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在中国做大客户的销售人员，没有谁没经历过招投标的。开标前的那几天也是所有销售人员最焦躁的日子，当把投标文件递交之后，一切似乎就要听天由命了。最终结果出来，中标的喜形于色，丢标的如丧考妣，还时不时发生有人质疑，有人告状的事件。关于在招投标过程发生的各种奇闻轶事，恐怕几天几夜也说不完。一个销售人员经历了长达数月甚至1年的努力，从客户关系突破，到需求调研，到价值传递，在到方案交流，到评估考察，一系列的工作成果其实都要在最后那短短的几个小时内见分晓。就像足球比赛一样，前面所有的配合传递、倒脚过人，其实都是为了最后的那临门一脚，而招投标就是那最关键的一下。
既然大客户销售人员都要经历招投标这一关，而且这个环节又是整个销售流程中可以说是最关键的那个，所以我也想来谈一谈我对招投标的一些看法，通过深入的分析招投标的法律法规，分析客户的真实想法和操作手段，看看我们销售人员怎么能够在招投标环节控制好项目：前期有优势的，怎么通过招投标把优势转化为胜势；前期处于劣势的，怎么通过招投标反戈一击，出奇制胜。
都说招投标、招投标，那到底什么是招投标呢？《中华人名共和国招标投标法》中对招投标的定义如下：采购人事先提出货物、工程或服务采购的条件和要求，邀请众多投标人参加投标并按照规定程序从中选择交易对象的一种市场交易行为。
其中有几个关键点需要注意，首先是谁会进行招标？ 招标人是依照招投标法规定提出招标项目、进行招标的法人或者其他组织。
其次是招投标招的是什么？ 货物、工程或服务
通过什么方式？ 按照规定程序从中选择交易对象的一种交易行为
所以，由招投标的定义我们就可以看出，一个招投标有如下特点：
1、招投标其实就是一次竞价。
2、招投标的采购需求必须事先明确。
3、招投标有一套法律规范的操作流程。
4、招投标要引入竞争。
现在的客户采购这么多，大到政府、军队，小到一个几十人人的小公司，是不是只要采购就一定需要进行招投标呢？其实国家也有规定，并不是所有的采购都需要进行招投标，概括的说就是那些关系到国计民生的项目，或者花国家预算内财政资金的项目，在某一个金额之上的都需要进行招投标。一个小公司，如果想买一批桌椅板凳，或者说想买一批电脑，你老板自己花自己的钱，想怎么买就怎么买，没人管你。但现在为什么有些客户的项目看起来根本没必要搞招投标，他们还动不动就要搞一次呢？我之前就碰到过这样的客户，整个采购金额还不到20万，还要大张旗鼓的去搞招投标，其实他花在招投标上的费用，远比他通过这种方式获得的收益要大的多，就是得不偿失。
其实，这就是招投标法出台的目的了。最初没有这个法规的时候，市场的大额采购比较混乱，各种灰色空间、不正当竞争、权钱交易等情况频发，所以为了公开资金使用情况，防止贪污腐败，进行充分竞争，才有了招投标法的规定，我当时的那个项目的客户可能也是为了避嫌，搞了公开招投标，以后出了事情，也能证明我是清白的，没有搞暗箱操作。 但中国是个神奇的国度，什么事情设定的初衷都是好的，但是在执行过程中就会慢慢的变味，招投标也是一样。为了能保证所谓的公平、公正、公开，招投标法不厌其烦的做了一系列的要求和规定，但这些都不能挡住广大买方和卖方的聪明才智，他们在实际的操作过程中，不断的发现一些漏洞和空子，然后利用这些空间，如鱼得水的生存着。
但也有一些新入行者，或者天真无邪者，在参与这场游戏之后，发现水是如此之浑，客户是如此的不公平，招标要求是如此的有倾向性，于是便愤愤不平，闹的鸡飞狗跳。其实，这种销售就是属于那种搞清楚了明规则，但没掌握潜规则的人，没明白游戏规则就来参加游
戏，认赌还不服输的。
就拿招投标这事来说，明规则其实很简单，就三个词：“公平、公正、公开”，恐怕有些销售一听到这三个词就浑身发麻，因为客户经常那这三个词当官方语言来敷衍可怜的销售们。但实际上，公平永远是相对的，没有绝对的，如果客户对所有潜在投标人公平，采购将无法进行下去，如果没有任何限制性，采购本身就不可能成功。比如，客户想采购一批电脑，客户其实自身是想把电脑给驻外的新闻记者使用的，所以必须要轻薄、坚固、能够提供5年保修。OK，你把这些条件一提出，就会导致一大批做台式电脑的厂家无法参与，他们就会认为不公平。但如果客户对所有人绝对公平，不做任何限制，恐怕客户真的最后买不到自己想要的东西。
所以说白了，没有一个项目不存在控标的倾向性，客户也是在不断的栽跟头中学会了控制项目。如果仅仅把保证所有人都能参与的指标写在标书中，很可能最后会因为某个名不见经传的小厂商因为价钱最低中标。但实施之后，客户发现这家的技术、服务、产品等的性能根本无法满足客户的需求，导致成为一次失败的采购。几次之后，客户就学聪明了，他们知道在前期自己进行考察，把自己认为必要的一些对供应商的标准写在标书中，以此去控制那些自己希望从他那里采购的厂商中标，这样对客户的利益保证才是最大的。所以，任何招标书发出的那一刻，就注定了，这一定是个有倾向性的东西。
对于一些采购金额大的项目，其实项目结果都是通过博弈产生的结果。你参与博弈，别人也会参与博弈；你清高不屑于参与，别人一样会参与；博弈博的就是个利益，所以任何一个成功的招投标，都是招投标参与各方利益平衡的结果。所以，招投标说白了就是个操作上的游戏，各个环节都会有一定的操作技巧，而且各个环节都可操作。虽然对于不同的项目，或者一个项目的不同时期，操作的形式会变化，但操作的本质不会变。
都知道要操作，但具体该如何操作，一句古话说的好——“兴亡谁人定，盛衰岂无凭”，我想改一下这句话“胜负谁人定，成败岂无凭”，这样用在招投标这个事情里就很贴切了。这里面有2个字，一个是“谁”，一是“凭”，这就是我们招投标控制中最重要的两个方面，一个是控制“人”，一个是控制“标准”。
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首先来说“人”，这是控制的根本，只有把人控制住，才能去通过人控制标准。对于一个需要招投标的项目来说，都有哪些人需要我们去控制，这些人在招投标的过程中，又分别起什么作用呢？
正常来说，参与到一个招投标项目过程中的除了供应商销售人员之外，还会有如下4种角色：客户、采购办、招标中介、评标专家。这四个角色对于最终项目的结果哪个作用更大？是不是客户就一定是最重要的角色？
其实这个要根据不同的项目来确定，可以说招投标过程中的这4个角色在不同的项目中重要性可能各不相同。如果一个项目中，客户是个大单位，每年有大批量的采购需求，客户领导又很强势，那可能客户在这个项目中就是绝对的主导力量，客户会要求采购办、招标中介、评标专家按照自己的想法和意愿行事，其他角色也不敢反对和从中搞事，只能顺从，谁让别人是大主顾呢？但反过来也一
样，如果这个客户是个小客户，持续采购量也不大，再加上客户领导不管事或者是怕事，那么这个时候采购办或者招标中介的力量就会变的强大，他们甚至会把自己的一些标准强加个客户，甚至会改变客户的采购需求标准，或者是直接改动客户的招标书，从而控制招标结果，要求客户接受。再比如，评标专家如果来的都是一些小专家，人微言轻，他们就会观察客户、招标中介或者采购办的暗示，为他们的马首是瞻。但如果评标专家中出现了一个业界大佬，或者圈子里的权威人士，感说话，感担责任，感出头，他一个人很可能就会在评标现场扭转局势，把客户、采购办等角色全部强奸。
由此看来，我们说做销售，特别是做大客户销售，一定要做到以客户为中心，这个说法没错，但是如果最后这临门一脚是招投标的方式，而不是客户自己决定的话，那我们还要关注好其他的三个角色，否则很可能功亏一篑。这样的惨痛教训可谓举不胜举，前期把客户上上下下都搞定了，标底都是有利于我们的参数，但递交到采购办之后，被用各种看似光面堂皇，实则子虚乌有的理由给改的惨不忍睹，客户方连屁都不敢放一个，最后被竞争对手捡了便宜的事情屡见不鲜。同时，如果一个项目，我们前期没有参与过多的客户工作，客户对我们也不太了解，但又想赢得这个项目，该怎么办？我们一样可以绕过客户，去做采购办、招标中介和评标专家的工作，只要这三方工作做的好，即使我们接触客户不深，照样能最后赢得这个项目，这就是所谓的冲标和抢标。
招投标过程中的这四种角色在整个项目的不同阶段中分别起着不同的作用，有些阶段他的作用大，有些阶段他的作用大，只有搞清楚他们每个角色在哪个阶段能控制什么东西，我们才好针对性的做工作。
一个招投标流程我们可以按照对项目的影响，把它大致的分为4个阶段：招标之前、开标之时、评标过程中、发布预中标通知后。
首先看开标之前这个阶段，其实就是指在正式开标这个时间点之前的过程。
这个阶段对于供应商来说，最重要的角色就是客户方了，因为通过我们前期的各种努力，把我们的产品方案的价值让客户接受，最终的目的是要让客户把有利于我们的一些技术、商务上的标准写入招标文件，从而最终树立我们在招标现场的优势。所以，这个阶段，销售人员要把最重要的经历花在客户的身上，争取客户的支持，让客户给采购办提交的项目采购需求文件中包含有利于我们的东西。这个阶段，销售人员要做5个方面的控制，分别是：选择合适的招标方式，
做出正确的分包方案，优化产品技术指标，优化商务条款指标，设计优势评分标准。这5个方面要想控制到位，有很多具体的操作方法，有时间我们再细说。
这个阶段对于采购办或者招标中介来说，也有很多事情要做。一般的政府采购，采购办就是市政府采购中心、或者省政府采购中心，这两个单位一般都是挂靠在财政局或者财政厅下属的事业单位。他们会组织国家财政资金项目，或者下属事业单位的政府采购招标事宜。客户方会把自己的采购需求提交给采购办，由采购办来组织招标。如果是由采购办自行组织招标，那么他们会根据客户或项目的需求确定采购方式，一般的采购方式有如下几种：协议采购、公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购、询价采购。这几种方式分别有自己的特点，对于不同的竞争态势，和供应商所处的竞争地位，就会有不同的选择，具体在什么情况下，我们该选用哪种招标方式，放到后面我们再细说。
但实际的招投标中，还会有一个角色的参与，那就是招标中介机构，就是国家依法设立、从事招标代理业务并提供相关服务的社会中介组织，说白了你可以把他们理解为一个以帮助客户进行招投标工作为主营业务从而争取相关利润的公司。之所以会设立这种机构，是因为客户的采购项目太多，而省市政府采购中心的精力有限，所以设立一些招标中介组织来分担部分工作，说白了，他们就是归省市政府采购中心管辖的一帮小弟。这些招标中介机构，大量的分布在全国各个城市，他们就是以招投标为生，所以和政府、客户、评标专家的关系甚为密切，有些强势的招标中介甚至能够在一些项目中翻手为云、覆手为雨。所以，对于一个好的大客户销售人员来说，应该把当地的龙头招标中介机构当作客户那样去做关系，和这些单位保持良好的关系会给我们的项目成功带来极大的帮助。如果一个客户把采购需求提交到政府采购中心，政府采购中心又根据情况把这个项目转交给下面的一个招标中介来进行招标的话。这个时候招标中介就可能会去影响招标方案，如果他很强势的话，他甚至能改动客户的项目需求和相关采购标准，同时招标中介开始着手去邀请相应的评标专家。
根据各地的法律法规和要求的不同，评标专家的选择方法也有所不同。有些地方是提前一天抽取专家，有点地方是提前3天抽取专家。但不论时间如何，抽取专家的方式原则上都是要随机抽取的，这样保证一定的公平性。但话说回来了，只要是人干的事情，都是有操作的空间的，如果能把那些支持我们的一些专家通过抽取安排到评标现场，当然对我们的胜利会起到很大的帮助。所以，往往在招投标的最后阶段，专家的选择就会成为不同供应商之前的争夺焦点，各方都会卯足劲做工作希望把自己希望参加评标的专家安排到评标现场。因为每个地方其实都会有一些所谓的评标专家，他们往往是相关领域的权威，比如政府的官员、大学的教授、医院的专家、企业的高工等等。这些人都会进入到政府采购的专家库里面，到时候根据不同领域的项目，去抽取对应领域当中的专家。这些专家经常性的参与同类型项目的评标，不可避免的会与相关的供应商打交道，久而久之，
专家之间也分成了不同的阵营，有些是支持这个供应商的，有些是支持那个供应商的，所以如果能把自己的专家尽量多的安排到招标现场去评标的话，就会有很大胜算。但是，现在也有些地方为了规避这种不规范的行为，开始采用了新的技术手段，比如有计算机系统根据项目的行业归属，在开标的前一天随机选中专家，并由系统自动给专家发送短信通知参加评标，如果专家回复无法参加的话，系统会自动再抽取一位专家。这种方式看起来好像无法人为控制干预，其实只要想一想，总会是有办法的。
好了，在开标之前这个阶段我们把该做的工作都做好之后，就到了招投标的第二个阶段——开标之时。这个阶段就是在各个供应商按要求递交了标书之后，开标唱标并进行资格预审的阶段。这个阶段的流程一般是这样：首先是宣布评标会议开始，招标人或其委托的招标代理机构人员主持评标会议，公布评标委员会、投标单位及监督人员名单。然后是宣布评标工作纪律：监督人员宣读评标委员会工作纪律，评标委员会成员填写承诺书。接着是介绍项目情况：主持人介绍招标项目情况，宣读招标文件的主要条款，提供评标所需材料，无关人员退场。接下来是产生评委会主任：评标委员会成员推举产生或者由招标人确定评标委员会主任，负责人主持评标工作。然后是熟悉招标文件：评委认真研究招标文件，熟悉评标方法、废标条件及评标标准等相关内容。接下来评标专家根据招标文件规定的评标方法和标准，首先进行符合性审查
这个阶段，客户能干的工作是影响评标。一般来说在评标开始前，一般都会有个客户代表发言，这个时候客户方代表把自己倾向中标的供应商在发言中暗示出来，比如说“我们前期也和多家供应商进行过接触，对不同供应商的特点和产品做了详细分析，其中**公司的产品和方案得到了客户方的一致认可，其他**公司的服务非常优秀，还有**公司的品牌很有影响力”。客户这么一说，下面的评标专家都是老油条了，他们就能听出客户的一些暗示，如果这个项目是客户很强势的那一类，那么评标专家在评标过程中就会有所倾向。接下来，评标专家会根据标书要求进行初选，比如审查标书的制作装订要求，审查投标供应商的商务资质，各个供应商的报价是否超预算等等，然后根据招标文件规定宣布某些不符合规定的供应商现场废标。这个杀伤力非常大，根本不给你参与的机会，直接在预审阶段就把你挡在门外。如果发现最后投标的供应商不满足3家的基本条件，这个时候招标办或招标机构还有权现场临时变更招投标的方式，比如把公开招标改为竞争性谈判。所以，这个阶段我们供应商也有很多工作可以去做，通过一些标准、手段把主要的竞争对手直接踢出局。
开完标之后，接下来就到了招投标的第三个阶段——评标过程。这个时候，评标专家就开始按照量化评分表格，对通过符合性审查的投标文件进行系统评审和比较，在正式打分前，各评委应向评委会通报评审中发现的问题，评委会主任负责整理汇总。这个过程中，评标专家将发挥重要作用，特别是对于一些评分标准
不是非常明确和严格的招标，分多分少，全看评标专家的个人意愿。所以，真正的比拼这个时候才拉开序幕，支持不同供应商的专家在这个时候很可能会发生分歧和纠纷，甚至还会发生冲突，博弈就此开始。所以，在真正的评标之前，我们销售人员还有个重要的工作就是培训评标专家，给他们支招，告诉他们在评标现场，竞争对手的专家可能对我们哪些地方发难，又该如何应对；竞争对手可能哪些地方出错，我们又该如何一针见血的指出问题并穷追猛打；评标现场可能会出现哪些突发情况，我们又该如何应对，这些东西都要和我们的专家事前讲清楚，在评标过程中才能真正可控。具体如何操作，我们后续再讲。
然后就到了招投标的最后一个阶段——预中标之后。就是在所有专家评标完毕，最终确定第一中标候选人，并发出中标公告之后的阶段。有人说，这个阶段结果都出来了，还有什么要做的工作吗？我想说的是，只要是没有正式收到货款，什么都是有可能变化的，中掉的标有可能被废掉，签了的合同也可能失效，所以发布中标通知到与客户签合同这段时间对于销售人员来说也非常重要。这个阶段如果最终不是我们中标，我们又对招标结果有意见，就可以去进行质疑甚至投诉，如果客户方和采购办是支持我们的，我们就可以在这个阶段把之前的招标结果推翻，然后再重新来过。关于如何质疑，质疑过程中要注意哪些点，我们后续再详细讲。
所以，我们首先要搞明白，一个标准的招投标过程中，有哪些参与的角色，他们在不同的阶段中能够起什么样的作用，然后才能针对性的通过这些人去做相应的工作。这就是“胜负谁人定，成败岂无凭”中的“谁”所起的作用！
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接下来所讲的一切操作手段，都是要在获得客户、或者招标办、招标中介、专家当中某一方或者某几方的认可之后才能操作的手段。没有对方的支持，我们的下列方法全部都不成立。其实招投标说白了就是在已经内定的基础之上，再通过一些规则，用合法的手段再把你选出来的一种过程，这个过程中有5部分需要我们做好控制，否则即使客户想用你，结果通过招投标选出来的却是其他家。
这5个方面就是我们前面讲到的：选择合适的招标方式，做出正确的分包方案，优化产品技术指标，优化商务条款指标，设计优势评分标准。
首先，我们来看看怎么样选择合适的招标方式。有些人提到招投标，下意识的就会以为就是公开招标，其实公开招标只是招投标的一种方式，合法的招标还有很多方式：协议采购、公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购、询价采购等。我们一个个的来看一下，不同的采购方式都有什么特点，然后再看一下我们根据不同的竞争态势，选择哪种招标方式是最有利的。
1、 协议采购。
这是一种常见的政府采购方式，为了减少通用项目的重复招标，方便行政事业单位采购，降低采购成本，提高采购效率，政府采购中心对通用项目采购通过一次统一的公开招标择优定品牌、定价格、定服务、定期限和定协议供货商，并以签订协议的形式加以确定。在协议约定的时期内，各行政事业单位采购协议范围内的货物或服务时，应向中标的协议供应商购买。
说白了就是为了避免每次采购都走招投标的麻烦，政府会统一集中的把那些经常采购的货物统一集中的做一次筛选，把合格的供应商的常用货物统一谈好价格和服务，放入数据库中。当客户有采购需求的时候，在一定的金额范围内，可以直接在政府采购网站上点选采购，供应商直接供货就行了。这是一种避免竞争的好方法，但前提是我们的产品要入围政府协议采购的名单。所以，当我们的客户关系做的铁的情况下，可以要求客户进行协议采购，这样最方便最可控，也可以避免招投标过程中不可控的因素出现。
但是，有些时候客户会认为我们的协议采购价太高，不如搞招投标竞争一下采购的划算，其实也有变通方法，我们可以与客户商量，按照协议入围价采购部分产品，其他产品采用赠送的方式，这样就可以把总的采购价格降下来。
这种方式，其实因为没有竞争，其实不能归结为真正意义上的招投标，只是一种我们可以选择的采购方式而已。
2、 公开招标。
这是一种最常见、也是政府采购比较倡导的一种方式。公开招标控制力度理论上最弱，各种情况都可能出现，也是各博弈方最后的一种选择。所以，在我们能不选择公开招标的情况下，就不要去选择。如果是我们前期不占优，但是还想获得一个竞争的机会，后期还想再通过努力去拼一把的时候，就可以通过这种招投标的方式获得一个机会，参与的人多了，场面才混乱，水浑了才好摸鱼。
3、 邀请招标。
邀请招标是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。邀请招标，也称为有限竞争招标，是一种由招标人选择若干供应商或承包商，向其发出投标邀请，由被邀请的供应商、承包商投标竞争，从中选定中标者的招标方式。
之所以有这种招标方式，是因为公开招投标对供应商没有限制，可能会进来很多竞争者，但是大家的实力参差不齐，也加大了招标的工作量和难度。同时，有些采购，可能业界就是那么几家独有的供应商，如果公开招标的话，人家看不到，可能就会出现无人投标的情况，所以客户就不如直接把邀标公告定点的发过去，目标更明确，效率也更高，所以这种采购方式也是目前政府采购常见的一种方式。
邀请招标最大的特点是不用刊登招标公告，潜在投标人由招标人选择，这样就增加了可控性。另外一个特点是招标的低价影响不会像“竞争性谈判”那样有决定性影响，在控制的好的情况下，我们可以高价中标，保证自己的利润。所以，在我们前期获得客户支持的情况下，这种方式是我们应该提倡的最优选择方式。
在运作邀请招标方式的时候，要注意选择邀请对象的数量和方式，数量满足三家以上，方式可以随机，也可以通过资格预审的方式选择，通过设立一些我们独有的门槛，把那些达不到要求的竞争对手排除在外。还有可以通过反馈是否参加的先后顺序来选择，比如有次招标，我已经把客户关系做死，为了控制好参与的供应商，和客户约定，早上10点给3个主流供应商（我们的竞争对手）还有我们安排好的3家供应商发邀标通知，规定最后在10点半之前反馈的供应商确定为最后的参与者，如果超过3家，则按照实际反馈顺序从上到下选前3名。当然，我们选好的3家就在门口等着，挨个进去报名，这种操作方法合理合法，让对手没话说，给你发邀标通知了，是你自己来的晚，这样的话，项目就绝对可控了。
4、 竞争性谈判。
所谓竞争性谈判，是指采购人或者采购代理机构直接邀请三家以上供应商就采购事宜进行谈判的方式。竞争性谈判有几个特点，那就是方案指标可以改，多轮竞价、投标价格有得谈，最后一定是符合标准的供应商里面最低价的中标。为什么要搞这么一种怪怪的招投标方法，好像什么都可以变来变去，什么都不确定还招什么标。
其实是有原因的，比如有些项目在和供应商谈之前，你确实不知道你想要的方案产品如何，自己心里也没个标准，那当然也不知道什么价格合适了。比如北京要开奥运会，为了迎接国际友人，想建个3号航站楼，你要是把方案标准条条框框都设计好了再去招标，那还体现什么建筑设计思想，还有什么特色。所以，采用竞争性谈判的方式，邀请几家国际著名设计公司来谈，你们报你们的设计方案和价格，我们来谈，哪些设计我觉得不错，然后要求所有公司都要体现这一点，然后再来一轮报价，又发现这个东西不错，于是再改动需求，再来一轮报价，通过这样的谈判把需求和标准明确，最后再选择一个价钱最低的公司。
其实，竞争性谈判目前的操作有点类似“邀请招标”，都由政府采购中心来执行，并且是多轮竞价。所以，如果客户能够操作成内部组织实施，就是专家由客户邀请，就可以选择这种方式，评标可控性最大。但前提条件一定是，该项目我们自己绝对要有价格优势。如果我们可以控制选择潜在投标人（围标集成商），该方式就是最有效的围标方式。我们可以通过让客户控制报价次数的方式确保自己在最后一轮放出底价，从而干掉竞争对手。比如我们事先知道只有2轮报价，但对手不知道，第一轮报价客户什么都没说，平淡的告诉大家报价都在接受范围内，让所有人回去商量一下第二轮报价。竞争对手可能认为客户还没下狠手，应该还有第三轮报价，所以价格降的就不多，而我们知道这是最后一次了，所以放了底价，我们就赢了。当然还有其他的很多操作手段，不细讲了。
5、 单一来源采购。
所谓单一来源采购，就是我们常说的定牌采购，采购方会直接与单一供应商进行谈判，以确定是否成交。该采购方式是政府采购
法定方式中的特例，它不能体现政府采购的竞争性原则，因此，采购机构使用该方式一般比较慎重。所以，国家对单一来源采购提出了几条限制性条件，我们可以通过合理利用这几个条件达成把项目运作成单一来源采购的方式，这是一种最好的避免竞争的方法。
1.只能从唯一供应商处采购的；
2.发生了不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购的；
3.必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购，且添购资金总额不超过原合同采购金额百分之十的。
针对第一条，唯一供应商，我们可以从客户需求角度出发，比如前期布置了某软件产品，现有采购硬件必须配合其相关功能才能实现最终效果，或者因为客户的实际需求，需要某项功能，这个功能只有这一家供应商能够满足，所以只能从他这里采购。
针对第二条，比如因为水灾、地震等紧急事件必须马上购置产品，时间来不及，所以为了保证项目实施进度，必须实行单一来源采购。
针对第三条，比如必须因为项目前期购买的是某品牌设备和方案，对于后期的扩容和续采，需要保证标准一致才能使整个系统稳定运行，所以必须还是购买这个品牌的产品，申请单一来源采购。
6、 询价采购。
是指客户根据采购需求，定好需要购买的品牌或者产品型号，从符合相应资格条件的供应商名单中确定不少于三家的供应商向其发出询价单让其报价。由供应商一次报出不得更改的报价，然后客户在报价的基础上进行比较，并确定最优供应商的一种采购方
式，也就是我们通常所说的货比三家，它是一种相对简单而又快
速的采购方式。
询价采购是一次竞价，可以说是邀请招标的“微缩版”，兼具邀
请潜在投标人由招标人决定和“最低价中标”的双重特色。因为
询价采购不用设专家组，品牌型号由客户决定，所以这种方式的
特点是短平快，利于控制。当项目金额品种较小、金额较少的项
目（不超过50万），我们就可以让客户选择这种方式，定好我们
的品牌和产品型号，给我们不同的代理商发询价函，最终由我们
自己控制给代理商的价格，从而主导谁中标。
前面我们讲了该如何根据不同的项目情况，选择最适合我们的招投标的方式，接下来和大家分享一下，在确定了招投标方式之后，该如何设计正确的分包方案。
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前面我们讲了该如何根据不同的项目情况，选择最适合我们的招投标的方式，接下来和大家分享一下，在确定了招投标方式之后，该如何设计正确的分包方案。
分包在大项目操作中经常遇到，其实各种分包的结果也是不同供应商和客户之间博弈平衡的结果。有些客户就为了搞平衡，分果果，每家供应商都不得罪，而把项目拆成不同的包，然后把供应商叫来私下分掉，大家都不要闹，大家都有份。这倒不是客户在和稀泥，有可能是客户为了避免某一家供应商独大，最后店大欺客，故意在采购过程中多选择一些供应商形成明显的竞争。
但有些时候，如果我们能够利用好分包的方式，也会为我们的项目增加很多胜算。比如，某一个项目金额特别大的时候，这个时候你就要考虑自身的实力是否能够把这个项目整个吃下，因为项目越大，盯上的人就越多，各种关系都会纷至沓来，万一哪个太子党掺和进来了，你就干脆别玩了。所以，对于这种金额太
大导致自己能力不可控的项目，最好把它分包分掉，分成几个包，间隔一段时间慢慢招掉，这样细水长流，把风险给均摊掉。
又比如一个项目中，自己的综合竞争实力处于中等，但对这个项目中某一个功能，或者某一个模块具有强大的产品竞争优势，这样的话为了避免风险，也可以把这一块我们有优势的单独分包出来招标。
除了分包之外，有时候我们也能够反其道而行，把不同的项目整合起来一整包来招。比如，我们的产品某个功能是最优的，或者是独一无二的，用这个东西就可以把主要竞争对手屏蔽在外，这个时候我们就可以把一些我们竞争力不强的产品项目一齐放到这个项目中合为一整包来招掉，这样就能通过我们的优势来带动弱势的销售。
如果要给客户找个分包的理由，其实有很多，我们可以按照产品类型分：比如高端设备一个包，低端设备一个包，软件一个包、硬件一个包；我们可以按照客户业务范围分：办公业务一个包、生产业务一个包，核心业务一个包、非核心业务一个包；我们可以按照地域分：厂区A一个包、厂区B一个包，A城市一个包，B城市一个包。
分好包之后，我们就该考虑如何做相关的控制了，首先要控制的就是产品技术指标。在获得客户支持的基础上，针对不同的竞争态势，我们应该选择不同的产品技术标底的写法。
复杂写法。这种技术指标就是要写的字数繁多，篇幅巨大，对某项功能不厌其烦的细致描述。这种方式的优点就是可以把客户需求描述细致、全面，而且因为篇幅巨大，字数众多，我们就可以把我们的参数可控点很好的隐蔽起来，竞争对手拿到这样的标书，一时半会搞不清楚，而且也为项目后期竞争对手可能修改指标制造难度 。这种方法比较适用于客户需求明确，客户支持力度到位，评标控制能力强的项目。当然，这种方法也有缺点，比如篇幅过大，控制点不够明晰，
不利于我们的客户支持者的消化理解，不利于评标现场我们的专家们的控制，如果专家对我们的控标点不是很熟悉的话，很容易被对手随意应答满足、蒙混过关。这种方法不适用于采购设备的类型较多的项目，否则没把对手搞死，我们自己先残废了。
简单写法。与复杂写法相反的就是简单写法，对相关技术参数的描述简单明了，字数少，篇幅小。这种方式的优点就是简单明了、干净利落，利于我们的支持者的引导以及项目评标现场的控制，适用于竞争格局简单、控制力度大的项目。这种方法的缺点是项目控制点较少，如果对手找到突破口，有些指标很容易被对手修改掉。 这种方法不适用于竞争局面复杂、控制力度小的项目。这种方法的使用就是要找到主要竞争对手的死穴，利用最少的指标达到最佳的效果。
明显写法。这种写法就是把指标写的明明白白，倾向性一目了然，任何对手拿到这份标书一看就知道是谁在控标。这种写法的优点犹如其定义一样，倾向性明显、意向突出，是一种能够给竞争对手、代理商以及评标专家们带去暗示的做法，而且便于评标时的控制。 这种写法适用于招标流程控制好、客户关系好，竞争对手动作力度小的项目。当然它的缺点是容易被对手抓住搞事，不适用于竞争复杂、对手动作大以及客户不够强势的项目。这种写法的关键在于客户关系牢靠，不仅仅是在客户端的关系，还包括在采购中心、招标公司端的关系。将我们的控标点和产品特点全部突出，适当的时候可以加一些私有技术的名词，这样就可以把对应的竞争对手屏蔽在外。
隐藏写法。这和明显写法正好相反，从标书上好像体现不出来明显的倾向性，相关标准看起来比较模糊。这种写法的优点在于可以很好的隐藏我们的控标意图和控标产品，让竞争对手摸不着头脑，单从标底上来看，看不出我们最终会用什么投标，这就给我们自己的产品选择留下很大的余地。同时也会逼迫竞争对手不敢采用带有应标风险的设备低价应标，从而达到我们的控制目的，从而抬高竞争对手成本，或者后期作为废标的理由废掉竞争对手。也优缺点，就是容易造成控
标点过于隐藏，竞争对手敢于冒风险低价投标，专家无法对指标进行把控，最后导致控标指标失效。
欺骗写法。这种写法具有一定的危险性，就是说虽然是我们在控制项目，但是我们有意把标底按照竞争对手惯用的风格甚至模板来写，这样可以迷惑主要的竞争对手，让竞争对手对我们幕后的评标放弃警惕，或者模仿其他竞争对手的方式来写，撰写的时候按照我们想抬高竞争对手产品型号的内容撰写，让竞争对手或者代理商迷惑，抬高对手的价格成本。这种方法请慎用，；因为用不好会引火烧身，模仿对手的指标缺少屏蔽性的内容，可能会出现项目评标时失控的局面。所以，这种方法适用于竞争局势复杂客户愿意协助我们一同操作项目的情形，后期要加大价格评分力度，同时要对专家进行控制。
我们如果通过相关的工作能够最终控制技术标底的话，还要留心一点，就是要防止竞争对手虚假应标，因为有些竞争对手特别是代理商，只想挣钱，不顾品牌口碑之类的东西，评标现场就是一副无赖相，不论什么东西一概称满足，如果事先没有进行预防和控制，你还真不好说什么。所以，我们为了防止对手虚假应标，最好在标书中做一些控制。
比如：
1、要求保留对预中标人进行产品测试的权利。
2、对可能竞争对手可能虚假的指标要求提供权威机构测试性的报告证明。
3、在招标文件中用威慑语言描述项目实施验收需要核查指标功能是否满足，如不满足按照违约进行处罚，比如无条件退货，违约金等。
4、一般项目代理商投标，要求出具厂商对项目技术应答如实描述的承诺函，要求厂商进行诚信承诺，一旦发现虚假应标，则进行处罚。
5、可以要求项目关键性指标必须在厂商网站上有公开宣传，或者提供相关的技术白皮书，并与此次项目应答一致。
通过这些方法，算是能够把标书的技术标准给控制的差不多了，一个项目招标一般除了技术标准外，还会有相应的商务标准，也在评标过程中占有很大的比重，我们接下来就看看商务标准该如何去进行控制。
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通过这些方法，算是能够把标书的技术标准给控制的差不多了，一个项目招标一般除了技术标准外，还会有相应的商务标准，也在评标过程中占有很大的比重，我们接下来就看看商务标准该如何去进行控制。
商务标准一般是客户为了保证来参加投标的供应商具备的一些资质，从而从大方向上保证一些所谓的服务、质量的要求。这个东西也可以被不同的供应商拿来做控制，因为不同的供应商都会有独特的或者优势的商务资质，用这些东西就可以与其他供应商很好的区别开来。
一般的商务资质包括如下内容：
? 投标人主要的企业资质，比如财务数据、历年业绩、公司人员、
企业社会责任等。
? 投标产品厂商主要的资质，比如企业资质、产品资质、业绩资质
等。
? 政府采购的政策性要求，比如国家级的要求、地方级的要求。
我们可以通过这些内容设立一些相关的标准，去屏蔽竞争对手，让其无法参与投标，也可以在相关的评分标准中，对某一项我们占优商务资质设立较高的分值。
比如，你知道你的主要竞争对手的注册资金都在5000万以下，而你在5000万以上。就可以在商务条款中设定“具有独立承担民事责任能力的在中
华人民共和国境内注册的法人或其他组织，有合法经营权，且注册资金为4900万元或以上”
比如，你知道你的最主要的竞争对手在客户所在地没有办事机构，或者服务机构，而你有，那你就可以在商务条款中设定“**省外的投标人必须在本省内设有分公司或直属办事处。（以营业执照为准，资格预审时核对营业执照副本原件）。”
比如，对于在当地同行业的客户，你比主要竞争对手的样板案例多，你就可以在商务条款中设定“投标人自20xx年以来有完成客户本省同类项目300万或以上的成功业绩证明5个及以上，并提供合同及验收证明文件复印件（资格预审时必须带原件核对）”。
比如，你的企业有一个某国家机构颁发的“**高科技创新企业”证书，而对手没有，那你可以把商务条款中写“投标人具备国家或省级颁发的**高科技创新企业”称号的+3分”。
再比如，你的产品是国产产品，而主要竞争对手的产品是进口产品，那也可以在商务条款中添加“为了响应政府采购支持民族产业的号召，投标人提供非进口产品的+3分。”
所以，只要你能想到的一些商务标准，比如节能、环保啥的都行，在征得客户的同意和支持下都能往里放，只要你能给客户提供合情合理的放这个标准的理由，以此增加自己的竞争力。
当技术标和商务标都控制好之后，为了保证万无一失，还需要去对评分方法进行设计，不同的评分方法侧重点不同，对同一份标书，不同供应商最后的得分也会不同，从而影响最后的结果。
一般来说，招投标的评分方法主流的有以下三种：最低评标价法、综合评分法、性价比法。
最低评标价法，故名思议，就是指以价格为主要因素确定中标候选供应商的评标方法，即在全部满足招标文件实质性要求前提下，依据统一的价格要素评定最低报价，以提出最低报价的投标人作为中标候选供应商或者中标供应商的评标方法。
性价比法，是指按照要求对投标文件进行评审后，计算出每个有效投标人除价格因素以外的其他各项评分因素(包括技术、财务状况、信誉、业绩、服务、对招标文件的响应程度等)的汇总得分，并除以该投标人的投标报价，以商数最高的投标人为中标候选供应商或者中标供应商的评标方法。
比如，评标总得分＝A/N，为投标人的综合得分，A＝F1×A1＋F2×A2＋……＋Fn×An，其中：F1、F2……Fn分别为除价格因素以外的其他各项评分因素的汇总得分；A1、A2、……An 分别为除价格因素以外的其他各项评分因素所占的权重(A1＋A2＋……＋An＝1)，N为投标人的投标报价。
还有一种最常用的，就是综合评分法，是指在最大限度地满足招标文件实质性要求前提下，按照招标文件中规定的各项因素进行综合评审后，以评标总得分最高的投标人作为中标候选供应商或者中标供应商的评标方法。
综合评分的主要因素是：价格、技术、财务状况、信誉、业绩、服务、对招标文件的响应程度，以及相应的比重或者权值等。上述因素应当在招标文件中事先规定。
评标时，评标委员会各成员应当独立对每个有效投标人的标书进行评价、打分，然后汇总每个投标人每项评分因素的得分。采用综合评分法的，货物项目的价格分值占总分值的比重(即权值)为百分之三十至百分之六十；服务项目的价格分值占总分值的比重(即权值)为百分之十至百分之三十。执行统一价格标准的服务项目，其价格不列为评分因素。评标总得分＝F1×A1＋F2×A2＋……＋Fn×An ；F1、F2……Fn分别为各项评分因素的汇总得分，包
括价格；A1、A2、……An 分别为各项评分因素所占的权重(A1＋A2＋……＋An＝1)。
一般综合评分法都会对以下的几个层面进行打分：商务资质、技术指标、业绩、服务培训、整体方案、价格。而价格又是一个项目中最重要的部分，往往几家供应商在拼到最后的时候都是在拼价格。如果能把价格分的计算方法给确定成对我们自己有利，就会胜算大很多，而且价格也能做的很有利润。
当我们的价格与其他竞争对手相比占优势的时候，就可以让客户以满足招标文件要求且投标价格最低的投标报价为评标基准价，其价格分为满分，就是我们了，呵呵。其他投标人的价格分统一按照下列公式计算：投标报价得分=(评标基准价／投标报价)×价格分权值×100，价格分值可扩大到60分。
当是我们自己围标时候，可以这么设计，所有投标人的有效报价平均值为基准价，高于标底的报价按废标处理。各投标人的报价得分按照如下公式计算：投标报价得分=(1-︱投标价-评标基准价︱ ／评标基准价)×价格分权值×100，价格分值可以减少到30分。也就是说用这种方法，谁的价格离所有报价平均值最近的价格分就最高，我们可以安排围标伙伴，设计好报价，拉高的拉高，放低的放低，我们实际报价落在均值即可胜出。
如果是当我们绝对主导这个项目的时候，就可以直接把基准价定死，比如以标底价格的**%为评标基准价，高于标底的报价按废标处理，其余报价按照如下公司计算得分：投标报价得分=(1-︱投标价-评标基准价︱／评标基准价)×价格分权值×100，用这种方法就不要提前把这*%放在招标书中，而是在招标现场通过评分细则的方式公布出来，这样我们就能够让自己离评标基准价最近了。
当把这些工作都做完之后，剩下的就是控制好评标现场出现的各种突发情况了，以及针对评标结果的质疑和面对竞争对手质疑的澄清，这些东西讲起来太敏感，所以这里就不细讲了。
总之，招投标工作是整个项目销售环节最关键的临门一脚，能否踢的有力，踢的准，需要我们花大力气去好好研究和琢磨，才能保证我们把前期的优势真正的转化为胜势！