生产分析总结报告

为实现创建现代化加工企业的战略目标，进一步总结经验、统一思想、理清工作思路、加强生产工作和管理工作，全面完成了公司下达的各项经营目标任务。根据《关于上报生产工艺、设备、质量专项分析报告的通知》的要求，将加工过程中的生产情况进行分析总结，报告如下：

一、生产准备情况

加工工作严格按照有关工作要求，加强内部管理，形成了由亲自抓，分管领导具体抓，职能部门密切配合的工作格局；完善内部管理工作机制，制定了企业内部管理日常监管流程、检查流程、内部违规调查处理流程等，健全完善了企业生产管理监督备案表、挑选及加工月报表、副产品及废弃原料管理监督备案表、副产品销售及废弃原料处理流向表,为企业做好内部管理工作提供了强有力的制度保障。

提升内部管理信息化建设，充分运用ERP生产信息平台，实现仓储、分选整理物流和加工物流、成品仓储等信息共享，实现信息流程化、数据统一管理和业务联运，加强了内部管理的及时性；对产品副产品产出、成品发运、废弃处理等环节进行全程跟踪，并进行动态检查；同时，加大宣传和监督力度，努力营造企业内部管理的良好氛围，形成上下结合、内外结合监督模式，确保企业生产经营规范有序。

二、生产完成情况

优质的产品是企业赖以生存的基础，加工厂认真贯彻执行 “加工质量推进行动”实施意见，切实加强组织领导，严格实行负责和质量承诺制；积极找准质量与产量“双赢”结合点，以ISO9001质量管理体系标准为基础，做到事前有计划、事中有落实、过程有检查、结果有检验、生产工作有始有终、循环往复，形成完整的生产管理体系。

从近年的对比情况看，日均加工量等指标有所下降，下降的原因一方面是受上年干旱气候的影响，原料质量情况与往年相比有差异，进出口加工的主要加工原料品质差，导致质量受到一定影响。同时，因进出口产品要求高，为减少返料次数，操作工根据不同的原料，在控制上大都采用偏于中下限的方法来进行操作，对各工序工艺质量指标的控制较为保守，无形中也造成指标的下降。

三、生产加工分析

车间高度重视生产加工分析工作，以车间主要领导为责任人，成立以生产加工情况的统计分析为主要工作方向的综合工作组，配置了两名专职生产统计员、四名兼职统计员，负责车间的生产数据统计和加工分析工作。根据生产统计实际情况，针对各种基本生产数据、设备运行情况、加工工艺质量指标完成情况、能耗数据等内容，按照不同类别对生产加工情况进行汇总分析。分析结果上报车间领导，以便根据生产过程中暴露出来的问题和存在的困难，定期召开生产会会议，及时调整生产部署，解决有关生产设备技术问题并加以落实。通过定期的生产加工分析对比，及时总结好的经验并查找不足，为下一步的生产质量工作提供依据。

纵观近期的生产加工数据统计分析工作，各项指标达标，圆满完成预计统计分析目标，产品稳定性控制在一个比较正常的水平，高效、稳定、优质的加工产品深受加工客户的好评。通过最终结果论证，数据统计分析工作是适宜的、有效的，对今后的生产管理工作有较强的指导意义，整个统计分析过程里采用的控制措施是比较有效的，同时对于今后的生产管理工作具有一定的借鉴和指导作用。

四、工艺策划

车间一直把工艺策划作为重要工作来抓，突出工艺管理职能，强化加工工艺控制水平。生产过程中，在工艺管理方面按照企业内控工艺标准，紧扣工艺指标和技术要求，结合客户要求的加工技术协议指标和个性化需求，再参照多年积累的大量加工工艺参数。在此基础上进行认真的对比分析，从中有针对性的精选出适合每一个国内产品客户需求的工艺参数优选方案，制定出合理的工艺策划方案，形成各工序的《工艺策划书》和《加工工艺方案》，及时以书面形式向各工序传达。

在生产过程中，保证在线监测设备准确可靠，生产加工随时处于受控状态，确保产品工艺质量的稳定。各工序严格执行工艺纪律及《工艺管理制度》的规定，当在线加工质量出现异常波动时，当班管理者和操作工迅速查明问题原因，根据《工艺策划书》相关内容及时调整工艺参数方案，改进控制手段和措施，提高在线工艺控制水平，保证成品综合质量合格率达到100％。通过精心安排、科学组织，全面完善工序间的协调配合，控制细节、把握过程，始终追求稳定性、可控性，在强化操作、管理岗位的工艺纪律和执行意识，不断提升服务水平和产品质量保障能力，为公司生产经营奠定坚实的质量基础。

五、生产数据统计分析

统计人员依据下发的《生产统计管理规定》及本车间科室编制的《生产统计管理办法》进行统计调查、统计分析和整理归档工作。车间统计管理负责人定期对生产数据统计进行检查监督，确保统计内容能够完全覆盖生产数据、设备运行情况、分选整理情况、加工工艺质量指标完成情况、能耗数据等。完全杜绝生产统计员发生拒报、虚报、瞒报或者篡改统计资料、编造虚假数据的情况。通过对涉及的原始记录、统计台账、数据报表进行了认真梳理检查，所有统计数据均真实准确，统计资料齐全有效，数据统计管理系统到位。

六、存在的问题：

一是现有的除尘系统，包括工艺风送除尘、设备和环境除尘系统、灰尘收集除尘系统，总处理风量 38 万m3/h，除尘器形式落后，除尘效果较差。虽然经几次维修、调试,但运行效果还不理想。由于相关设备、设施不配套且粉尘超标等问题得不到及时解决，影响了企业的对外形象。

二是场地窄，暂存库容难以满足加工加工。目前的成品仓储、收储、暂存能力都远不能满足生产任务，场地的拥挤和布局不合理，严重制约了进度和流转，挑选环节的设施不足，远不能满足客户的配方需求。

三是进出口客户的个性化需求与生产的计划性、规范性存在矛盾。作为进出口加工客户的定点加工点，在集中加工服务工作中作出了巨大努力，也取得了较为可喜的成绩。但是介于进出口客户在定点加工过程中的过分个性化要求，给生产工作带来不小的挑战。使生产过程中的工艺策划、设备参数调整、在线加工质量控制等关键环节无法有效地做出及时调整，效果不理想，增加了车间的工作难度，一定程度上制约了客户服务水平的提高。

七、下一步工作思路：

（一）内聚人心、外塑形象，继续做好生产服务。面对当前机遇与挑战共存的关键时期，我们的下一步主要工作之一就是内聚人心、外塑形象，继续做好生产服务，找出生产工作中的不足之处和努力的方向，了解客户对产品质量的要求，针对客户要求制定量化整改措施，加强对外宣传，展示和提升公司内部的良好形象，促进本厂的持续健康发展。

一定要摆正心态，把握好分寸。面对当前设备老化、加工能力接近极限、原料质量次低的现状，盲目的遵从于客户的要求，其结果必定是顾此失彼、得不偿失。关键是加强与客户的沟通，发自内心的为客户着想，通过真诚的交流，与客户建立起行之有效的沟通渠道，对生产上难以满足客户需求的特殊情况，能够迅速寻找到双赢的解决方案。

（二）明确职责、合理划分，加强工作协作。尽管我厂有相对健全的部门职能说明书、岗位责任书、作业流程等文件制度，但是各车间科室的工作机制上似乎还是存在着部门职能不清晰的问题。一些原本应该属于职能部门职责范畴的工作，被不合理的分配给一线生产部门，这样的做法无形中就加重一线生产部门的工作量和工作难度，也造成工作的效率降低，形成无用的重复性劳动，一定程度上带来了管理和工作方面的混乱。

造成这些问题的原因，主要是管理制度执行不到位，职能部门在日常管理工作中没有依照权责划分进行，存在职责交叉的现象，同时也缺乏相应的流程和机制保证职责切分的执行到位。因此，当务之急是在多部门协同完成的工作过程中，明确主责部门的职责和任务，由主责部门充分发挥其应有的积极作用，使不同的部门承担的工作量和职权相对均匀，减少单个部门或个人工作量偏大或偏少的情况，避免职责交叉，有效提高工作效率。

（三）深化服务意识，不断满足客户个性化、差异化需求。加工企业现在多是单纯加工型企业，加工费的收入是大多数企业获取利润的唯一来源。从某种意义上说，加工企业的产品就是服务，这里的服务蕴含着丰富的内涵，既包含满足质量的工艺服务，也包含满足加工前、加工后直接对客户的服务。所以我们要树立一切为客户着想的主动服务意识，建立相应的服务实施细则，在产前积极同客户沟通；要通过合理组织生产将损耗降低到最小幅度，及时向监督人员反馈加工数据，发现质量波动时要及时反映给监督人员，使客户全面掌握生产线状态；要主动跟踪产品质量，征求客户对产品质量和服务的意见，以求不断改进；要树立服务意识，建立服务制度，提高服务保障能力，这样才能赢得客户信赖，提高企业信誉。

（四）深化质量意识、强化工艺管理。要借鉴加工行业对设备调整的思路和方法，加强工艺研究和设备技术改造的调研，逐步满足产品工业的需要。建立并不断充实各生产过程的加工工艺参数数据库，优化不同加工对象的工艺参数，以取得最佳加工效果并有效降低加工损耗；要突出抓好产前工艺策划，产中过程监控和产后质量反馈工作，充分发挥在线质量检测对生产的控制和指导作用，强化生产管理制度和程序的执行力度，努力提高对在线产品和最终产品的控制精度，减少由于监控疏漏造成的产品质量波动；要努力提高加工加工过程控制能力，努力实现三个转变，即由结果控制向过程控制转变，由控制指导向控制参数转变，由人工控制经验性决策向自动控制科学决策转变，不断提高工艺保障能力和工艺控制水平，确保产品质量得到有效监控和保障。

第二篇：生产分析报告

生产管理分析改善报告

自11月23日进入公司，经过13个工作日的工作，通过熟悉生产现场、公司环境，并与多位生产部门基层管理者、以及生产相关部门管理者面谈，对公司生产基本情况有了简单和直观的认识。

但是，由于加入公司时间较短，了解材料有限，其中肯定存在不全面、不准确，甚至错误的方面，敬请谅解！

现将了解到的生产相关情况汇报如下：

一、目前状况：

生产计划流程基本明确，并且PMC和生产部门基本按照该流程操作；公司层面的计划流程基本得到遵从。

1.1大部分生产作业员对于PARCK封装生产操作过程和规范熟悉。

1.2一线管理者对于PARCK封装生产操作熟悉，包括产品加工标准、生产加工过程、设备操作和维护知识等。

1.3现场生产作业员和管理者具有很大的自我牺牲精神和工作热情，坚持加班、延时，力争完成生产任务。

1.4生产设备配备较为完善，并且逐渐在引进和更新老旧的生产设备。随着新设备的增加，生产的效率和产品质量可以逐步优化和提高。

1.5日常生产质量运行体系基本完备，包括首件管理、工装夹治具管理等方面。

二、存在问题：

按照现代PARCK封装生产管理标准衡量，企业还存在较大的问题，需要作出艰苦的努力予以改进。

2.1生产理念需要更新：大部分生产管理者管理理念需要更新。比如在生产组织上，必须尽快建立符合现代企业管理理念的生产管理制度和理念。（严格来说，生产流程中只有一个工序是瓶颈。只要保证瓶颈工序最大效率地运行，即可以保证公司最大产出，并同时最少地投入资源！）

2.2生产运作职能需要改进和加强：目前的生产组织结构基本具备，但是在具体的运行层次和职能职责上需要完善和加强。大部分基层生产管理者的主要目标还是完成生产任务（这可能与目前的生产主要矛盾有关），这不符合现代生产的管理理念。必须尽快向其明确，基层生产工序和班组是公司生产运行的一个有机组成部分；在完成生产任务的同时，必须将效率、质量、成本、人员士气等各方面有机结合起来，形成一个有强大战斗力的组织单元。

2.3生产统计职能不完备：针对生产的测量和统计体系没有建立，包括生产效率、生产能力、生产人员的数量和质量管理流于粗放，没有细致的统计分析，更谈不到有针对性地改进和提高。

2.4基层生产管理者管理能力需要提高：车间、拉线的生产管理较为简单，基层生产管理者能力需要提高；

2.5生产计划管理流程简单（计划达成率低）：生产计划流程简单；计划相关职能不完备、不明确；并且，生产计划执行不严谨不重视，执行过程中沟通不通畅。

2.6生产自动化程度不高：生产流程拉线自动化程度不高，人员工时浪费严重。

2.7生产过程中安全隐患较多：车间流水线基本上没有建立完整的安全运行管理体系，存在不同程度的安全隐患，也出现了一些安全事故或者安全事件。

2.8生产质量管理体系不完备：

2.8.1生产质量管理没有形成体系，包括质量认证、拉线、岗位质量目标运行和考核等。

2.8.2车间质量管理局限于操作层面的产品分选、外观确认等日常工作。对于供应商产品供应状况、工序能力、质量总体状况等宏观层面内容关注较少；

2.8.3现场普遍认为“质量是检查出来的”，这完全不符合现代的质量管理理念，也浪费了大量的时间和精力进行产品的分选、返工工作；同时，部分纵容了作业员将问题遗留到检查工序或者下工序的态度。产品执行二次包装，这无疑对作业员树立正确质量意识的建立不利。

2.8.4测量系统不尽完善，部分量具的管理不方便、不完善、不能跟踪。

2.9设备管理体系不完善：没有明确可行的设备维护保养制度；维护维修操作者能力参差不齐，不能满足设备维护的需要；没有设备的分级管理体制，无法对关键设备进行重点管理。

2.10新产品管理流程不明确：新产品管理脱节、没有条理，各部门管理随意性强，难以保证新产品由试生产、小批量生产、量产的转化谐接。

三、改进完善方法：

3.1生产组织结构和人员管理部分：

3.1.1完善生产组织结构；根据公司发展现状和行业特点，生产尽快完善优化适合需要的组织结构运行体系；并且相应建立与公司生产相适应的组织结构运行体系。

3.1.1.1进行岗位的编制定员和人员能力核定工作，明确每个岗位的素质要求、工作量大小等。

3.1.1.2同时，明确各个岗位的职能职责，特别是要明确强调各个基层管理者；拉线组长、经理助理必须对结果负责任，具体包括安全、质量、效率、成本、人员管理(作业纪律、行为规范、员工士气)等各个方面。

3.1.2建立适当的工资考核体系（记件制）：建立生产一线作业员、组长助理、组长和经理助理的工资绩效考核管理体制，做到高质高效产出和公平、公正、有序的工资考核管理制度，调动基导管理人员和作业员的工作积极性及士气，将生产状态调整到最佳状态。

另外，根据车间拉线现状和多类型、小批量生产要求，建立多技能操作工；并建立多技能激励体系，鼓励作业员学习技能，帮助和培训其他作业员提高操作技能。

3.1.3管理能力、士气提升：根据组织结构的运行要求，逐步培训、遴选和补充完善各岗位、各层次的生产管理人员，以期符合企业的运行和发展需要。特别是应该尽快完善班组一级的管理体系，以便有效调动基层管理者的积极性，将一线作业员的能力充分发挥，并尽快培养、训练和选拔一批有能力的基层管理者。（培训计划、培训课程、培训实施）

3.2生产安全管理部分：

3.2.1建立安全管理目标和管理体系：根据公司发展需要，建立生产安全管理目标和管理体系，为生产的安全、有序运行打下基础，并为将来通过安全体系认证做准备；

生产部门设立专职人员对安全工作进行管理，以便最大限度地提升安全管理水平、避免安全事故、消除安全隐患、降低安全方面的经济和人员损失。

3.2.2建立安全运行体系：明确车间或者楼层安全管理职能职责，车间组长和经理助理对车间的安全负全责；并且要定期安排时间对车间的安全状况进行系统地分析，逐步消除生产的安全隐患。

3.2.3建立三级安全管理制度：

针对不同的安全影响程度，建立不同的应对方案，并适当与工资奖惩体系挂钩：

3.2.3.1安全隐患：对于车间发现的安全隐患或者员工的安全建议，订立行动计划，尽快解决；

3.2.3.2安全教育：针对生产安全运行状况，进行系统的安全教育，包括消防演习、日常安全教育、重大火灾预防等方面的管理培训；特别是针对车间操作安全状况，要下大力气分析、总结、改进、培训和要求操作者安全操作。

3.2.4在具体执行中，应该完善以下方面：

3.2.4.1建立三级安全教育体制：建立健全厂级、车间/拉线级、岗位级三级安全教育体制。

3.2.4.2建立关键作业岗位安全教育和管理体制；

3.2.4.3现场安全定置：现场所有的电芯、保护板、半成品，都要系统地进行安全隐患的评估和检查，将隐患消除在萌芽之中。

3.2.4.4作业员劳动防护分析和劳保用品的佩戴：分析操作安全隐患、建立安全操作标准，并培训和教育作业员遵守安全操作规程、佩戴劳动保护用品。（整齐完备的劳动保护服装穿戴，不光是对于安全操作有益；同时，对于操作者精神面貌、质量意识和安全意识的建立不无助益！）

3.2.4.5现场电芯、保护板、在制品管理制度的建立，特别是在制品堆放高度方面：明确现场的电芯、半成品存放制度的管理，严格限制堆放高度，比如成品高度1.0米、包装箱3层，电芯层高30层等；

3.3生产计划管理部分：

3.3.1完善计划工作运行流程：

3.3.1.1生产能力核定：根据生产计划工作需要，组织对车间拉线各岗位能力、工时定额等进行核定；并在此基础上，合理地制定生产运行的作息时间、班次安排等。

3.3.1.2生产数据统计分析流程建立和完善：应该逐步建立有针对性的、运行简单有效的生产数据统计体系。具体应该重点关注以下数据：（根据管理需要确定）

A、生产效率；

B、生产能力利用率（设备稼动率）；

C、单位人员产值；

D、计划达成率；

E、一次直通合格率；

F、切换情况：切换次数、切换时间分析；

3.3.2车间日常计划管理：逐步建立车间的计划明示化管理（目视化管理），并细化到日，坚持每日更新，让作业员和管理者都能够明确地看到计划进展情况。

3.3.3生产现场改进：培训现场管理者和技术人员掌握和利用各种改进方法，包括动作分析、工位分析、价值流分析等，对生产现场进行分析改进，逐步提高生产现场的管理水平。

3.3.4新产品和特殊产品管理流程完善：对于新产品和特殊产品（客户特殊要求）应该建立相应的管理流程，安排专人对整个产品投入、工艺准备、生产实施、产品检测等整个流程进行系统地跟踪分析、数据收集和经验总结，以便逐步建立新产品和特殊产品的生产管理经验。

3.4生产成本管理部分：

3.4.1建立成本管理职能职责体系：建立车间/拉线的生产费用管理和成本控制职能职责；并与绩效体系挂钩。

3.4.2建立多层次多角度的成本分析体系，方便决策参考：建立基于产品的成本分析体系，方便针对产品的遴选和决策；建立基于成本组成的成本分析体系，便于横向分析和比较，标杆优秀企业；

3.5生产设备管理部分：

3.5.1完善设备管理体制和组织结构：根据公司现状，明确设备管理的职能职责（责任制）；建立设备的管理和维护制度；稳定和发展设备维修维护能力，逐步提高设备管理水平。

3.5.2建立健全设备运行评估评价体系：建立适合公司需要的设备运行评估评价体系，包括统计MTTR/MTBR（设备平均维修时间和设备平均运行时间）等关键数据，为设备更新（优化）、设备决策提供依据。

3.5.3建立设备分级管理体制，对于关键设备进行重点管理；

设备分类：按照设备价值、对生产计划完成影响、安全操作程度、维修费用花费等方面对设备进行分类管理。分为关键设备、重点设备、一般设备等，有针对性地在设备备件管理、维修维护计划、维护人员选派、操作人员选择、精度确认和校正等各方面进行安排。

3.5.4建立健全设备的资料管理体系：对于设备名称和型号、设备供应商资料（包括生产商、代理商的名称、联系方式、与供应商往来联系记录等信息）、设备资料（操作说明书、机械结构图、电气图等）、故障情况（包括故障日期、处理记录、维修情况等）、以及操作者经验总结等方面进行总结。

3.5.5建立设备的日常点检和维修维护计划：针对设备状况，建立操作者日常点检计划、维修操作者日常点检计划、设备精度定期确认和维护计划等相应管理体制。

另外，在5S工作中，强调操作者对于设备管理部分，必须在清洁和标准化方面进行认真地日常点检确认。

3.5.6设备作业指导书编制和培训：编制设备安全操作指导书和设备维修维护指导书，并对设备操作者、设备维修操作者进行培训，指导其对设备进行正确地操作和维护。

3.6现场管理部分：

3.6.1推进5S管理：在现场推行整理、整顿、清扫、清洁和素养的5S管理制度，重点建立和巩固现场标准化的推进工作和现场设备的点检工作。

3.6.2标准化工作（精细化生产管理）：重点推进各个部分的标准化，为各项工作的改善提高打下基础。

3.6.3七种浪费分析和改进（精细化生产管理）：在现场推进七种浪费的分析和改进工作，彻底减少和消除各种浪费。

3.6.4价值流分析：针对一种或者几种产品，分析物理流动路线和价值流动形式，减少停滞时间、加快流动速度、减少生产提前期。

3.6.5工位分析：针对瓶颈工位和重点工位进行分析，发现改善点，逐步改善操作者工作流程，降低劳动者劳动强度。（简单来说，员工操作分为五部分：上料、加工、下料、测量和搬运等。但是其中只有加工部分有价值，其余所有动作都不产生价值，因此应该努力消除或者减少。）

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