企业在产品规划过程中存在的问题总结和分析及解决思路方法

发表于:2021.11.28来自:www.fanwen118.com字数:2706 手机看范文

企业在产品规划过程中存在的问题总结和分析及解决思路方法

企业在产品规划过程中存在的问题总结和分析及解决思路方法

企业在产品规划过程中存在的问题总结和分析及解决思路方法

企业在产品规划过程中存在的问题总结和分析及解决思路方法

从产品管理角度讲,业务流程可以分为产品战略和规划管理、产品开发管理和现有产品的日程运营管理三个层面。对于第三个层面,也就是现有产品的日常运营管理,因为关系到企业“今天的生存”,自然会受到企业的重视。随着竞争的激烈和企业的发展,产品开发管理也会越来越受到重视。对于产品战略和规划管理,尤其是产品线规划,往往受到很多企业的忽视。 但是,近几年,随着企业的发展,也有很多企业意识到“选择比努力更加重要”,如果选错了产品,会导致产品开发的方向错误,最终导致企业经营的失败。所以,产品战略和规划管理方面的工作也越来越受到重视,但是在实际操作过程中,往往存在很多问题。本文总结了企业在产品规划过程中存在的问题,并对这些问题进行总结和分析,提出初步的解决思路。

一. 公司使命、愿景、目标不明确或没有在此基础上形成较为清晰的产品战略和细分市场/产品线业务计划

很多企业在制定产品线战略和规划的时候,高层没有给予规划人员足够的输入,导致规划过程没有明确的指导,加上方法论的不完善,最终导致规划结果的质量不高。

还有的企业,通过专业的战略管理咨询公司,给出了“企业战略”,但是因为企业层面战略没有深入到产品线战略和规划层面,公司层面的高层战略无法落地,不能指导产品线和职能部门的运作。

解决这个问题的初步方案是,在进行产品规划之前,企业要有明确的产品线使命愿景目标的输入,在此基础上进行产品线规划工作。如果已经有了公司层面的战略,一定要将相关的要求明确分解到各个产品线。

二. 市场分析研究与产品规划的顺序颠倒

产品规划和产品路标规划从哪里来?这个看起来简单的问题,在实际操作过程中,往往还是被企业忽视。很多企业在进行产品规划的时候,并没有从对市场的分析和研究出发,而是一上来就开始产品规划的工作,并且是从目前现有的产品出发来规划自己的产品路标,过度考虑自身的现状。这样做的结果往往忽视外部宏观环境、行业竞争格局、市场状况、市场中客户的真实需求等因素,导致产品线的规划没有市场和客户需求根基。

要解决这个问题,一定要从对市场的深入理解和洞察、客户需求出发,先进行市场分析研究、市场细分、细分市场的选择,再此基础上,针对每个细分市场制定战略规划,最后整合各个细分市场的业务计划,并充分考虑自身资源状况、目前产品状况,融合形成产品线业务计划。

三. 产品系列主要是在对市场/竞争对手的被动响应和试错中形成

企业在产品规划过程中存在的问题总结和分析及解决思路方法

企业在产品规划过程中存在的问题总结和分析及解决思路方法

这个现象在国内企业中普遍存在。企业在发展过程中,针对现有客户需求,竞争对手的产品开发了很多产品,虽然有一些成功了,但成功率往往在逐步降低。企业虽然有了自己的产品线,但却是在针对市场中某些客户需求和竞争对手的被动响应中形成,不是经过自觉的、规范的规划流程产生。结果是,虽然有一些产品成功了(如果企业还没有倒闭),但是为此也付出了惨重的代价,表现出来就是,在“成功”的同时也有大量的产品不成功。当企业发展到一定程度以后,这样的方式已经不能满足企业发展需要。

企业要长期发展,一定要建立规划流程和相关的组织支撑体系。

四. 没有足够的规划组织资源,缺乏跨部门团队支撑

企业产品规划的组织方式,一般会经历四个阶段。在企业成立之初,提供什么产品往往是老板说了算。在这个阶段,对市场和自身最了解的是企业一把手,我们说这是老板拍脑袋阶段。 如果老板对市场的感觉足够好,企业没有倒闭,就会到第二个阶段,就是老板召集中高层一起做产品规划,往往也没有规范的流程,这是“集体拍脑袋”阶段。如果集体决策的大部分结果是正确的,企业继续发展壮大,产品会越来越多,一般会成立规划部门,以职能部门的方式来作规划。

职能部门做规划的方式有利有弊,好处是产品规划的工作终于有了责任部门,弊端在于,以部门的方式在做规划,往往存在规划质量和执行的问题,各个部门并不一定认同规划部门的规划结果。

为了解决这些问题,就可能发展到第四个阶段,以跨部门团队的方式来做规划。在第四个阶段,规划部门还是存在,但是运作方式改变了,在这个阶段不再是规划部门唱独角戏,而是规划部门牵头成立跨部门团队,以团队方式来进行产品规划工作。

我们建议,当企业发展到一定规模后,以跨部门团队的方式来进行产品规划。

五. 产品规划和各个职能部门的规划割裂,没有转化为整个组织的一致行动

在每个规划期(一般是每年),产品部门会进行业务规划,同时各个职能部门也在同时做职能部门的规划。如果没有将产品/业务规划与职能部门规划的关系理清,这些规划往往存在冲突,尤其是如果规划部门没有以团队的方式来进行业务规划的时候。业务部门从业务的角度出发,各个职能部门从自己的角度出发,虽然中间有协调和沟通,但往往会因为相互之间信息掌握、观点、立场不同,会产生冲突,导致这些规划的执行存在问题。

这个问题的解决,还是需要建立一个跨部门规划团队,用结构化的市场管理和产品规划流程来进行产品规划,同时各个职能部门代表充分参与的同时,将业务要求“带”回到各个职能/资源部门,使各个职能部门的规划和业务规划吻合起来。

六. 只有零散的方法和工具,没有形成系统规划流程,导致只有结果性的计划(Plan),没有规划过程(Planning)

产品战略和规划是一项专业性很强的工作,需要有相关的结构化流程和强有力的组织支撑。在流程执行中,需要用到各种分析和规划工具。只有相关人员真正掌握了这些工具,规划的结果才是有依据的。

企业在产品规划过程中存在的问题总结和分析及解决思路方法

企业在产品规划过程中存在的问题总结和分析及解决思路方法

在实践中,企业规划人员往往没有接受一致的规划方法方面的教育和培训,公司层面、各个产品线、各个职能部门的规划方法往往不一致,导致不同规划组织、个人之间“语言不通”,给相互的沟通和规划的执行带来很多问题。

要解决这个问题,需要在进行产品规划前设计规划的流程,企业各个产品线和相关人员要对规划方法达成一致,在进行规划工作的时候,遵循共同的方法和流程。

七. 没有平台和技术规划,无法平台化、系统化地开发产品

最后,产品规划中的问题还表现在产品规划和平台规划、技术规划割裂。在进行产品规划的同时,没有充分考虑各个产品之间、产品线之间的技术共同点,没有形成产品平台和技术平台。结果是企业开发、引进了很多产品,但是这些产品没有形成系列。产品做了很多,但是积累很少。每当要开发一个新产品的时候,要从头做起,产品上市速度很慢,质量也得不到保证。同时,因为产品之间差异性很大,还导致产品的后期维护成本很高。

如何解决这个问题?需要在产品规划的同时,进行产品平台和技术的规划,产品规划和技术/平台规划要相互结合起来,相互支撑。




第二篇:客车产品规划中常见的问题及解决思路(附图)

客车产品规划中常见的问题及解决思路

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客车产品规划中常见的问题及解决思路

客车产品规划中常见的问题及解决思路

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