盾，而其中最关键的部分，采购招标则是Free Markets的强项。目前联想已经有30%~40%的原料是通过招投标的方式进行采购，它们都可以纳入这一平台，而随着全球化采购的进一步强化，这一数字还将扩大。
著名研究机构GARTNER的中国合作交易观咨询的一位顾问分析道：这两者并不矛盾，联想此次与Free Markets的合作瞄准的是供应链的前端采购管理，其主要目的在采购环节节省成本，而原来i2的供应链管理更侧重于企业内部的管理。在全球经济发展趋势的大环境之下，企业的销售额增长有限，甚至下降，原来一向重视增加销售的企业不得不为节省更多成本而绞尽脑汁，压缩采购成本是扩大利润十分有效的一招，“特别是在汽车和IT制造行业， 2
这两个领域成本竞争十分激烈，加强在原料采购方面的控制是必要的”。
这也从另一个角度解释了Free Markets在电子商务低潮时期依然活跃的原因。目前，全球1000强企业中友150家客户使用其采购服务，公司协助全球客户采购了价值510亿美元的物品和服务，帮助他们节省成本超过100亿美元，在20xx年，Free Markets的总利润达到1.6亿美元，20xx年则上升到1.82亿美元。
采购工作是组织商品生产和流通的主要保证。国内很多企业的采购部门目前还沿袭着传统的采购方式，其业务运行通常是零散的，缺乏系统性和整体性，很难在企业整个流程中发挥出应有的效率。比如采购时间过长，库存过多，资本利用率低，有限的人手和不高的效率难以拓展更广泛、优质的供应商，传统的议价过程烦琐等。所以采用先进的招标、议价、集中采购、网上竞价等方式进行采购可以有效地在保证供货的情况下减少采购总成本。 问题1：什么是招投标，采用招投标采购应具备的基本条件有哪些？（6分）
问题2：联想的传统采购模式是怎样运作的？（5分）这种采购有什么缺点？（3分） 问题3：结合案例内容，你认为联想搭建的全球网上竞标平台能否与原有的供应链管理系统和谐相处？（6分）
案例二：
案例：亚星的购销比价管理
亚星集团是全国100家重点化工企业之一，它目前的主导产品氯化聚乙烯，产量居全国第一、世界第二。它最重要的成功经验就是：购销比价管理。通过此项措施，5年来节支7092万元，采购节支占公司利润的44%。
一、 采购成本测算
亚星公司对主要原辅材料的价格，根据对倒推测算成本的价格、上年实际采购的平均格及上年最后一个月的平均价格进行分析而定。例如某种物资19xx年平均采购价格为248元/吨，19xx年12月份平均价格为238元，而生产该种产品的成本倒推最高限价不能突破250元，经分析为确保该种产品的目标，确定最高采购价位230元的目标。
二、 物资采购部门承包管理
亚星公司对物资采购部门实行承包。公司采取年度承包、分月考核、年终统算的方式，规定如果完成年度承包目标，负责人年收入为公司职工收入的2~5倍，部门人员的奖金收入为一线生产人员的2倍。年度考核的主要指标是主要原辅材料的采购价格和采购质量。公司供应处19xx年采购成本下降了9.5%，大大超过了下降2%的承包目标，但由于在采购质量上出现过三次不合格，而被扣除了40%的奖金。
在备品备件采购、设备招标方面，为企业节约资金、取得明显经济效益的，实行单项奖励，但必须是经审计确认后。对承包修理费用目标，按节约额的4%给予提奖。对于市场价格信息了解及时、向公司建议后带来明显经济效益的进行单项奖励。例如，19xx年信息中心从网上获悉，湖南一家公司生产的阀口袋比亚星公司目前使用的每条便宜0.75元，按全年计算可节约75万元。企业采纳了这条信息后，对发现和提出这条信息的人给予了一定的奖励。对采购环节的验收、检验、入库等，各部门按各自在“购销比价”体系中的职责考核；对非法私自收受回扣、损公肥私、高价采购商品、泄露采购物资控制价格机密的，给予通报批评、调离岗位、罚款、记过、除名等处分。
三、 比价采购
亚星公司在开展比价采购工作中主要采取了以下做法。
1.采购决策民主公开
采购是企业经营管理的关键环节，在采购管理方面建立科学的决策制度至关重要，亚星公司的采购决策制度具有下列特点：
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（1）针对采购管理上权力集中在个别人手里、可暗箱操作等问题，提出了“集中的权力分散化，隐蔽的权力公开化”。
（2）建立健全了采购组织保证体系，成立了以总经理为组长，副总经理和计划、财务、审计、供应、采购、质检、物管、企管、信息中心等部门负责人为成员的公司价格监控领导小组。
（3）采购的重大事项由领导小组集体研究决定，民主决策，明确各级管理者和职能部门在采购管理上的职责，相互制约，监督到位。
（4）采购价格的制定和实施做到决策程序透明，价格内部公开；物资采购价格的决策根据采购物资类别和金额的大小，实行分类管理。
（5）主要生产消耗物资价格的制定，首先由供应部门提出建议，提交经营调度会研究，主要副总经理审核；同时审计处物价科和公司信息中心根据所掌握的市场价格信息将同类产品的市场价格及分析情况直接提供给总经理；最后，经营副总经理审核的价格与总经理掌握的价格拿到经理办公会（成员即是价格监控领导组成员）上商议，比价后总经理签字形成价格表，供应部门严格执行。
其他采购物资的价格确定，5000元以下的由供应部门处级负责人确定，5000~30000元报分管副总经理审定，30000元以上的报总经理审定，但无论金额大小，都同样受到审计处物价科的过程监督。
2.采购比价管理制度
亚星公司制定了10多项旨在建立和完善采购比价管理的规章制度，主要有如下几项：
（1）《物价管理条例》 规定采购价格的制定程序，最高、最低限价的控制权限，价格审核程序，管理机构的设置及其基本职能和考核奖惩办法等。做到每一种物资采购都要选择两家以上的供货单位，同样产品比质量，同样质量比价格，同样价格比信誉。
（2）《定点采购物资暂行办法》 确定经产品质量认证和ISO 9000质量保证体系进行认证采购，因特殊情况确需到非定点单位采购的，规定了严格的审批程序，未经批准从非定点单位采购的要严加处罚。
（3）《经济合同管理规定》 凡采购单价在5000元以上的物资都必须签订合同，重大经济合同的签订要由供应、技术、审计等有关部门人员参与，严禁与“皮包”公司签订物资采购合同或发生贸易关系。基建和技改项目积极利用招投标方式采购，大型设备和成套设备要求必须公开招标。
（4）《工程造价管理办法》 严格执行“四个不准”，即工程预算不经审计不准签订合同，不签订合同不准预付款，工程项目建设资金无来源和开工前手续不经审计不准开工，工程决算不经审计不准办理结算。
3.独立的采购审计
审计处物价科对采购价格行为实行过程监督，对违反规定或不合理的采购价格具有否决权。
（1）采购计划审核：计划处对分厂、车间、供应处、设备处、物管处所报物资采购计划进行分口分类把关和汇总后，在分管副总经理审核前要报审计处物价科审核一次。
（2）价格审核：物资采购部在最终确定主要物资供货前，需填报《采购物资价格申报单》，内容包括物资名称、规格、型号、数量、单价、技术需要、供货单位及货比三家的情况，采购物资高于控制价格，要重新报批。
（3）票据审核：所采购物资须经审计处对合同、增值税#5@p、《采购物资价格申报表》和《检验报告表》等进行审核确认，达到价格和质量要求，审计处物价科除开具《采购物资审核通知单》外，还要在购货#5@p上加盖《审计专用章》，财务部门方可办理结算付款手续。
4.采购信息网络
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亚星公司高度重视市场价格信息的收集与处理，在公司信息中心建立了物价信息收集网络，加入国际互联网，及时获得国内外产品价格信息资料，为全公司提供信息服务。在经营公司设立了综合处，负责市场价格的调研与信息的收集、处理。作为公司价格监控常设机构的审计处物价科，通过阅读大量信息报刊，建立价格信息网络和台账，将大宗物资的采购价格和商品销售价格输入微机进行追踪管理，以便随时掌握市场价格信息变化，为领导决策和价格审核提供可靠依据。为使信息资源得到充分利用，公司内部还建立了部门之间的信息交换、沟通和反馈制度，保证采购比价管理得到及时的信息支持。
5.采购物资质量检验
所有采购物资，都要经过严格的质量检验或验证，对主要原辅材料严格实行“封闭式检验”。主要程序是：进厂物资首先由物管处开临时收据，然后通知质检处派人员检验，供货单位、采购部门、车间人员不得介入检验过程，以确保检验真实准确和公正无私。样品检验后均留样存档，以备定期复查。物管处拿到合格的《检验报告单》方可办理入库手续，达不到质量要求的，按规定进行退货或折价处理。定点单位两次供货不合格的，取消供货资格。
6.建立采购台账制度
为了便于对采购价格的事后监督审计，亚星公司在物资采购部门建立了采购价格的事后监督审计和采购台账制度，每一笔采购业务都要有记录。同时，每一名采购人员也都有一本业务记录手册，对自己经手的业务包括供货单位名称、商品名称、规模型号、价格、质量、付款方式等要有详细的记录。对可以轮岗的采购人员实行岗位轮换制度，以回避人情关系，实行交叉监督。人若换岗，台账保留，一旦发现问题可以追溯责任到人。
7.采购承包责任制
亚星公司将约束激励机制引入采购比价管理中，实行采购承包责任制，制定考核细则，严格奖惩并兑现。规定凡实际采购价低于最高控价的，按节约额比例提奖。对于市场价格信息了解及时，向公司建议后带来明显经济效益的，秉公办事成绩突出的，均视情况给予适当奖励。对非法私自收受回扣、损公肥私的，不经批准高价采购商品的，根据情节轻重给予通报批评、调离岗位、罚款、记过、除名等处分。考核工作每月进行一次，由审计处负责评价，企管处负责具体实施。
8.采购预算体制：亚星公司内部实行以财务管理为中心、以资金管理为重点、“三统一分”的财务管理体制，即统一财务机构职能、统一资金管理与协调、统一财务人员配备、成员企业分别独立核算的体制。同时公司实行全面预算管理体制，使采购管理做到始于预算、终于预算，物流与资金流同步控制。这是亚星公司采购比价管理成功的重要基础。集团公司财务中心把记过严格培训的会计人员派到供应、基础、设备等资金输入、输出部门工作，这些人员对各项资金收支情况进行分析、登记、管理和核算，对各项经济活动实施会计监督，规范了现金往来管理，避免了应收、应付款不合理滞欠，把住了双向的资金关口。 问题1：制定采购成本控制方案的基本步骤是什么？（15分）
问题2：针对成本中较大的差异，应采用哪些程序？（5分）
问题3：采购中强调以成本测算为主导容易带来什么问题，案例中的亚星集团是如何做的？（10分）
案例三：
案例：海德堡中国有限公司：努力寻找合适的本土供应商
一、 海德堡印刷机械股份公司简介
总部位于德国海德堡市的海德堡印刷机械股份公司（以下简称海德堡公司），是全球最大的成套印刷设备生产商，海德堡印刷机械股份公司也是唯一为客户提供全套印刷解决方案的厂商。目前，无论是从产量、销售收入、市场占有率，还是从产品技术含量、企业发展速 5
度以及取得的社会效益来看，海德堡公司都是当之无愧的印刷工业领导者。
海德堡公司来到中国已经有40年的历史，并于19xx年正式收购了代理商宝隆洋行印刷设备部，成立了中国有限公司，总部设在北京，并在上海、深圳和香港设立代表处，截止20xx年共有员工逾500人。作为海德堡公司在华的全资子公司，海德堡中国有限公司始终致力于向客户提供面向未来的一体化印刷解决方案，负责在中国地域经营海德堡公司印前、印刷和印后的系列产品，并提供覆盖印前、印刷直至印后有关设备安装、维修、零备件供应、咨询、培训、专有技术等多方位的服务。亚太地区字海德堡公司的全球化战略中占有举足轻重的位置，海德堡中国有限公司对中国印刷市场的发展潜力充满信心。
海德堡公司为用户提供的产品包括：印前产品系列、数字直接成像设备、数码印刷设备、单张纸系列印刷设备、轮转印刷设备、印后加工设备及印刷材料系列。
二、 海德堡中国有心公司现状
亚太地区市场是海德堡公司全球的第二大市场，而其中有10%的市场份额就在中国，海德堡公司是19xx年通过收购宝隆洋行印刷设备部正式进入中国的，20xx年独资建立上海青浦组装工厂，成为首家在中国独资建厂的国外印刷机厂商，开始了在中国的又一次重大战略布局。该厂投资1000万欧元、占地6200平方米，一期用于生产海德堡印后设备拆页机；二期投资预计将是一期的两倍，厂房的占地面积将达到11000平方米，主要生产小幅面印胶机。
上海青浦组装厂是海德堡公司在亚洲的第一个工厂，生产的所有机器只面向中国市场，同时计划未来用于整机组装的70%零部件将由本土的供应商提供。
20xx年，中国已经成长为海德堡公司继美国、德国之后全球第三大市场，上海青浦组装厂二期项目于20xx年一季度建成投产。在青浦的组装厂是该公司长期规划的起点。
目前海德堡公司正在中国积极寻找合适的零部件供应商，但是进展并不尽如人意，在中国成立总部以外全球唯一的胶印机组装工厂之后，能否寻找到合适的本土合作伙伴成为其中国战略成功实施的关键。
海德堡中国有限公司认为理想的状态是：至少有30%的零部件由本土供应商提供，但目前在质量上遇到困难，难以达到目标。
三、 寻找与本土化策略相匹配的供应商
海德堡公司本土化策略最重要的环节是改善成本现状，而高额的进口关税、包装费、运输费使不具有价格优势的海德堡公司面临新的市场考验。
据估计，上海工厂的运作可以在三年之内使海德堡公司折页机的生产成本下降20%，胶印机的成本也会得到有效的控制。
目前，中国的印刷机械进口比率高达60%，并以高端设备为主。其中，德国和日本企业的竞争日渐激烈，以小森、三菱、富士等公司为代表的日资企业占据了印刷机械进口的30%-35%。而日本企业的机器在价格上比海德堡公司要低1/3左右，但质量稍差，而且服务和维修上也有一定差距。以高专业水准的维修工作人员组成的海德堡公司服务团队，提供了有别于日资企业的高质量的服务和维修水平。
由于海德堡公司的高精度和高标准要求，使成本难以压缩，所以在中国市场与日本企业的竞争中毫无价格优势，但如果本土化组装可以降低成本并使价格只比竞争对手略高，那么市场的可接纳范围将会急剧扩大。目前，海德堡公司还没有在中国实施购买或者兼并，从而向上游纵向一体化的打算，寻找战略合作伙伴来完成供应链的建设是当务之急。
四、 培养合格的供应商
为了寻找长期战略性合作伙伴来完成供应链的建设，海德堡公司实施的第一步是选送本土团队到德国总部接受技术和文化的培训，而海德堡集团创办的“印刷媒体学院”本身就是一个技术交流的中心，它为公司内部员工提供了一个系统传播行业知识的渠道和网络。紧接着，向本地供应商传递技术和标准，帮助他们生产出合乎海德堡要求的零部件。尽管形成高 6
比例的本土化生产，有助于实现海德堡公司在中国的本土化策略，但是如果因此而放弃对原材料质量的要求，海德堡集团是不会妥协的。
五、 海德堡中国有限公司未来的战略定位
虽然海德堡公司目前只服务于高端印刷市场，但其正在寻求覆盖更广泛的领域，比如说进入中低端市场。可以预见到，原先看重金字塔上端的以海德堡公司为代表的海外巨头，未来将同样把注意力放在中部甚至可能是更低层次的市场需求上，而这部分市场正是目前本土企业的服务领域。这就意味着中国印刷机械市场格局可能被进一步搅动。
中国市场已经从8年前海德堡公司全球排行第10名以外的市场跃升到目前的第3位，这样的发展可能还将继续，海德堡集团相信，5年以后，中国会成为海德堡公司全球最大的市场。
问题1：本土供应商在这质量上难以达到目标的情况下，海德堡公司是如何对待供应商的？为什么海德堡公司不进行向上游供应商的纵向一体化？（10分）
问题2：面对象海德堡公司这样的竞争对手来争夺中国市场，作为中国本土的企业，你认为该如何立足？（5分）
问题3：什么电子采购？试述电子采购的优点有哪些？（5分）
问题4：为什么说供应商管理对企业非常重要？（2分）试述企业应如何进行供应商管理？（8分）
案例四、
案例：惠普的E采购
惠普在全球500强中排名第9，每年的营业额接近800亿美元，60%的营业额来自海外（即来自于美国之外），具有很大的采购量，其半导体、微处理器、磁盘的采购量都是全球第一。在中国，惠普的采购量也很大，20xx年已经达到30亿美元。那么，作为一家具有如此巨额采购容量的大型跨国公司，惠普是如何考虑其采购战略并处理采购问题的呢？
一、 复杂的采购系统
在20xx年早些时候，惠普的采购系统还很复杂，其主要特点如下：
1.采购系统的多层次结构。例如，分为总部、亚太、中国等层次。
2.采购系统的多区域划分。例如，有香港区、大陆区、台北区。
3.生产中的很多方面是通过外包、合同、制造商、OEM和ODM等来达成的，而且惠普有很多产品部门和业务部门，它们的采购和物流甚至供应链都是各自为政，通常不同的部门有不同的采购计划、采购策略。
4.在全球的供应商也是一个非常大的集群。
怎么整合供应链和大集群供应商就成立惠普面临的一个问题。维护成本结构是新惠普在将来取得成功的一个关键因素。基于这个出发点，惠普领导高层决定创新采购流程、创新采购策略、创新采购系统。因此，惠普在当时就提出了E采购。
二、 采购战略远景
为了形成惠普供应链的竞争优势和成本优势，惠普当时确定了很多战略性的目标和手段。惠普作为一个大公司，同时又是一个具有很多层次、很多地区、很多业务部门的公司，要推动这样的计划实属不易。惠普采取的方法就是首先制定出统一的远景，然后制定出原则，还要明确各个部门和整体战略的关系，最后还要保证有一个很清晰的当前任务和未来计划。 惠普的采购战略远景包括如下两方面：
1.采购供应链应具有全球的可见性，总部的物流部门能够掌握每个地区供应链上的情况，可以提出合并等方面的建议，以达到规模经济，降低成本。
2.维持每个业务系统应当具有的灵活性，维护各个部门在一定程度上分散的权利。惠普要达 7
到的目标就是：降低库存成本，降低采购成本，提高效率。
三、E采购系统设计
在上述战略的指导下，惠普开始设计新的采购系统，该系统由以下4个主要方面组成：
1.订单和预测协同。利用Internet的功能，从事网上下订单和预测业务。
2.库存协同。尽量把库存做得最小，知道供应商有多少库存，在需要的时候能够满足，无论在质量上、数量上还是价钱上，都有一个系统来与供应商交换信息。
3.拍卖系统。这是惠普自有的电子化交易市场。20xx年、20xx年很多人强调公共电子市场，惠普后来经过各种技术评估和投资评估甚至一些标准的评估，决定建立自己的电子化买卖系统。
4.物料资源的寻找、获取、选择和决定系统。它主要是一些基于供应链的智能分析。这个供应链是多层的，不仅要看到第一层的供应商，还要看到第二层、第三层的，原则上是要看到整个供应链，然后找到最优化的资源配置。惠普把它归纳成buy power，即怎么样形成企业自己的竞争力。
其中，订单处理和协同协同不仅仅涉及惠普内部，而且更主要的是涉及与自己的一级供应商、二级供应商进行协同。在20xx年的时候，虽然惠普每个业务部门、每个地区可能都有自己的订单处理系统和工具，但是这些工具不统一、没有标准，大家使用的各种系统平台也不太一样，有的甚至还用传真、电话和写信的方式，这些方式效率很低，因此要把手工的流程搬到电子化的流程上去。
四、 E采购系统的实施效果
新的E采购系统自实施以来，已经初具规模。20xx年该系统就为惠普节省了采购和物料成本1亿多美元。这些节省主要来自以下几个方面：
1.物料获取方面，平均成本节省10%，最多能到40%。
2.剩余库存的收回。
3.采购效率提高了30%~40%，物料采购周期减少了一半，节省了5天，库存的周期从原来每年平均周转11次增加到后来的24次。
惠普使用这个系统的贸易合作伙伴为150家，电子竞拍额为3.2亿美元；20xx年，惠普E采购系统建成了85%，约55%的惠普机构使用了此系统，贸易合作伙伴为300家，电子竞拍额为10亿美元；20xx年，惠普E采购系统全部建成，100%的惠普机构使用了此系统，贸易合作伙伴达750家，E采购额为20亿美元。20xx年底，电子采购系统使惠普节省了6亿美元。
问题1：采购管理信息系统规划的内容是什么？（10分）
问题2：通过案例对惠普的E采购系统提纲掣领的介绍，文中提到的E采购系统包括哪四个方面？你认为E采购系统除了这四个方面之外还应有哪些方面的组成？（10分） 8