丽箭公司
人力资源盘点报告
前言:
人力资源盘点报告分为八个部分,第一部分是对人力资源基本状况分析,
第二部分是人力资源管理制度盘点,第三部分是人员流动方面盘点,第四部分是用工状况盘点,第五部分是对培训状况盘点,第六部分是能力盘点,第七部分是对考核和薪酬状况分析,第八部分是人力资源管理建议。
盘点提要:
●人力资源基本状况分析
●人力资源管理制度盘点
●人员流动方面盘点
●用工状况盘点
●培训状况盘点
●能力盘点
●考核和薪酬状况分析
●人力资源管理建议
一、人力资源基本状况分析
一.思路
综述中首先分析公司的员工,从年龄、学历,岗位结构比例等方面分析人员结构特点,然后,具体分析PM、PG情况。归纳总结目前人员的基础情况。
二.主要内容
在对人员现状分析汇总如下:
全体人员情况为:
●年龄结构:一支年轻的团队,年龄结构合理。
●岗位结构:部长,PM,员工的比例中,员工所占的比例偏大。
●学历结构:学历结构以本科学历为主体。整体素质比较高
●用工形式:用工形式比较简单。
PM员工情况为:
●年龄结构:比较年轻的管理团队。
●学历结构:本科学历
●专业结构:1名为计算机专业,都无管理类专业背景
●工作年限:PM工作年限较短,平均为3.5年
PG团队情况为:
●年龄结构:主要是轻壮年,较为年轻的业务团队。
●学历结构:以本科为主体,人员教育素质教好。
●工作年限:工作1年的占30%,工作4年和5年的共占6%比例,工作4年或5年的PG 所占比例非常小。
三.公司人员盘点
1.全体人员结构图
部长,PM,员工的比例中,员工所占的比例偏大。
2.全体人员岗位分类图
管理部人员比例不大。
3.全体人员年龄结构图
年轻的团队,年龄结构合理。
4.全体人员学历结构图
学历结构以本科学历为主体。
5.关联公司人员结构图
E-LINK工作的员工占16%比例。
6.公司人员性别比例图
女员工占23%比例。
二、PM情况分析
1.PM年龄结构图
比较年轻的PM管理团队。
2.PM工作年限图
PM工作年限较短。
3.PM专业结构图
1名为计算机专业,都无管理类专业背景。
三、PG情况分析
1.PG学历结构图
PG学历结构以本科为主体,人员教育素质教好。
2.PG专业结构图
PG以计算机类专业为主。
3.PG年龄结构图
较为年轻的PG团队。
4.PG目前本企业工作年限
工作1年的占30%,工作4年和5年的共占6%比例,工作4年或5年的PG 所占比例非常小。
二、管理制度盘点
一.总体状况
公司的各项管理制度、流程等都无明确的书面文件,基本状态是按照约定俗成的“规矩”来进行,没有明确的流程以及设计合理的表单。一旦发生争议,无书面记录的依据。
二.目前具体执行规定盘点
1.薪酬福利制度
无明确的薪酬制度,工资标准的制定没有依据
现有福利情况:加班打车报销、生日礼品、节假日福利礼品,但只限于端午、中秋。
没有午餐、交通等各类补贴,也没有大连市规定的职工可以享受的采暖补贴。无其他节庆费。
对于所有福利公司都没有相关制度说明其发放原则及标准等。
2.招聘及录用、离职管理制度
招聘流程、录用制度不健全,无基本的岗位说明以及录用条件说明。对于员工的离职管理,公司无明确的流程和制度。而员工的入职和离职的过程是企业用工风险存在最多的地方。
3.劳动合同管理制度
公司无健全的劳动合同管理制度,对劳动合同的订立、试用期转正、劳动合同的变更、续签、解除、终止无具体流程及表单。
如,无试用期转正相关书面审核手续。
劳动合同签署后下发无员工签收程序
劳动合同的内容:劳动合同中的工资并非工资总额
违约金具体执行标准不明确。(新法中规定不允许设置违约金项目)
合同中的附件条款以及补充协议叙述不明确
划死劳动合同中的备选条款或注明“无”
4.工时、考勤以及休假
工时:实行每周五天,每天8小时的标准工时制。
公司为员工报销平日加班打车费,相当于承认员工加班,应支付加班费或予以补休。
考勤:上下班实行打卡制度。但考勤审核不严格,根据各部门报上来的请假单等为依据容易有舞弊现象。
休假:公司对国家规定各类假期的具体执行不清或不规范,如婚假、陪护假等
5.劳动安全和纪律
员工日常管理制度不健全,作为劳动合同的附件,员工的日常管理显得尤为重要,对违纪等级的界定不仅仅涉及的是员工的奖惩及日常管理问题,更是关系到劳动合同具体执行的问题。
《劳动合同法》首次把劳动安全列为了劳动合同的必备条款中,因此公司应建立健全相应的劳动安全制度。
6.人事关系方面
由于个人原因无法按时转移,影响公司交费的,公司虽予以补缴,但是由个人承担滞纳金。用口头约定的方式有来约定存在一定的风险。
7.实习协议:
与学生本人签订两方协议,不符合实习生使用的规定。对于突发事故,如交通事故等没有防范措施。
三、亟需建立健全的规章制度
1.招聘录用管理制度:规范招聘录用的各个环节,尽量减少用工风险,员工的录用环节是最重要的环节,直接影响到接下来的育、留、离等模块。
2.培训管理制度:建立健全培训管理制度,最大限度的提升员工的技术及管理能力。
3.薪酬管理制度:完善、透明的薪酬管理制度能更有效的提高员工的积极性。
4.福利制度:完善、明确的福利制度对员工很大程度上是一种激励,也能最大限度吸引人才保留人才。
5.绩效考核制度:提高员工绩效,激励员工。更有效的促进企业战略的实现。
9.人事调动制度:作为劳动合同的附件,科学合理的调动制度可以规避劳动争议和用工风险。
10.劳动合同管理制度:作为和劳动合同关系最密切的制度,其流程和表单的设计直接影响到企业的用工规范化合法化。
11.劳动安全与工伤管理条例:劳动安全首次被列入劳动合同必备条款,可见其中要之处,企业亟需建立健全相关规定。
12.日常准则及处罚条例:与员工日常管理最为密切的制度,劳动合同相关条款的执行直接依附于对劳动纪律的界定。
13.劳动争议处理办法:在企业遇到劳动争议问题时,为员工和企业都提供最快速最有效的解决途径和方法。
14.员工离职管理制度:员工离职的环节也是最重要的一个环节,涉及到的法
律条款最多的一个环节,也是劳动争议最易发生的一个环节。健全员工的离职管理制度,能有效地避免用工风险。
三、人员流动方面盘点
一.人员流动概述
●20##年新入职员工共27人,都为正式员工。主要是采取大连在线网络招聘的形式。
●当年入职当年离职人员为4人,06年入职离职人员为5人,05年入职离职人员为4人,04年入职离职人员为6年,03年入职离职人员为1人。属于企业发展过程中正常的人员流动,但工作2到3年离职人员较多,应引起重视。
二.20##年人员入职情况
20##年新入职员工共27人,都为正式员工。主要是采取大连在线网络招聘
的形式。20##年上半年新入职人员情况如下:
20##年新入职员工情况统计表
新入职员的人事关系未转入,不符合人事管理相关规定。建议调查关系未转入原因,并明确告知员工具体转入期限,若确实无法转入,最好不予录用。
三.招聘渠道分析
长期使用大连在线和校园招聘,招聘渠道比较简单,随着公司业务发展状况,建议加强人员招聘的计划性,预见性。适当尝试和拓宽招聘形式。重点是做好招聘需求分析。
四.离职情况
20##年上半年共离职21人,正式员工7人,非正式员工2人,实习员工18人 。当年入职当年离职人员为4人,06年入职离职人员为5人,05年入职离职人员为4人,04年入职离职人员为6年,03年入职离职人员为1人。属于企业发展过程中正常的人员流动,但工作2到3年离职人员较多,应引起重视。离职人员情况如下表:
20##年离职人员情况统计表
一.用工状况概述
●都为正式员工,都已经交纳保险和签订劳动合同。
●用工形式比较简单。但要在入职时把人事档案等相关手续办理好,规范用工管理。
二.劳动用工情况
由于公司存在着先上岗后办理入职手续的不正常现象,管理部门相关人员
需要为员工梳理劳动关系。这部分人员情况如下表:
理顺劳动关系人员情况统计表
一.培训发展
自20##年2月至20##年11月公司内训及外训情况如下:
二. 培训情况分析
1.公司缺乏培训规划,培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能。仅有的培训主要针对新员工培训,和日语方面的培训。可界定公司提供的专业技能培训,对于日语培训,建议签订培训协议。
2.培训的种类比较单一,针对管理人员,没有管理技能培训,建议对于PM,增加关于项目管理、领导力方面的培训。
3.公司缺乏对人员的能力开发和个人发展指导,令员工无归属感和发展目标,工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感。
4.人员流失隐患大。员工普遍希望在公司成长的同时,看到个人职业发展的希望,但由于缺乏职业生涯发展规划,无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致。
4.培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能,无法起到增强企业竞争力及内聚力的作用
5.培训体系,缺乏层次,缺乏培训的需求分析和培训总结,培训的实施简单,不能够满足现代的要求
6.晋升:晋升无标准,主观因素大,既未起到激励作用,对公司和个人发展也不利,缺乏晋升通道。
六、能力盘点
一.总体情况
公司需要从三个方面全面提升能力, 技术能力、管理能力、市场能力。
二.主要结论
1.技术能力:目前研发人员主要从事应用层面的编码,总体研发能力较弱,
2.如果公司需要自主开发产品,则可以通过外部招聘迅速提升研发能力。
3.管理能力:缺乏管理技巧、方法和管理艺术,缺乏系统管理手段和方法。
尤其在项目管理能力、领导力开发方面可以针对管理层加强培训。
4.市场能力:需要在市场开发能力、市场维护能力、营销能力等方面全面提升市场能力。缺乏市场开拓的目标不明确;缺乏市场开拓的勇气;技巧,缺乏营销手段、策略;对竞争对手缺乏深入细致的了解。
七、考核和薪酬状况盘点与分析
一.考核状况
1.公司目前实施项目经费奖金发放办法,该办法的计算办法,存在PM和
PG之间的工资差距很大的问题,而且存在往往日本客户很满意,但根据奖金计算方法,BUG率很高,所以按照该计算方法,奖金不多,这样就需要部门人为的根据大家的付出调整项目奖金,而且客户的满意度不仅仅受到程序编写品质、交货期、开发流程、新人教育的影响,还受到对式样书的理解程度的影响。现在项目奖金仅仅作为安慰,没有实现激励感,是对不能实行加班费的安慰。
2.项目经费奖金发放办法,仅对于项目的考核,缺乏科学的考评指标,无
法正确进行引导人员向公司所需要的方向发展。需要更为全面科学的评价标准使员工的绩效得到真实的评价,通过有效的激励手段使员工产生满意感。
二.薪酬状况
1. 福利体系构成为基本工资、绩效工资,没有体现出采暖、车补等方面的福利补助。可把薪酬福利体系构成为基本工资、绩效工资和福利补贴三个部分。规范薪酬管理。
2.PM和PG之间的薪酬差距较大,缺乏内部公平行,可以通过职级的重新设计,增加职级,增强职位晋升梯度。可以在薪资方案,薪资调整时间,职位晋升梯度上进行重新设计,以提高薪酬吸引力和激励效果。
八、人力资源管理建议
一.思路:
人力资源中存在的问题总结,针对性地给出具体改进办法。
二.人力资源状况总结
1.在对人员现状分析汇总如下:
全体人员情况为:
●年龄结构:一支年轻的团队,年龄结构合理。
●岗位结构:部长,PM,员工的比例中,员工所占的比例偏大。
●学历结构:学历结构以本科学历为主体。整体素质比较高
●用工形式:用工形式比较简单。
PM员工情况为:
●年龄结构:比较年轻的管理团队。
●学历结构:本科学历
●专业结构:1名为计算机专业,都无管理类专业背景
●工作年限:PM工作年限较短,平均为3.5年
PG团队情况为:
●年龄结构:主要是轻壮年,较为年轻的业务团队。
●学历结构:以本科为主体,人员教育素质教好。
●工作年限:工作1年的占30%,工作4年和5年的共占6%比例,工作4年或5年的PG 所占比例非常小。
2.公司的各项管理制度、流程等都无明确的书面文件,基本状态是按照约定俗成的“规矩”来进行,没有明确的流程以及设计合理的表单。亟需建立健全各项规章制度;
3.工作2到3年离职人员较多,应引起重视。人员流失隐患大。员工普
遍希望在公司成长的同时,看到个人职业发展的希望,但由于缺乏职业生涯发展规划,无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致;
4.培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能,无法起到增强企
业竞争力及内聚力的作用,公司缺乏对人员的能力开发和个人发展指导,令员工无归属感和发展目标,工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感。针对管理人员,没有管理技能培训,建议对于PM,增加关于项目管理、领导力方面的培训。
5.公司亟需从三个方面全面提升能力,技术能力、管理能力、市场能力。
三.主要结论
初步提出如下人力资源管理的建议:
1.规范人力资源管理制度,流程,表单
2.规范部门职责,岗位职责,岗位权限和资源
3.设计岗位梯度。职业生涯发展的双通道,技术类职位梯度,管理类职位
梯度
4.提炼企业文化,指导员工思想和行为
5.健全激励机制
6.设计绩效管理制度和与之相匹配的薪酬方案
7.健全培训制度,加强对PM的项目管理、领导力的提升
第二篇:人力资源盘点报告(部门)
质量管理中心 人力资源盘点报告
一、盘点的背景与目的
二、盘点内容
三、盘点情况
1.问卷调查
2.人员访谈
3.档案资料分析
四、盘点分析结果
1.人员总量与分布
2.人员结构
3.人员流动
4.组织分工
5.部门能力和人才梯队建设
6.工作饱和度
7.组织评价分析
五、建议与对策
盘点人:
日 期:___ _
根据集团公司人力资源盘点的总体方案,按照资料盘点——问卷调查——访谈的流程,我们对质量管理中心总体人力资源情况进行了为期一个月的盘点。在质量管理中心众多员工的支持下,已基本完成了盘点活动,对质量管理中心人力资源盘点情况提出如下报告:
一、盘点目的
本次盘点主要目的是通过盘点梳理各部门能力现状;为20##年人力资源规划工作做现状信息收集及分析;及时梳理冗余人员,避免人浮于事的现象,提高组织运作效率及控制人力成本,同时,为完善人力资源管理工作和集团人才梯队建设奠定基础。
二、盘点内容
主要针对各部门的组织设置与运行、人员结构与流动、团队成员综合素质和能力评价、职能部门工作饱和度等进行盘点。其中访谈作为盘点的重点,访谈重点对象为科长(含)及以上主管人员及关键核心人员,访谈以团队综合素质和业务能力梳理及人才梯队建设情况为重点。
三、盘点情况
1.问卷调查
问卷对象为质量管理中心全体人员(扣除1人提离职,1名10月份新进人员)。问卷分主管职和非主管职两类,主要是针对员工对个人人力的自我评价、上级对下属岗位、各岗位的工作饱和度、组织运作情况进行了解。非主管职问卷含3个子问卷,主管职问卷包含4个子问卷,均属半封闭半开放式问卷。
本次共下发52份问卷,回收51份,有效问卷51份,回收率98%,其中总监未提交问卷,其他所有问卷在规定时间内全部提交完成。对比其他事业部、职能中心的问卷回收情况,质量管理中心的员工对本项工作配合情况与其他中心相反,高层没有提交问卷,但员工配合度很高;也可能该中心总监本段时间较为忙碌,无时间填写本次较为复杂的问卷。
由于本次问卷填写量大,且较为复杂,在下发问卷前没有召集被盘点部门进行填写辅导,导致问卷下发后,填写过程中出现较多问题,不少员工填写不到位,退回重填,来来回回多次,造成员工不耐烦,也占用他们较多时间。其次,问卷在设计时考虑不周,目的引导性较强,尤其是《工作量分析问卷》,导致该问卷回答的真实性受到一定影响,问卷总体效度不高。虽然效度有限,但仍旧有一定参考意义,我们依旧统计整理出《工作量分析汇总表》。
2.人员访谈
本次主要针对科长级(含)以上中管理人员、关键后备人才进行访谈。采用单一面对面访谈的方式进行,侧重他们对团队能力评价、部门人才梯队建设意见的看法,同时通过访谈,了解他们对本中心人力资源管理现状的一些看法和意见。
本次访谈共确定访谈对象17人,实际访谈17人,访谈率100%。总监在访谈阶段接受了盘点小组的谈话邀约,并对中心人才梯队建设思路进行了一些介绍。从访谈过程中各被邀约人员回答问题的深度和准确度来看,经理级人员和总监思路较为清晰,理解问题、回答问题准确深入;科长级则部分还不错,部分回答较为简单,不够深入,显示语言上的总结概括能力相对较弱;工程师、技术人员类似的情况又比科长级稍微明显一些。大致呈正态分布。
同时利用本次盘点多个事业部、中心同时进行的特点,进行了适当的交叉了解。从交叉了解的情况来看,事业部对质量中心总监的专业性和个人能力都比较认可,有的事业部对质量中心的部分工作的满意度不是很高,体现在两个方面:一是感觉质量中心有些项目的推行和事业部的实际有些脱节,文件表单下了不少,催促提交也很急,但有专人下去深入指导的情况很少,导致有些时候对这些项目也不是很理解,觉得做了之后跟没做没什么区别,没感觉到项目活动带来的改善与提升;二是有时候觉得质量中心部分员工的专业能力不能让他们信服。
3.档案资料分析
主要针对质量管理中心的人员情况、组织架构、人员流动记录、人员编制资料进行统计分析,从而对质量管理中心目前组织架构、人员编制、职责分工等的合理性进行判断和反映。
四、盘点分析结果
1.人员总量与分布
从人员总量与分布情况来看,主管职的平均管理幅度为1:6人,平均管理幅度比较正常,主管基本能够照顾到每个员工的,有利于辅导与培养。
结合各事业部质量管理部门人员数量,则全集团的质管人员总数量比较庞大,总数达到310人(还有部分在招聘中)。由于本次的工作量分析问卷引导性较强,填写结果显示效度不高,无法通过本数据准确评价工作饱和度,从而无法通过饱和度数据结合其他分析准确评估人员数量的合理性。即使如此,在总体填写结果都偏高的情况下,仍约有16.7%的问卷(扣除调填写明显错误的问卷)显示工作饱和度可能不足。
在交叉了解的过程中,也有事业部对质量管理中心的人员数量表示不解:不知道他们那么多人都在干什么,平时很难得见到他们的人到车间;质量管理不到现场,那么多人都在做什么。
2.人员结构
从人员结构的统计数据,可以看出:
2.1年龄结构比较合理,整体团队较年轻,所有在职人员年纪均在44岁以内,30岁以下人员占66.66%,有37%的人员处于30-40岁的职业黄金年龄,精力水平较高、经验较为丰富;25岁到29岁和25岁以下员工大致各占1/3;整个团队年龄结构呈柱状分布,总体比较理想。
2.2人才平均学历分布相对正常,大专(含)以上学历人员在中心比例占53.7%;高中及以下学历人员占46.3%,其中品管技术员学历在大专以下的为16人,占总人数的30%,主管级人员高中及以下学历的有3人(经理1人,科长2人),占主管职人员数量的37.5%。目前这种格局较大因素是历史遗留,早期的品质管理人员多从产线上成长提拔起来的,总体学历层次较低,从今年质量管理中心的招聘情况看,今年入职的员工大专以上学历的占多数,学历结构有在逐步提升。从总部质量中心承担的职能和集团申报高新技术企业的要求来看,学历层次还可再适当往上提一些,达到70%左右为大专以上学历。在访谈中,我们发现大部分人员现场经验是有了,但计他们自己也坦言在这方面能力不足,需要进一步提升。
2.3工龄结构比较合理,工龄2年以上的员工占总人数的59%左右,并有相当一部是公司内部成长和培养起来的,优势在于熟悉公司流程、产品、标准等,不足则体现在管理视野可能相对较窄,除总监外,其他员工能站在公司较高的角度来思考问题的人数不多。今年补充进入的员工,则已具备一定经验的人数相对较多。该中心整体工龄结构分布大体上呈“纪念碑”型分布,组织忠诚度、内部经验总体会比较理想,目前人事成本也不高,结合年龄结构来看,未来综合能力提升投入需要加大,由于25-44岁人员占主题,这部分人要么即将成家,要么负担起家庭重任,收入压力较大,故工资和培训成本一定时间内会持续上升。
3.人员流动
注:5月质量中心部分职能和人员划给事业部;7月底,实验室划归创新研究中心管理,故数据有断层。
从上述2张人员流动表可以看出:
3.1今年质量中心人员离职率明显低于20##年,20##年1-8月平均离职率为2.54%,总流动率和离职率为去年同期的50%不到,可见今年整体人员较去年要稳定不少。人员稳定性增强的原因主要有两个:一是今年集团调薪后,质量管理中心的薪资水平达到市场中位数水平,较去年薪资有较大提升;二是中心领导人变更后,质量管理中心凝聚力加强。
3.2今年质量管理中心上半年离职率比20##年同期减少13.5%;上半年还属于调整期,按照目前质量管理中心员工的状态和团队凝聚力,下半年离职率有望较去年降低更多,预计年度总离职率可控制在35%之内。
3.3从差量流动率来看,本年度质量管理中心进出人员总量一致,较去年总体入不敷出的情况有很大的改善。从正常离职人数和自离人数对比看,2者总人数相当,自离比例偏高,但从统计表中可以看出,从第二季度开始,质量管理中心的自离情况得到有效控制。说明中心采取了较为有效的改进措施。
4.组织分工
4.1 组织结构
质量管理中心目前整体的组织架构、部门职责基本符合现实发展的需要,同时兼顾了较长远的规划,在访谈质量管理中心总监时,我们可以感觉到他是站规划的角度高、视野宽广,目标和思路十分清晰。但感觉科室部门有地方的职能划分过细,可以考虑合并,如质量发展科和质量改进科,二者职能目标接近,职能职责相辅,可以合并成一个科室,并入质量管理部。
4.2 职位管理
职位管理上做的较好的地方是:质量中心的操作标准流程相对较为完善。不足在于:
1)职位说明书建立不够系统,多数部门主管手上有自己起草的本部门岗位的职责,但相对较简单,也没有和人力资源中心一起碰过修订完善,当然这从侧面也说明了人资工作还不够到位,今年新入职的经理主管则这部分还没有完全建立起来;
2)部分职位职能可以考虑合并:在质量服务科有一直出货稽核技术员,岗位编制6人,目前有在岗6人;其职能和质量控制部的OQC技术员(编制11人)职能基本相同,区别在于前者是销售出货检验,后者是事业部出货入库检验,而从工作量分析问卷和同员工沟通情况来看,出货稽核和OQC的工作量都不够饱和,可以考虑将2者合并,缩小编制,由质量控制部统一管理;
3)部分岗位职责划分太细,比较单一,可以考虑合并精简:质量改进工程师是按SPC、JPS、QCC、6δ、PPAP五个推行小块划分,各设1人,共5人,职责单一。我们也很少看到其他企业这样设置的,可考虑合并精简成2-3人。
4.3 管理团队
质量管理中心的管理团队在总监的带领下,总体来说分工明确,职责清晰,稍有不足之处在于:
1) 总监:盘点之前,在一次管理能力评估调查中显示质量中心总监管理风格上比较集权,对直接下属放权稍显不够,且有一点“大小事情都需要亲自过问”的管理倾向。但专业能力和个人魅力让下属折服。
2) 经理科长团队:经理团队总体访谈情况还好,基本能达到专业技能和管理经验并重;科长级团队则明显感卷到其管理能力较弱、管理经验和高度不足的特点。
3) 现有中层主管人员同下属的沟通较为欠缺。
5.部门能力和人才梯队建设
部门能力:从问卷和访谈的情况分析,质量管理中心目前总体能力基本能够满足现有运作的需要,团队人员比较有发展潜力。综合各方面收集到的信息,可归纳出三点:1、科长级管理人员管理技能、管理水平、管理思维系统性需要进一步提升;2、多数员工在方案计划制定、沟通方面的通用管理能力需要加强;3、部分员工的专业技术能力需要进一步加强培训。
人才梯队建设:质量管理中心总监有较为清晰的人才梯队建设思路和规划,其思路只要关注于对中心人员分层分类进行有差异的针对性培训和培养,逐步打造一个中基层管理储备梯队,但自己本岗位接班人培养应该是还没有考虑过。质量管理中心目前正在有计划的建设分层次的培训课程体系,总监对此比较关注,起到良好的推动作用。
6.工作饱和度
本次盘点中,由于工作量分析问卷设计时考虑上的疏忽,问卷本身引导性过强,导致总体填写效度偏低,收上来的问卷绝大多数的工作饱和度都极高,数据本身用于分析的可参考不强。在质量管理中心,虽然大家都将工作量分析问卷尽量往饱和情况去拼凑,在总体都偏高的情况下,仍约有16.7%的问卷(扣除调填写明显错误的问卷)显示工作饱和度可能不足。结合平时的观察,除体系科和SQE、SQA比较忙碌之外,其他岗位则显得比较有空。
另外从工作量分析问卷来看,虽然总体有效性不足,但大多数员工的临时突发性工作所用时间都较多。可能的原因有:1)职责规划和划分不够合理,导致员工工作不能相对固定地按计划执行,而忙于救火般地处理临时事务;2)部门调整变化过快或过频繁,员工的工作职责在不断变化中,难以形成有效计划;3)员工本身的计划能力偏低,工作一直处于无清晰计划状态。
7.组织评价分析
质量管理中心团队氛围较好,体现在:组织向心力、团队凝聚力较强,工作氛围较和谐,工作中互相配合度较高。存在问题
1)大部分人员都是偏向某一方面专业技能,全方位人才较少,能力也不够全面,对于培养综合性管理人员比较不利;
2)有职业通道,但职位等级缺乏清晰的界定,如工程师和高级工程师没有清晰公开的标准可以界定,一是容易让员工感觉高不高级老大说了算,二是员工想主动提升自己,往高级走,也不知道该从哪里下手;
3)访谈中反应较多的是目前内部员工薪资虽然提了,但薪资水平还是相对较低,这样的薪资对外吸引力不足,引进高质量人才难度很大。
五、问题和改进设想(人力资源政策方面、是否存在人浮于事的情况,如何改善,其他等)
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