如何成为一个合格的管理者

领导 主管 指挥 …… 等等 都属于管理者

所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。

记得网上流行一个破窗理论：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。这个理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。

再者 一个团队要有明确的目标

先讲个故事：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑的快很多。”猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饱餐而跑，而他却为了性命而跑呀。” 兔子与猎狗做一样的事情，都拼命的跑步，然而，他们的目标是不一致的，其目标不一致，导致其动力也会不一样。在团队管理中，不同角色的成员的目标是不一致的。项目主管直接面向客户，需要按照承诺，报质保量地按时完成项目目标。项目成员可能是打工者心态，我干一天你要支付我一天的工资，加班要给奖金，当然干项目能学到新知识新技能就更好。 当然 有了共同目标 还要有积极进取团结向上的工作氛围

一个螃蟹的故事：钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只能够出去。企业里常有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。

对于项目组中的不知悔改的螃蟹，应该尽早清理出去。对于公司而言，也许历史尚短，还没有形成成熟的企业文化和企业精神，从而造成大环境的不良风气，但是在项目组内部，通过大家的一致努力，完全可能营造出一个积极进取团结向上的工作氛围。

项目主管为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，项目主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目主管越轻松，说明管理得越到位；在学术问题讨论上，要民主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖.

良好的沟通能力

由于每个人的知识结构和能力的区别，导致对于同一问题的认识很出现相应的偏差。

举个简单的例子，在软件设计中，B和C之间有接口。项目主管在给B和C分配任务

时，就可能讲到了这个接口，但是B和C由于理解上出现不一致，导致在调试过程中出现问题。在这种时候，项目主管就需要具备良好的沟通能力，并能迅速判断到底谁的理解出了问题，把B和C的理解提升到同一层次。

第二篇：现代企业之团队管理研究报告之完整版1

现代企业之团队管理

研究报告

报告人：第十二组

时间：2010-12-8

在经济全球化背景下，企业间的竞争日益激烈，企业生存环境复杂多变，传统的部门结构企业早已不再适合，西方高效的团队管理模式在我国企业组织中越来越受青睐。关于团队的定义，很多西方学者从不同角度给出了不同的答案，通过整合我们了解到团队是一群为数不多的、具有相互补充技能的人组成的一个群体，他们相互承诺，具有明确的团队目标。明确了团队的定义，那么团队的管理模式到底具有哪些优点？关于这点我们可以通过一个具体的案例：诺基亚的畅销世界来找到答案。

如果让周围的同学拿出手机，可能一半以上都是诺基亚品牌，而且你若问

起诺基亚用得怎样，他也一定会力挺诺基亚。当然这也许和诺基亚良好的性能、吸人眼球的外观设计和频频播出的广告有着很大的关系，但是我们若深入到诺基亚的企业内部，就会有意外的发现??

诺基亚是移动电话市场的领导厂商，在市场竞争日益激烈的情况下，诺基亚的移动电话增长率持续高于市场增长率，从19xx年起它就是全球手机销售的龙头，目前占有全球三分之一的市场份额。近年来，诺基亚在中国的投资超过17亿美元，建立了8个合资企业、20多家办事处和2个研发中心，拥有员工超过5500人。 众所周知，通信业的发展速度非常快，手机产品几乎每18个月就更新换代一次。为了体现这一行业特性，诺基亚在中国的5000多名员工的平均年龄只有29岁。诺基亚希望他们能跟上快速变化的时代节奏，增加公司竞争力。为达到这个目标，在人力资源管理上，采取“投资于人”的发展战略，在公司获得成功的同时，个人也可以得到成长的机会。

在诺基亚，一个经理就是一个教练，他要知道该怎样培训员工才能使他们做得更好，不是“叫”他们做事情，而是“教”他们做事情。同时积极地给员工提供帮助，诺基亚还鼓励一些内部的调动，以发掘每一个人的潜能，这充分体现了诺基亚的价值观。

当经理人在教他的工作伙伴做事情、建立团队时可以设计合理的团队结构，让每个人的能力得到发挥。“没有完美的个人，只有完美的团队，惟有建立健全的团队，企业才能立于不败之地”，诺基亚多年来一直信奉这条真理，所以成功的光环始终照耀着他们。

从诺基亚的团队管理模式中，我们不难发现团队有着一下几点优势： 首先，从诺基亚在中国的5000多名员工的平均年龄只有29岁以此来跟上快速变化的时代节奏，增加公司竞争力可以看出，团队能够获得更多、更有效的信息，以提高决策的速度和重要性，团队能用比个人更为迅速、准确和有效的方法扩大组织的联系网，根据新的信息和挑战来挑战自己的方法。

其次，也许你对诺基亚的经理更像教练感到不可思议，但这样的管理模式使得团队的管理者有时间进行战略性的思考。当工作以个体为基础进行设计时，管理者往往要花大量时间监督他们的下属和解决下属存在的问题，采用了团队形式，使管理者有更多时间去进行战略规划。

再次，诺基亚企业积极给员工帮助，对于形成团队相互信任的团队协作精神有着深远的意义。在一个有着明确目标的、业绩优良的团队中，团队成员相互信任，相互帮助和支持，以团队方式开展工作，员工士气高涨。团队规范在鼓励其成员取得优秀业绩的同时，还创造了一种提高工作满意度的氛围。

最后，诺基亚的让每个人的能力得到发挥也很好的体现了团队的职能——团队把互补的技能和经验带到一起，这些技能和经验超过了团队中任何个人的技能和经验，使得团队能够在更大范围内应对多方面的挑战。

团队管理的优势不但从国外很多企业中显而易见，从我们国内的很多企业中也能发现，如浪潮软件，在浪潮软件中，我们还能发现不少团队管理新理念。

20xx年，浪潮软件全年实现主营业务收入、净利润同比增长67.32％和28.5％。在通信软件业务取得平稳增长的基础上，烟草业务成为公司利润增长的亮点，市场占有率达到20％，列全国首位。

公司董事长兼CEO王柏华在接受记者采访时说：“浪潮软件推崇并倡导的是‘以团队人才为本’的理念。浪潮软件从成立之初起，就建立了一套科学有效

的“以团队人才为本”的管理体制。团队合作精神和‘团队人才’是浪潮软件核心竞争力的重要组成部分和市场竞争中重要的价值体现。其同时认为三类人才构成了软件企业的“团队人才”，一是懂技术、行业知识和管理的“软件金领”；二是系统分析及设计人员的“软件白领”；三是能够熟练编程的“软件蓝领”。三者缺一不可。”

基于对“团队人才”的深刻认识，浪潮软件近年来通过与韩国 LG－CNS的合资合作，加速了对“软件金领”、“软件蓝领”的培养，从而构成了一个比较合理的“团队人才”结构体系，使浪潮软件在两年多时间内，发展成为由1500多名各类人才组成的我国软件行业的中坚力量。在浪潮软件的管理思想中，“创新”是主旋律，整个团队都要不断地进行战略、制度、组织、观念和市场创新。浪潮软件还建立了适应自身发展的扁平化的组织体系。

公司副总裁肖成锋说：“浪潮是我，我就是浪潮”，这是EIS产品部全体员工多年工作凝结的语言，在队伍管理方面，EIS团队已经开始在大连研发中心试行项目任务书制度和项目积分制度，对每一个项目成员的工作进行量化，为员工的评价提供参考数据。现在，EIS团队成员不再是简单地遵守规则，而已经成为建立和实施规则的积极推动者。他也认为，“以团队人才为本”，就是要求在企业文化建设中，更讲整体利益、团队价值。EIS管理层承认每一个为团队做出贡献的员工的成绩和价值，但不允许任何个人以为团队离不开自己，而发生不顾及整体利益的现象。在浪潮软件领导的强力支持下，年轻的EIS团队正处于蓬勃向上的发展中。

浪潮软件之所以能在短短十几年发展的如此成功，还在09年的时候获得了浪潮软件荣获IBM全球合作伙伴最高奖项“灯塔奖”，我们可以通过分析团队的特征中略知一二。

浪潮软件公司明确指出公司发展中的的三类核心人才——“软件金领”、“软件白领”、“软件蓝领”，这三类人才分别具有不同的技能、知识和经验，负责不同领域的工作。可见团队的特征之一便是团队成员具有不同的技能、知识或经验，每一个团队都能对这个团队作出不同的贡献。这样做有利于团队中的各个成员明确彼此的角色、职责；同时各成员在团队中分工合作，分享和交换信息，接纳彼此的同时认识到各成员对于团队的重要程度，并且尽自己的努力为团队作出各自应有的贡献，使得团队目标顺利完成。

而浪潮软件管理层承认每一个为团队做出贡献的员工的成绩和价值，但不允许个人脱离团队，作出损害团队的行为。这表明团队的建立是以完成团队的共同目标为主要任务的。当各成员为了共同目标在一起工作，强烈的集体使命感会随之产生。而这样的团队必定会成为为了团队的业绩表现共同承担责任的一个整体。这样的集体责任感往往能产生作为激励的集体成果，同时这样的丰厚成果也会反过来强化集体责任感，我们可以看到20xx年的浪潮软件的主营业务收入和净利润都比同期有了较大的增幅。这也是其“以团队人才为本”的团队管理理念和更讲整体利益、团队价值的信念使得整个团队的凝聚力加强的同时团队目标也是更为明确。团队不是一个人的团队，而是所有成员的团队，团队中的成员共同承担成败的责任。团队成员在团队运作过程中个共同分摊团队的工作，当顺利完成团队的目标时，全体成员分享胜利的果实，接受组织的激励和奖励；反之，则共同承担失败的责任。

避免团队中的成员搞个人主义，从而影响团队的共同利益。浪潮软件的团队管理模式和理念就很好的避免了这一点，同时使各成员为了共同的目标，分工

明确，彼此合作，贡献自己的力量，为完成组织目标齐心协力，为目标的实现共担责任。

我们从浪潮软件的团队形成过程中也能发现，也能学习到很多如何建立高效团队的经验。

浪潮软件的团队从艰难的初创期到初见成效再到现在持续发展中的团队，也经历了一个漫长的过程。持续发展中的团队是指已经制定出了自己的组织原则，可以像一个整体一样来发挥作用了。如今的EIS团队成员不再是简单地遵守规则，而已经成为建立和实施规则的积极推动者了，团队成员基本接受了团队运作程序，从以前的强制执行到如今的自我实行，跨过了重要的一步。此时在团队中，相互间的合作则凸显了更为重要的地位，成员间的工作关系也由初创期和初见成效期的戒备的，不承担责任的，好争辩的发展成现在持续发展期的合作的，相互支持的，善于沟通的工作关系，此时团队的工作效率处于中—高阶段。

处于持续发展期的浪潮软件也正向成熟期的团队过渡并发展着。因为成熟期团队的成员之间更能紧密合作，此团队的团队文化被团队成员完全消化吸收并融为其自我意识的一部分，他们通常会为自己制定一个较高的标准，在了解自己能力的同时也相信其他人同样会履行自己的职责，此时的工作关系是协作的，整体化且高标准的，工作效率也是很高的，团队各成员会因为自己的贡献使团队获得成功而感到自豪。不过我们研究以往的一些企业，不难发现，成熟的团队有时也有变得僵滞的危险，因为各自清楚自己的能力，而变得有些自我为是，他们不会寻找或接受新观点和新的思维方式，这样就无法为组织创新和提高效率发挥应有的作用。所以浪潮软件现在要做的应该是积极将团队带往成熟期阶段，但同时避免发生僵滞的现象，因为这不仅会使企业失去创新力，更会阻碍企业的发展，这同时与其企业——“创新”是主旋律，整个团队都要不断地进行战略、制度、组织、观念和市场创新的管理理念是相违背的。

当我们自己建立团队的时候，首先要考虑的是建立什么类型的团队，那么浪潮软件的企业团队是属于什么样的团队呢？

团队的类型有很多，而浪潮软件的团队是一个多功能型的团队，他们由懂技术、行业知识和管理的“软件金领”，系统分析及设计人员的“软件白领”，能够熟练编程的“软件蓝领”三种来自同一等级，但是是不同工作领域，具备不同工作技能的员工组成，目的是实现企业的高效率生产。虽然不同领域，不同职能的团队成员在形成的早期阶段会因为相互间的磨合和学会处理复杂多样的工作任务而消耗大量的时间，但是一旦这些不同背景，经历的成员之间建立起信任并且真正的一起合作，那么在发现处理问题时，因相互交换意见而激发新的观点，从而找到更好的解决问题的方法。

与传统的组织形式相比，多功能型的团队对于处理复杂的项目上的工作效率是显而易见的，不同的观点信息碰撞出新的火花，这些新的火花或许是解决问题的关键所在。浪潮软件的这三类人才虽然所处领域不同，在工作中却是可以相互提出意见，来自某具体职能外的团队成员能带来客观的视角和全新的思维，可形成创造性的方案，解决和具体业务流程相关的问题。多功能团队在实现隐性知识共享的过程中扮演着核心的角色作用。同样，它也可以使在这个团队的每一个成员在进行交流与沟通的同时，增长跨专业化的知识。团队要按照多功能团队的方式来组织，这样可博采众长，集思广益，有效地开展流程变革和改进，有利于企业实现预期目标。

不过，要确保多功能团队实现预期目标，还必须综合运用管理型控制和领

导型控制措施。管理型控制对培养团队成员之间的信任既可能有促进作用，也可能存在消极影响，表现为一种复杂的关系。在这方面，团队成员的共享价值观则具有调节作用。

浪潮软件的团队管理无疑是成功的，其‘以团队人才为本’的团队管理理念不但是其成功的关键，同时也是国内较为领先的先进管理思想。因而我们学习浪潮软件的团队管理，不但对于很多欲在企业建立多功能型的团队的管理者有着很好的楷模的作用，还是其他尚在创业阶段企业的风向标。

那么怎样才能让团队效能更好的发挥呢？

每个团队都是由个人组成，都是受到所处组织的环境影响，所以团队效能的高效发挥与诸多内外部因素均有联系，如：团队沟通，组织支持等。这些因素都与团队的建设与管理密不可分，要想实现高效团队的建设，就必须了解这些因素在团队管理中发挥的作用。让我们分别来讨论一下这些因素。

团队沟通

团队沟通是团队内部成员之间共享信息，共同解决问题，做出有效决策的互动过程。在我们看来团队沟通在整个团队管理建设中都处于举足轻重的地位。当一组队员，因一既定目标形成团队后，只有当所有成员之间进行良好的沟通才能使团队的效能最大化，达成目标更易实现。

在当今社会沟通的重要性不言而喻，团队管理中不仅要做到内部沟通的畅通，同时要保持与外部的沟通，这样可达到信息互通的效果，对于工作，管理都是相当有益的。由于团队是由一群为数不多的、具有相互补充技能的人组成的一个群体，他们相互承诺，具有明确的团队目标。且队员之间是共同承担责任，并无领导与被领导的关系。因而，由于这一特殊性，在团队管理中，沟通方式就会与其他管理模式有所不同。普通的沟通方式主要包括有言语沟通与非言语沟通，正式沟通与非正式沟通。前者是在人际沟通层面上的分类，而后者则是在组织层面上的分类。我们认为在组织这方面团队管理应更倾向于非正式沟通，主要是因为团队的成员均为平等，不分职位高低，因而非正式的沟通应该更有助于团队内部的和谐，这对于团队工作也是相当重要的。当然，必要的正式沟通也是不可或缺的，定期的团队会议等形式，都可以帮助团队成员了解他人工作进度，从而更好地为实现彼此共同的目标而努力奋斗。

根据以往的诸多调查，互动性强的团队，其效能也是最高的。所以说，团队成员之间人际沟通越顺利，越有利于培养成员之间的信任感，越有利于产生高效合作；团队成员之间的信息交流越顺畅，团队决策的有效性越高，团队效能也就越高。所以说团队沟通对于团队管理具有非常重要的影响力。

团队氛围

团队管理是团队成员对团队目标、团队运作、团队结构等具体情景的认知或心理体验。当团队里的成员对他们的共同目标有了充分的认识，了解到了自身与团队之间的紧密关系时，就会产生一种团队的凝聚力将成员聚集在一起，为团队目标做出自己最大的贡献。一个良好的团队氛围，对于提升这种工作凝聚力是相当重要的。世界上成功的企业一般都具有这种企业文化，世界500强更是标榜这种良好的团队合作氛围，并且坚信和谐的团队合作环境，对于团队、部门乃至整个企业都是至关重要的。

创造良好的团队氛围是每个成员责无旁贷的，如何能更好的构建一个积极的团队氛围呢？我们认为我们有三点可以做 ①团队内部的分工明确，一个架构明确的团队，大家各司其职，可以很好的完成工作，这是一个良好工作氛围的基础。②团队成员应有一个顺畅的交流空间，就如我们之前提到的沟通，只有当大家能够良好的沟通，这样才能帮助团队在工作上的顺利进行。③企业文化的渗入，对于一个企业而言最为重要的可以不是企业利益最大化，但必须是拥有其自己的企业文化，这是可以影响几代企业人的。对于团队而言，作为企业的一部分，融入企业文化也是无可厚非的。

当一个团队拥有良好的、积极的企业文化，那对于工作的开展，团队成员的合作，团队凝聚力的形成都是相当重要的。一个良好的氛围，让团队成员对团队有了归属感，这份归属感推动着他们做好工作，从而更好、更快的实现团队共同目标，使团队效能最大化。

目标认同

目标认同即团队成员对于共同目标的认同。对于一个团队而言，必须有一个既定的目标，一个所有成员为之努力奋斗的目标，且这个共同目标需高于个人目标，只有这样才能发挥团队的最高效能。

这样一来，往往会产生个人与团队之间的利益矛盾，如何化解这一矛盾，是团队目标达到所有成员的认同则是刻不容缓的。当个人利益与团队利益发生了冲突，我们应当何去何从呢？我们认为作为团队的一分子，就必须以团队利益为大前提，只有当整个团队得到提升与发展，成员本身才能水涨船高。大家都知道十分著名“木桶”原理，同样一个团队的效能取决于走得最慢的那个人，所以团队成员都应协调自身与团队矛盾，这样大家才能步伐一致向前行。

然而，个体的差异又是无法避免的。那协调个体差异就相当重要了。我们应该从个体的性格、特征、能力等多方面进行协调。我们并不能奢求每个个体的一致性（当然，团队的合作有时就是需要个体差异的碰撞），但通过对于个体的观察、研究和分析，我们应该能基本做到大方向上的统一。所以个体目标与团队目标的基本统一也是在团队管理中不可或缺的一部分，我们应当认识到目标认同的重要性。

团队个体的异质性

前面提到的目标认同，是说团队的成员之间要有大方向上的统一，那么这里所说的异质性则是向大家阐述团队中的成员个体不可避免的差异性。由于团队的组成正式由一群背景、性格、能力等都不同的组成的，因而差异性的存在是必然的。这些差异性对于团队的发展有利亦有弊，如何扬长避短则是团队成员应该深思的。

其实无论在任何团体中，个体的差异性都是不可避免的。个体的差异主要来源于个体的不同特质，能力的差异，人格的差异等。这些与每个个体生长的环境等有着密不可分的联系。那对于个体的研究就变得尤为重要了。在能力差异方面存在体质能力与心理能力的差异，了解能力差异对于团队内部分配工作具有现实意义。在人格差异方面，我们首先要了解人格是先天拥有和后天教养等多方面因素造成的。其中包括性格差异与价值观的不同取向。同时我们还应重视人格的“五因素模型”，五因素分别是外向性、愉悦性、公正严谨性、情绪稳定性和思想开放性。我们认为这五种特性的个体对于一个完整的团体的持续发展都是相当

重要的，他们能碰撞出让团队不断进步的火花，但必然同时也会激发一些矛盾，那如何化解矛盾呢？在我们看来沟通则是最直接，也是最有效的方法之一。 团队的领导行为

团队领导属于这个团队，是团队中的一员，并从团队内部对团队施加影响。团队的领导相较于普通群体的领导还是存在一定的差异性的。团队领导通过培养团队自我管理能力、授予自我领导权力、采用分布式或轮换式的形式，缓解内部冲突，处理团队运作障碍，提高团队的凝聚力，进而影响团队的有效性。

分布式与轮换式的领导模式是团队领导与其它群体领导模式最大的区别点。这样使得团队内部更为平等，没有阶级之分，也不会产生权利过分集中的问题。这些对于一个团队的发展有着很强的推动作用。

一个好的团队领导，对于一个团队而言是非常难得的，对于团队的氛围养成、成员自身发展管理以及团队未来长远的持续发展都有积极的作用。 组织支持

团队作为组织的一部分，与组织之间必然存在着广泛的联系，因而一个团队的健全发展与组织的支持也是密不可分的。组织的支持分为组织对个人、组织对团体、团体对个人的支持。其中组织对团队的支持对于团队的影响最大。

一个团队当有组织的支持，对其在工作中多方面的开展都是有相当大的帮助，如资源利用，人员调配等。离开了组织的团队是很难有持续长远的发展的。组织对团队的支持，有利于提高团队成员的积极性，使得团队得以顺利开展工作，提高团队的效能。

这样看来，要做到良好的团队管理，还应考虑多方面的因素，对内外部的其它影响因素进行分析研究，这些对于一个团队而言都说比不可少的。

二十几年前，当沃尔玛丰田等公司把团队引入他们的生产过程中时，曾轰动一时，成为新闻热点。然而现在，不采用团队方式的企业可以成为新闻热点了。

关于团队管理，其实中国古已有之，也并没有那么严肃，只是可能不知不觉贯穿社会、政治的方方面面，而且那时也没有团队管理这个概念。不信我们可以来看这个有趣的例子:

众所周知的《西游记》，唐僧一路取经，其所组合与带领的四人，乃极为优秀的团队所以虽然经历了千辛万苦，可最终却取得了取经斗争的伟大胜利。

古人说得好“为政之要，在于得人，得人者得天下也”。

作为团队长唐僧，他有坚定的信念，不拔的意志。精英孙悟空上天入地，降妖除魔，几乎无人能敌，他是团队精英中的精英，骨干中的骨干。但是，孙悟空也有他的“软肋”，一是水性差，最不擅长水战；二是脏活、苦活、琐碎活，孙悟空不屑于做，也没有耐心。

猪八戒笨，非但长了一副猪身材，行动笨拙，而且懒于思考，总把妖精当好人，堪称愚蠢。在身手敏捷，洞若观火的猴哥面前，猪八戒也就显得更笨；也因此，被猴哥揪着耳朵骂呆子就成了家常便饭。就连脾气甚好的沙僧，也免不了恨恨看他一眼，骂他声“呆子”。每逢此时，猪八戒总是不服气地哼哼两句，但很快，也就投入到消灭妖怪的集体行动中去了。斗嘴归斗嘴，他可从没怎么上心过，更没因此而真正罢工。他心胸也算宽大，虽然总跟孙悟空争来吵去，但关键时刻，兄弟情谊总是压倒一切。一口一个猴哥依旧叫得亲热，该干嘛干嘛。拥有

无比的亲和力。猪八戒嘴甜，颇有幽默感，西天路漫漫，他却使原本枯燥而郁闷的取经生活充满了乐趣。即使常把妖精当好人，猪八戒也总表现出浓浓的人情味。

做为沙和尚，为人憨厚老实，挑担子，看行李的活总是他。任何事情总是不声不响，也不争强好胜。在取经路上，团队长知人善任，使队员的特长得到很好的发挥。往往都很出色的完成了任务！

尺有所短，寸有所长，才华横溢固然好，但对一个团队而言，力量最终体现在相互间的配合上。否则，再大的才能也将在内耗中损失怠尽，整个团队就将沦为内部战场。所以，一个好企业，往往需要各种各样的人才，而不是全要精英式的人才。试想唐僧团队如果有三个孙悟空，那会取得取经斗争的胜利吗？

唐僧一行人组成了一个团队，他们有一个共同的目标：去西天取经。唐僧作为这个团队的领导和各自身怀绝技的徒弟，他们历经各种险恶最终取得西经，不但靠着孙悟空的好本领，悟空的弱点正是由于与师弟形成了互补才有可能战胜一切妖魔鬼怪，但是没有师傅的教导，孙悟空也不能从任性不懂事最后标称一个有责任感、以身作则的好徒弟好师兄。

那么优秀的团队对于其团队中的成员又有着哪些积极的影响作用呢？ 第一、在员工自身水平提升方面可以起到促进作用。团队管理能提高员工的参与程度与责任心，有助于增强员工积极性，团队的荣誉感属于团队成员而不属于个人，因此是一损俱损一荣俱荣，所以团队管理让员工主动协作实现优势互补；另外，团队协作能营造良好的工作氛围、增强员工的归属感与满意度，好的环境能给人以美的享受。在当代众多企业实行压力工作的大环境下，一个和谐互助的团队能激发员工的工作潜力；最后，团队管理与个人能力的培训和拓展密不可分，团队管理主张互补，所以员工能更清楚的了解到自己不足与缺陷，区别与固步自封和闭门造车的个人主义，团队管理能加强员工的个人能力。

第二、能够提高组织绩效。团队工作是在相同的团队目标下进行的协作工作。在组织正常工作的前提之下，团队管理可以增强团队内部的协同能力，保持和提高企业生产效率。绩效在某种程度上可以视为企业的效益和成绩，可以简单的看成是所创造的价值，这里所谈到的绩效可以分为个人绩效与团队绩效，团队绩效又可称之为组织绩效。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只是每一个人达到了组织的要求，组织的绩效就实现了。

第三、可以提升整个组织在行业中的影响力。如今企业之间的竞争，已不再是产品或服务的竞争，也不仅仅是领导者个人才智和能力的比拼，而是团队的整体运作水平和综合实力的竞争和抗衡。

唐僧西天取经，正是一个团队的努力才得以完成此次任务，缺一人都不能完成此次任务，他们共享一个目标，听从师傅的领导，各自有各自的角色任务。

那么上面讨论了那么多，我们到底该怎样建立一个团队呢？是各自为政、搞个人主义？这样的团队最终结局只会是失败。

一个优秀的团队最关键的一点必定是其有着共同的愿景。由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、内心的恐惧不同，团队在组建之初，需要团队成员用大量时间和精力来讨论和完善一个在集体层次和个体层次都能被接受的目标，这一目标一旦被全体成员接受，就会占据领导地位。每个人的工作是这一目标的具体化。共同愿景的建立，能够激发出人的“深层热望”，每个人不仅知道自己

在做什么，还知道自己为什么要这么做，这样才能充分地发挥自己的潜力并主动合作，从而团队也才能获得协同效益。

在建立共同愿景的基础上，团队各成员必须严守纪律规范。组织在团队建设过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，会使严明的团队纪律阻碍了团结，导致了管理制度的不完善。比如说，在一个班级某个学生没能按期完成某项学习任务或者是违反了学校某项具体的规定，但他并没有受到相应的处罚，或是处罚根本无关痛痒。从表面上看，这个团队非常具有亲和力，而事实上，对问题的纵容或失之以宽会使这个成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之，贻患无穷。严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极的意义。

而如何合理分配各成员角色也是成功团队的基础。如果将团队精神理解为集体主义，并简单地与个人英雄主义对立起来。这样会导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没。而没有个性，就意味着没有创造，这样的团队只有简单复制功能，而不具备持续创新能力。团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好这项工作。因此，团队中合理的分配好每个成员的角色，使他们各尽所能，不仅可以发挥每个人的积极性，更可以提高其创造性。

西天取经的一开始四人的相处并不和谐，各有各的心思与想法。正是由于时间的洗礼，相互认识，共经磨难，都是本无归属的是唐僧给了他们团队的归属感，到后期，四人也不再不以个人利益而是已团队利益为主，共同朝着同一个目标前进。

当然对于一个团队，团队决策可能就是团队工作与管理的基础了，那么怎样的才能进行更好的团队决策呢？

首先我们要打造团队文化，发挥团队文化塑造价值和传递价值的双重作用, 能够深入员工内心, 使员工紧密团, 荣辱与共。为及时消除团队内耗,营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围,从而稳定工作情绪, 激发工作热情, 形成共同的价值观。

其次，建立归属感。应该在员工清楚自己角色的基础上，留住员工的心，增强员工的归属感。组织应积极帮助员工进行职业生涯规划，让员工更好的规划自己的人生方向。只有员工能更好的开发自己的潜能，实现自我价值，才能为组织带来更多的价值。

再次，加强沟通。沟通是指人与人之间、组织与组织之间的信息交流。作为团队领头人，要能信任下属，充分授权，培养员工的成就感；要开诚布公，利用多种方式，让每位成员充分了解组织内外信息，解释团队做出某项决策的原因，鼓励发表自己的看法，做到充分沟通，坦诚相待，客观公平。

最后，尊重与信任。团队的尊重与信任包括两重含义。一是特定团队内部的每个成员能够相互尊重和彼此理解; 二是组织的领袖或团队的管理者能够为团队创造一种相互尊重、彼此信任的基调, 确保团队成员有一种完成工作的自信心。人们只有彼此尊重信任对方, 团队共同的工作才能比这些人单独工作更有效率。

当然说到这儿，我们不得不再回过头来看一下《西游记》，西游记不愧是团队管理的精髓，到处都是现代管理的理念：有目标，有各怀绝技的3师兄弟，有师傅教导做人的道理，患难中，师徒情越来越浓。

不过，我们并不仅仅满足建立一个团队，任何企业的目标应该是建立一个高效的团队，即将团队效能最大程度的发挥出来。我们必须做到的应该是以下几点：

一是确立具体目标，制定具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标，为团队运营设立愿景。确定明确的具体工作目标，让具体工作目标与整体目标建立联系，可以让团队凝结成一个强有力的整体，原因有三：一是具体的团队业绩目标能够以一种不同于企业整体任务和个人工作目标的方式来定义工作基础；二是具体的团队业绩目标能够增进团队内部明晰的沟通和建设性的碰撞；三是具体目标的可行性能帮助团队集中精力于如何获得结果。

二是确立适当的团队规模，为了使团队成员之间都能充分了解并且互相发生影响保证团队结构的简单化和组织目标的纯正，应当严格控制团队成员数目，一般不要超过12人。适当的团队规模，容易形成较强的团队凝聚力、忠诚感和相互信赖感。

三是适合团队要求的合适成员，首先，要考虑成员能力、性格、角色的合理搭配，实现个人能力的优化组合，达到团队系统功用最大化。其次，要考察个人的价值观是否与团队相同，以减少和避免录用后“搭便车”行为的出现；再次，要求团队成员有良好的个人教育培训背景、技术能力以及与人沟通的能力；最后，要求不合格的成员设立灵敏的俄检测和淘汰机制，并准备充足的和各成员“蓄水池”。

四是建立合理的激励机制，团队应建立平等明晰的评价标准，让每位团员的贡献都可以衡量，每位成员都可以清楚的看到谁做了什么，而且每位成员都对自己的行为负责。

剩下的几点分别为提供足够的培训让成员体会团队带来的满足感；选择合适的领导和团队结构；将团队文化建设贯穿到团队管理的各个环节。

综上所述，我们从团队的优势、团队的职能、团队的发展过程、高效团队建设、团队对成员的影响等中我们可以对团队有这样一个初步的认识与理解，但关于团队的真正体验其实还待我们自己在企业或在其他社会团体中慢慢体会与领悟。

参考文献 ：

[1](美)劳伦斯-霍普:《管理团队》，企业管理出版社，20xx年版

[2](美)斯蒂芬-罗宾:《管 理学 》，中国人民大学出版社，2004第七版

[3]陈春花-《组织行为学-》，机械工业出版社，2009版