酒店管理人资 培训体系从过程来看包括四个阶段20xx(叶予舜)

时间:2024.3.27

酒店管理人资 培训体系从过程来看包括四个阶段

培训是由组织策划的,系统的、动态的学习过程,是有计划地提高和发展个体、团队与组织效能的一种方法。培训的目的首先是使员工在知识、技能和态度(KSAs)上获得改变,其次是这种学习结果是否会转移到工作情境中使工作绩效得到改进,而最终目标是为了组织效益。对于酒店行业,培训在塑造学习型组织,培育与加强企业竞争能力、保证组织可持续发展的过程中也扮演着重要角色。Ritz-Carton酒店成功的一条重要经验是重视培训,将培训计划与集团战略计划和组织目标紧密联系在一起。所以,每个进入管理层的人员在1年之内要接受250-310个小时的培训。

培训体系从过程来看包括四个阶段:培训需求分析、培训方案和计划制定、培训实施及培训效果评估。它们是一个相互联系、相互制约、相互作用的整体,每一个环节会影响着培训的成败。培训体系的有效性强调必须保证培训主体与培训对象的目的是一致的,培训设计与实施要以符合培训对象的特点、能激发动机、调动参与为学习原则。最终检验一个培训项目是成功还是失败可以通过对比培训预期目标与培训后的实际结果来实现,当后者等于或大于前者时,培训项目是有效性的,若相反则说明培训是低效或无效的。

酒店培训体系的现有矛盾

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叶予舜 二〇一五年五月三日星期日

近年来,中国(内地)酒店业多形式、多层次的培训推动了全行业的发展。但从酒店业整个从业队伍来看,员工的整体素质并不高,人力资源因素已成为影响酒店进一步发展的核心问题。据国家旅游局公布的“中国星级酒店统计公报”显示,20xx年全国星级酒店的全员劳动生产率为7.52万元/人。而排在首位的是高品牌酒店国际化程度最高的上海,全员劳动生产率为13.57万元/人。这说明我们与国外先进的酒店管理存在着极大差距。同时,较之中国(内地)酒店的平均硬件水平和投资规模,全员劳动生产率水牛也是很低的。虽然这种状况涉及许多深层原因,但作为以提高员工素质和行为效果为目的酒店培训体系的不健全是一个重要原因。酒店业普遍存在着对培训认识不足、培训投入不够、培训力度不大、培训管理不到位、培训技术不专业等问题。它们表现在两个方面:培训认识和培训技术上的问题:

培训认识层面上三个方面的矛盾:

(一) 培训与资金投入的矛盾。

据统计,近年来中国(内地)一些大城市许多酒店人员年流动率在30%-40%之间,人才流失己成了困扰中国(内地)酒店业人力资源发展的难题。同时,酒店业竞争日趋激烈,经营利润空间越来越小。这些外部环境因素导致一些酒店经营管理者把压缩人力成本作为一种经营管理手段,拿培训开刀就是一个典型。由于培训结果常难以立即转化为量化的效益,被一些管理者视为花钱不见效,花钱不讨好的事,有的酒店老总更是觉得:你花钱培养他,他翅膀硬了、飞了,这不是为他人作嫁衣吗?由于培训经费捉襟见肘,酒店只能做一些常规型的部门业务

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培训,缺少提高性、持续性、系统性的培训。其实,忽视培训与开发的企业环境下,寻求发展的员工,会因找不到业务提高和晋升途径而对组织的忠诚度下降,最终导致离职率提高,这反而提高了人力成本。

(二) 培训与经营活动的矛盾

现实中有两种普遍现象:经营状况好的酒店,维持着较高的开房率,淡季不明显,没有时间培训;经济效益差的酒店又舍不得花钱做培训。当培训工作与酒店经营活动发生冲突时,有一种认识认为,培训不救急,先给经营让道。培训部门制定培训计划很完整,但完成率却不高。业务部门也常有抵触、部门经理们报怨:人员编制越来越少,忙都忙不过来,哪里抽得出时间,安排人手组织培训、参加培训。

(三) 培训与人才培养的矛盾

人力资源管理导向上的“重使用轻培养”反映在酒店就是缺乏一套有效的,建立在培训与发展基础上的人才培养机制。酒店业务培训多以短期、简单、分散为主,更多着重眼前,本着实用实效的原则。酒店没有根据长远发展目标,制定对那些学院毕业生、有潜质的经理人或业务骨干的培养计划,而只是强调不断地完成工作任务,承担工作职责。职业规划、梯队建设不过是一种空洞的概念。用人制度的不健全使岗位的安排难做到人事相宜。因人设岗、以人划线的现象很普遍。许多酒店的业务骨干觉得无论如何努力也没出头之日;一些酒店仅从降低人力成本出发,大量使用在校学生做实习员工,没有成长的感觉导致许多科班出身的学生在还没真正踏进酒店行业时,就心生厌倦。

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培训技术操作层面上的不足

从培训系统本身环节来看,酒店管理者对培训实施给予了更多关注,却很少关注培训需求分析和培训评估,更有些根本不做培训需求分析或培训评估,而直接把结果好坏的责任指向培训实施者。一种普遍说法:培训就是上课,培训效果好不好就看老师课上得好不好。概括起来,培训系统在技术层面上存在着三个不足:

(一) 培训需求分析上的不足

首先,酒店培训体系中最忽视的是培训需求分析,这使培训预期目标的制定具有盲目性,直接影响了实施过程和培训效果。一家酒店请来一著名大学的几位老师来给员工上课,但发现效果很不佳,原因是老师们讲授的内容侧重理论知识和认识提高,更适合管理层的提高培训,而对参加培训的大多只有高中文化水平的学员来说,似平有些曲高和寡。其实这种情况普遍存在。一个没有经过认真分析而做出的培训决策可能在开始就决定了它的失败,再好的培训者,再好的培训内容也达不到预期目标。这样的培训是对人员物力的浪费,也是培训成本的浪费。

(二) 培训过程中的不足

在培训实施过程中,酒店的培训仍旧以课堂教学,知识讲授为最主要的形式,忽视了运用多样化的培训手段,所以,培训的技术创新能力不足。培训者的专业化程度也是一大问题,内部培训师精通部门业务但缺乏专业的培训技术和技巧,

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而请进来的培训师又常常并不了解酒店和学员真正需要的是什么,甚至可能不了解酒店运作,培训内容的确定有很大的主观性或理论脱离实际。

(三) 培训效果评估上的不足

培训并不是目的,只是手段。如何能将学习成果应用到实际工作中才是关键。培训理论将它称为培训的迁移问题。罗宾森(1995)的研究表明,在培训中学习到的东西只有不到30%转化到了工作中。目前,酒店培训的效果转化也是一个突出问题。一个完整的培训效果评估包括对学习过程和运用过程的评估,Kirk patirck把它划分为四个层次:反应层次(reaction)、学习层次(learning)、行为层次(behavior)、结果层次(results)。而目前大多酒店对培训的评估只停留在一、二层面,就是考试加课程评估表。许多酒店认为行为层面和结果层面的评估操作劳师动众,不但费时、费力、费钱,而且培训的成本效益量化难度很大。其实,培训者的跟进评估虽然属于“培训过程之外的内容”,但从企业目标与培训目标来看,它比培训过程本身有着更重要的意义。而现在相当一些酒店把培训做为点缀,或是当成任务,没有很多地关注到培训后的跟进管理。酒店缺乏一套对培训结果的有效的、持续性的评估体系,无法反馈有用信息,为改进提供依据。参加者到底在业务上有哪些改进与提高,程度如何?今后的培训需要怎样改进?对这些问题的回答管理者底气不足。

培训虽不是直接通过营运获得效益,但培训可以减少73%左右的浪费。

建立有效培训体系的对策以酒店发展战略为依托

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一个培训未必就能立竿见影解决问题,但有效的、持续的培训就是服务质量、工作效率、管理能力的见效,就是企业竞争力的提升。其实一味只看重设施设备投入和眼前的经营活动是企业的短视行为。国外一项对1,000家企业的研究发现,提高10%的劳动力教育投资可以使劳动生产率提高8.6%,而如果将同样价值的投入放在设施设备上,生产率只能提高3.4%(National Center on Educational Quality 0f the Workforce,1995)。培训虽不是直接通过营运获得效益,但培训可以减少73%左右的浪费。因此,酒店企业必须把培训视为长期的、长效的战略,使培训成为企业发展战略的一个重要组成部分,在培训体系的人力投入、制度化建设方面。酒店培训经费可根据酒店营收或利润确定合适的比例,以在资金投入上给予保障。

以提高酒店产品质量为导向

正如海姆(Hiam,1992)指出的:培训是组织改进服务质量过程中最重要的方面,是全面质量管理成功的基础。酒店培训应对每个岗位制定一套以质量为依据的培训考核内容。做到人人培训,不培训不上岗,考核不合格不上岗。质量出现问题后及时培训,在改进过程中做好跟进培训。培训使员工不断地加强服务意识、提高服务技能、掌握沟通技巧,通过不断提高业务素质和工作绩效水平满足客人的需要。

以需要分析为前提

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酒店开始培训之前要特别做好培训需求分析,以保证培训目标和培训结果相互一致性。酒店培训部门或培训委托机构需要从组织要求、工作任务要求,个人要求三个方面进行细致的分析研究,保证培训方案制定充分考虑酒店经营管理的实际情况、管理者意图、出现问题所在、工作岗位的要求以及参加者的个人基本情况、知识、技能等业务水平和他们对培训的认识想法等因素。通过对各要素进行全面系统的鉴别与分析,来确定是否需要培训,谁需要培训,需要怎样的培训。培训需求分析决定了培训目标的确定是否尽可能地准确和具体,避免了盲目性,也减少了不必要的培训成本消耗。对于那些委托的培训机构或请进来的培训师,特别应该通过资料、走访、调查、座谈等形式对酒店培训需要做细致了解后,再计划培训课程及培训大纲。

培训应与绩效管理相联系

培训的目的是使员工为企业创造更为有价值的工作绩效。要了解参加者对在培训中所学到的知识、技能和态度的掌握情况,并且是否应用到实际工作当中去,鉴定培训目的是否达到,就需要建立培训效果评估系统。要做到培训结果转化和培训结果保持,酒店的培训工作需要强调跟进性以及与管理职能的结合。管理者的支持,管理制度的完善与实施,是成果转化的根本保证。因此,酒店必须要将培训效果与绩效评估联系起来。通过一些具体的评估方法,如:动态评估法、比较评估法、集体讨论法、个体评估法、个案评估法、问卷评估法等进行定性或定量分析,将培训后的工作绩效与培训目标和培训前状况进行对比。比如:测量与

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评价培训后员工的过失率是否下降?顾客投诉率是否下降?出勤状况是否改善?工作效率是否提高等等。

培训应与激励机制相结合

酒店的培训不仅仅与绩效评估相联系,它最终应能成为建立和提高有效行为的动力。因此,酒店应建立一套培训与绩效考核制度、薪酬奖罚制度及晋升制度挂钩的激励机制。这种机制也能有效地改变员工被动学习的心态。比如:一些酒店对参加外语学习并达到一定水平(级别)的员工发放外语津贴,极大地调动了学习积极性。

培训手段应强调专业化与创新性

培训方法直接作用于学习过程,是影响员工对培训内容的掌握,决定培训效果的内在因素。酒店业的培训大多是技术操作性培训,因而酒店应重视内部培训员培训技巧的提高,掌握国际酒店培训通用的“四步法”:“告诉你如何做”(Tell you)、“示范做一遍”(Show you)、跟我做(Follow me)、“检查纠正”(Check you)。现代培训强调通过多种方式刺激人的视、听、说等各种感觉器官和心脑活动,使培训者提高信息接受的敏感度和积极状态。因此,酒店应重视探索和运用培训的新技术,如:应用多媒体技术、计算机软件、网络等,它有助于解决由于工作与培训时间冲突带来的问题。此外,培训应从单纯的知识讲授型课程向互动型、讨论型、情境型、模拟型多种形式结合的方向发展。多样化培训方式符合

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在职性、成人性的特点,能调动培训对象的参与性,发挥它们的积极性、自主性和创造性,也能使学习成为一种愉快的经历。

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第二篇:酒店管理人资 人力资源体系的基本模型20xx(叶予舜)


酒店管理人资 人力资源体系的基本模型

人力资源体系的基本模型

一般来说,人力资源有两个基本管理层面,即人员管理和岗位管理;而支撑起管理面的有四个主要支柱,即招聘、培训、考核、薪酬;四个支柱和两个基本面又将产生八个交点,以此衍生出八个领域的工作。这些就构成了人力资源管理工作中的主要工作。

(一) 两个基本管理面:

1. 人员管理:无论企业的人力资源管理发展到什么程度,都一定是建立在基本的人员信息管理基础上的。所以人力资源部门首要工作就是建立高效合理的人员信息管理系统,包括档案信息要素(如姓名、学历、级别、入职时间等)、编号规则、档案管理规定等。有条件的企业应使用数据库进行人员信息管理。

2. 岗位管理:这是很多企业的人力资源部门容易忽视的部分。如同建立人员管理档案一样,企业应建立岗位管理档案及相关体系,也就是我们通常说的岗位说明书体系。一般来说,企业都会有自己的组织结构,对各个基本管理单元的主要职责及相互间的隶属关系进行明确说明,而在此之下,还有必要进一步细分,对最小的工作单元——岗位——进行明确说明,包括岗位的隶属、性质、设置该岗位的目的、主要职责、任职资格等要素,并编制相应的岗位编号规则、岗位管理规定(什么时候增加、撤消、变更

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岗位,及此时应遵循的流程及相关手续)等制度。

有了以上两个基本面,我们就有了进一步开展人力资源管理工作的基础,否则任何人力资源工作都将失去着力点,变得空洞、失效。

(二) 四个支柱:

1. 招聘:建立基本的招聘流程。招聘流程中可包括从如何进行招聘预测、如

何提交人员需求、如何进行招聘准备,到如何评估和管理招聘渠道、不同类型员工的甄选流程和基本标准,以及招聘的基本原则和思路等,还可将新员工的报到、上岗流程及试用期OJT管理等内容也涵盖进去。内部招聘作为企业人员补充的重要途径,也可制定专门的管理制度。有条件的企业可考虑建立人才数据库。这样,至少在具体实施上,企业有了一个基本可参照的行为标准和运作平台。

2. 培训:简单来说,培训体系可分为组织体系、流程体系和信息体系。小型

企业的培训一般由人力资源部门直接管控,然后与各部门经理直接合作实施企业培训;而中大型企业则可能设立教育委员会或管理学院之类的机构,以书面形式确定该机构的职权,以求更全面、有效实施企业培训。流程体系一般由文件进行明确规定,也就是需要建立基本的培训管理制度体系。在该体系可考虑包含培训管理程序、讲师管理制度、课件管理制度等。信息体系一般建立在培训信息管理数据库基础上,对培训计划和日程、培训实施信息、课件信息、讲师信息、员工受训信息等统合控制。这样,就搭建起了企业培训的基本运作平台。

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3. 考核:不管考核的具体项目和标准如何,首先应建立的是基本的考核思

路。是基于绩效目标、还是能力资格进行考核?根据企业业务的实际特征,更倾向于采用哪种考核模式?生产制造型、研发型、营销型、服务型等各类型企业应采用的考核模式各有不同。企业的组织构成形式、管理水平现状及企业文化特征等因素也都制约了对考核方式的选择。在基本思路确定后,应编制基本的考核管理流程,以及相关的应用表格、实施标准,建立考核信息管理平台,有条件的企业可利用e-HR系统直接实施在线考核。确定了考核实施的基本规程后,将面临的是一个更重要的问题,就是考核的结果如何转换。是升(降)级?加(减)薪?还是仅仅浮动奖金?其中的标准和比例如何?而其中部分内容又涉及到了薪酬体系。

4. 薪酬:薪酬体系是人力资源体系中最敏感的部分。简单地来说,薪酬体系

就是企业对员工利益进行分配的规则,其目的是吸引和激励更多的适合企业发展需要的人才。在构建薪酬体系前,首先要了解和分析一些基本因素,切不可盲目设计。这些因素包括:企业经营特色和行业特征、企业的主体价值观、企业需要什么样的人才;企业为员工的什么付薪?是能力、职位、还是绩效表现;企业目前更注重的是内部均衡还是外部竞争;企业在收入的固定-浮动比例上的定位等。在基本情况得到明确后,才可能设计出符合企业需求的薪资架构。然后确定薪资的发放方式,薪资调整的管理规范等。应该注意的是,福利作为薪酬体系的重要组成部分,也是需慎重对待、认真设计的。

搭建起四个基本支柱,意味着企业人力资源管理的基本管道系统已经畅通,

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但仅仅如此是远远不够的,管道中必须流动起血液,才能真正为企业输送营养,否则再华丽的体系也只是一种摆设。这就需要我们认真关注以下这八个交点了,因为它们将成为提升我们人力资源管理水平的核心部分。

(三) 八个交点:

1. 人员管理——招聘:人员管理自然是研究人的,当它遇上招聘时,产生

的就是人员侧评技术。人员的测评是人力资源工作中非常重要且具挑战性的工作,主要涉及心理学领域。其中主要分为招聘上岗流程和测评技术两大块,即通过什么流程既能更有效地筛选候选人,又同时节约人员、时间和经费成本,以及采用什么方法和标准能更有效地识别、评估候选人的各项基本特质,包括知识、技能、个性、意识等。

2. 岗位管理——招聘:岗位管理是研究岗位特征的,体现在招聘上,即岗

位的任职资格要求。岗位的任职资格应该源于岗位职责,理想状态是,岗位职责的每一条都能在任职资格中得到体现,而任职资格中也没有过于高出岗位职责的需求。对于很多企业来说,最突出的毛病就是过于追求人才的高素质,却忽视了对岗位的切合度。所以只有真正基于岗位需求的招聘,才是合理有效的。

另外,当人员通过招聘在岗位间流动时,就产生了人力资源管理中一个重要环节——轮岗。

3. 人员管理——培训:如果我们基于人员的自身需求设计培训,则主要目

的是满足员工提升个人能力、寻求个人职业发展的需要,此时课程设计的出发点更注重研究的是个人能力发展规律,以提升企业的整体工作水平。

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另外,人员管理与培训的结合点还涉及员工培训信息的管理,通过科学详实的培训记录对企业的人才资本增值进行系统管控,在有些企业,还专门建立了“人力资源池”,以时刻掌握企业后备人才的动态情报。

4. 岗位管理——培训:如果我们基于岗位业务的需求设计培训,则主要是

满足岗位胜任及岗位业务发展的需要,此时的课程设计更偏向于研究岗位职责特征,以保障公司各业务单元的正常运作及持续性发展。

另外,当人员在岗位间流动产生的培训,可谓之转岗培训,这也是内部招聘/轮岗过程中重要组成部分。

5. 人员管理——考核:就考核的内容上说,基本分为对人的考核和对工作

的考核,其中对人的考核包括对意识、态度方面的评价和对工作能力水平的考核。由此可知,要做好人员考核,至少要从人的基本特质认知和考评技术两个方面着手,尤其是对人的基本特质和能力特征的研究。企业在实施干部选拔时,或企业本就是基于能力资格建立薪资等级体系时,往往更多地用到这类考核。

6. 岗位管理——考核:所谓对工作的考核,在很多时候体现为业绩考核。

在岗位管理体系里,最重要的组成部分就是岗位的职责说明,而所谓业绩,就是员工对所承担职责的完成程度。所以要做好业绩考核,首先需明确各岗位的职责,不贴近于岗位职责的业绩考核只会最终流于形式,达不到将考核作为管理工具的效果。

7. 人员管理——薪酬:对于薪酬体系而言,基本上也可分为因人而设和因

岗而设两类习题。基于人员管理的薪酬结构,通常会被设计成能力资格体系,在某些企业也体现为年工序列制薪资体系。在这样的体系里,更多考

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虑的是工作年限、学历、知识技能水平、问题处置能力等要素,并以数字符号建立起职级体系,以此作为员工成长阶梯的标志。换而言之,就是根据人的价值大小确定薪资水平,而不过多考虑员工所承担的工作内容是否不同。该体系的基本假设就是,一个人的能力一旦达到一定水平,或者说某种境界,无论担任什么工作,都能发挥出相应水平的作用。纯粹意义上的能力资格薪酬体系在结构上比较完备,一般能获得内部平衡上的稳定,对于员工的职涯发展也有一定的指导价值,但在适应市场同类岗位的薪资竞争方面会有所欠缺。

8. 岗位管理——薪酬:基于岗位管理的薪酬结构,通常会被设计成岗位工

资制。在这个体系里,主要根据职责大小、工作难度和强度、创造价值、岗位风险、沟通范围等因素进行岗位价值评估,(目前有很多这类评估工具),也就是根据岗位本身的价值大小确定薪资水平,而淡化人自身能力大小的因素。该体系的基本假设是,无论能力水平如何,只要承担的工作是相对固定的,那么对企业所产生的价值就是相对固定的,企业只能根据员工创造的价值支付薪水。实施这类体系时,除进行内部的岗位价值评估外,还有必要进行市场薪资调查,以确定本企业的薪资水平基本线,必要时对部分与市场薪资水平差距过大的岗位的薪资进行调整,以保全企业关键人才。

以上两类薪酬体系孰劣孰优,不好做出评判,但若能将两类体系的优势整合在一起,梳理出适合本企业需要的新的薪酬体系,恐怕是人力资源管理者应更多考虑的问题。

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由以上分析可以看出,开展人力资源管理工作,人员管理体系和岗位管理体系是基础,而基础中的基础就是建立完备、有效的人员档案(信息)系统和岗位档案(信息)系统。不仅如此,还应投入相当的精力进行人员和岗位的研究,以给人力资源管理实战提供厚实的基础。对于很多企业来说,虽一般都会建立人员档案,却往往忽视了岗位档案(岗位说明书体系)系统,或者勉强编制了岗位说明书,也没有认真对待和实际落实、运用。这样,人力资源管理就瘸脚走路,自然难以走得顺畅。

而仅局限于建立基本管理面,也无法对企业经营产生实际应用价值,只有进而研究四个支柱、以及支柱与基本面相交产生八个交点衍生出的管理需求,才能将企业人力资源管理推上一个新的层次。

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