工作分析与评价
第一章 工作分析概述
第一节 工作分析的概念
1. 工作分析的含义：工作分析是人力资源管理在短时间内用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段；具体来说，就是一种活动或过程，它是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等做出规范的描述与说明，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。
2. 在这种分析活动中，包括分解、比较与综合。
3. 工作系统从产出、投入、过程及其关联因素四个层面进行分析的。
4. 工作分析作为一种活动，主体是工作分析者，客体是整个组织体系，对象是工作。
5. 工作分析的类型：⑴从客体分布范围上分为广义和狭义；广义的工作分析，是对于整个国家与社会范围内岗位的分析；狭义的是对于某一企事业组织内部各岗位工作的分析；⑵从目的上划分为单一目的型和多重目的型。主要区别在于细节和记录的内容，但获取与分析资料的手段及过程是相同的；⑶从分析切入点划分为岗位导向型、人员导向型与过程导向型。
6. 工作分析的时机:新组织成立，新工作出现，新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化，组织变革或转型期。
7. 工作分析流程包括：⑴计划、⑵设计、⑶信息分析、⑷结果表述、⑸运用指导；计划与设计是基础、信息分析与结果描述是关键，运用指导是目的。计划主要包括：⑴确定工作的目的与结果使用的范围；⑵界定所要分析的信息的内容与方式，预算时间费用；⑶组建工作小组，分配任务；⑷明确分析客体，选择分析样本；设计包括：⑴选择分析方法和人员；⑵做好时间安排与制定分析标准；⑶选择信息来源；⑷选择相关背景信息；⑸选择代表性工作进行分析；分析信息之前必须进行工作信息审查，审查重点为工作的性质、工作的功能。信息分析包括对工作信息的调查收集、记录描述、分解、比较、衡量、综合归纳与分类。信息分析的内容包括七个问题的调查和五个方面的信息分析；结果表述：结果表述实际上就是选择合适的方式编写职务说明书。工作结果的表述主要有四种形式：⑴工作描述；⑵工作说明书；⑶资格说明书；⑷职务说明书；运用指导：工作分析结果的运用主要包括对运用范围、原则与方法的规定。
8. 七个问题的调查：由谁来做，做什么，何时做，在哪里做，如何做，为什么做，为谁做。
9. 五个方面的信息分析包括：工作名称分析、工作内容分析、工作环境分析、工作条件分析、工作过程分析。
10. 要素：工作活动中不能在继续分解的最小单位。任务指工作活动中达到某一工作目的的要素集合。
11. 职责：某人担负的一项或多项相互联系的任务集合。
12. 职位：某一时期内某一主体所担负的一项或几项相互联系的职责集合。
13. 职务：主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。
14. 职业：不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行的职位集合。
15. 职业生涯：一个人在其生活中所经历的一系列职位、职务或职业的集合或总称。
16. 职系：职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并不相同，但工作性质相似的所有职位集合。
17. 职组：若干工作性质相近的所有职系的集合。
18. 职门：若干工作性质大致相近的所有职组的集合。
19. 职级：同一职系中职责的繁简难易、轻重大小及任职条件十分相似的所有职位集合。
20. 职等：不同职系之间，职责的繁简难易、轻重大小及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。
第二节 工作分析的作用
1. 工作分析是整个人力资源开发与管理科学化的基础；（①工作分析是人力资源规划的重要基础和依据；②为人员招聘与甄选提供基础参照标准；③工作分析使人员培训和开发更具有针对性；④为建立客观、公正的绩效考评体系提供依据；⑤工作分析使岗位评价、薪酬体系设计的基础；⑥工作分析为个人职业发展规划提供了帮助；⑦完整的工作分析对支持雇佣实践中的合法性及建立员工劳动关系具有重要意义）
2. 工作分析是提高现代社会生产力的需要；
3. 工作分析是组织现代化管理的客观需要；
4. 工作分析有助于实行量化管理；
5. 工作分析有助于人员测评、工作评价、定员、人员招聘、职业发展设计与指导、薪酬管理及人员培训的科学化、规范化和标准化；
6. 工作分析对于人力资源管理研究者也是必不可少的
第三节 工作分析的结果与表现形式
1. 工作分析的结果一般为工作描述，它是工作分析的直接结果形式。其表现形式有工作说明书、资格说明书、职务说明书。
2. 对工作描述的两种看法：(1) 工作描述必须包括有助于使该项工作区别与其他工作的公共属性信息。工作描述的显著特征在于，向人们直接描述了工作是什么、为什么做、怎么做、在哪里做等基本信息。(2) 任职资格方面的信息、关于个人具体的工作内容的信息不应该放在工作描述中。一个纯正的工作描述文件是对工作自身结构的概要描述。
3. 工作描述的内容：工作识别项目、工作概要、工作手段、工作材料、任务行为、环境、补充信息。
4. 工作名称主要表明在组织中的角色定位，而工作概要主要表明工作的任务或对任职人员预期的特殊产品和服务。
5. 工作描述的作用大致分为三类：⑴作为开发其他工作分析结果形式的基础；⑵作为可直接利用的原始资料；⑶作为工作研究的依据；
6. 工作描述的格式：工作描述并无固定的统一格式，工作描述的范围可以是对一两个项目的详细描述，也可以是对众多项目的详细描述。
7. 工作识别：这部分内容的目的在于获得企事业组织的工作识别标志。它大致包括四种类型的材料：工作名称、其他识别标志、工作地和隶属关系。一个完整的工作名称应能表达出工作的目标、工作在组织中的水平层次、相关结果或活动的延伸范围。隶属关系表明任职者应向其汇报工作的更高级职位。
8. 工作概要是工作分析中保留的传统项目，紧随标识项目之后，提供了对工作的一个概括。工作概要应尽可能清晰地描述工作的任务和基本目标。工作概要在资料、人、事务的框架中表明工作是什么以及为什么要做。
9. 有关工作概要的建议：⑴工作概要应简洁，最好用一句话叙述；⑵要说明工作是什么和为什么要做；⑶应使用适合某系统的语言；⑷避免将与其成效、任务、时间等细节包括进来；
10. 有关问题和建议：工作描述不应该过长，可以在不同的层次上描述，在范围和细节的抉择中，工作信息使用者的水平是一个关键的考虑因素。经验丰富的员工需要较少的细节描述。
11. 工作说明书：又叫职位描述，用法：⑴作为工作描述的同义词；⑵对一个工作族中各种工作的划分,他是把工作当成一个组织角色来描述其总体特征以备使用；⑶对一类或子类中个人的工作描述；⑷从事某一工作的员工的预期效果或其他收入；
12. 资格说明书又称工作规范，主要说明任职者需要具备什么样的资格条件及相关素质，才能胜任某一岗位的工作。这里的资格条件及相关素质要去是最低的限制。一般有该岗位的上级主管、任职者及工作分析人员共同编制。资格说明书的形式有：⑴计分法。一般把操作活动所涉及的心理能力归纳为25-30中，对所分析职务的每种能力用5点计分。⑵文字表达法。侧重于用文字描述岗位工作对任职者心理品质的具体要求。⑶表格法。既突出重点，也注意用定量的方法来分析问题。但进行比较时，不如计分法直观。
13. 职务说明书可以看作工作描述再生形式中最为完整的一种，它包括以下项目：工作状况、工作概要、工作关系、工作任务与责任、工作权限、考评标准、工作过程与方法、工作环境、任职资格条件、福利待遇等不止10项内容。
14. 四种工作分析结果的关系：⑴工作描述是最直接、最原始、最基础的形式，其他三种形式都是在工作描述的基础上再生和开发出来的。⑵工作说明书是人力资源对工作描述中有关岗位工作的规范化说明。主要以事为中心，对岗位进行全面、详细与深入的说明，它是目标管理的基础。⑶资格说明书是在工作描述基础上对任职资格条件的界定与说明。以人为中心，主要说明什么样的人能胜任某项工作的问题。⑷职务说明书涉及的范围最为全面，是全面反映与利用工作描述信息的形式。一般来说，工作说明书与资格说明书中的内容都比较简单，而职务说明书既包括对事的说明，又包括对做事的人的说明，相对而言比较复杂。
第二章 工作分析的历史与发展
第一节 工作分析思想探源
1. 工作分析的思想与活动最早起源与社会分工。在世界史上，最早论述分工问题的是中国古代政治家管仲。后来，荀况把分工称作“曲辩”，他认为群体的力量来自于合理而科学的分工。古希腊对分工问题进行研究的最有代表性的是柏拉图和色诺芬。
2. 个人能力与不同工作之间的要求之间存在着差异，具体表现为以下四点：⑴个人的工作才能具有差异性；⑵不同工作岗位的具体要求存在差异性；⑶让每个人根据自己的天生才能，在适当的时间内不做别的工作而只做一件事，将能做得更出色；⑷让每个人从事其最适合的工作，以取得最高的工作效率，是最重要的管理工作目标；
3. 社会分工后的人力资源配置和人的全面发展，是推动工作分析研究与发展的直接动力；实现全面发展式的人力资源配置的关键是做到以下两点：⑴管理工作者要了解每个员工能力和素质，了解组织内部的所有工作，保证让每个员工从事他最合适的工作，取得最佳的工作效果；⑵工作者进行适当的流动，在流动中获得能力的全面发展，在流动中找到最适合自己的工作
4. 自给自足的小农经济生产模式和封建主义统治，是限制工作分析思想与活动在中国发展的社会根源。资本主义制度与商品经济模式既是社会分工发展水平的衡量指标，又是促进社会分工进一步发展的社会基础。
5. 现代人力资源管理工作必将促进工作分析在中国的大力发展。现代人力资源管理工作的目标是以开发为导向，以让每个员工在组织内得到充分、自由与全面的发展为宗旨。
第二节 西方国家工作分析的实践活动与贡献
1. 百科全书编撰中的工作分析研究，历史上第一次进行大规模工作分析活动的是丹尼斯. 狄德罗。在编纂百科全书中，狄德罗简化原有过程中的一些不必要环节，并善于讲收集的资料系统化，从而大大优化了原有的工作程序。狄德罗的工作为以后的工作实践提供了直接的经验与参考。狄德罗称为百科全书编纂者的始祖。
2. 第一次世界大战前的工作分析研究：
1) 美国——卡尔.舒尔茨 职位调查的目的：明确任职者的技能；收集事实资料的目标：要确认哪些技能是决定职位工作绩效的关键因素；
2) 塞拉斯.伯特，设计了一个从正反两面分析员工绩效标准的工作分析方案；（人员导向型工作分析）
3) 泰勒⑴贡献：将工程师的效率目标与心理学家的研究目标结合起来，并应用于员工的选拔、培训和报酬奖励；⑵通过对工作时间的严格调查分析并在此基础上规定适当的工作绩效标准，可以提高员工这些效率；⑶《科学管理原理》：企业管理者必须对一项工作的广告部分加以科学的分析，并且以科学的结论为基础，选拔、培训、教育，才能使员工发挥最大的潜能；⑷工作耐心对工作效率的发挥起着重要作用；⑸汤普森发展泰勒的心理素质影响论提出：反应敏捷、接受能力强、持久、勤勉对工作效率有重要影响；
4) 芒斯特伯格——工业心理学之父；贡献：工作分析中最重要的工作是从“内行人”那里获得真实而准确的信息，而不是依据自己的操作体验；
5) 吉尔布雷斯夫妇：⑴通过提供恰当的设备，减少多余动作，来达到最大限度地提高劳动生产率的目的。⑵特点：工作分析对象包括员工的多方面因素；⑶研究出发点：工人；⑷分析结果随着对象的变化而变化；⑸关注分析对象选择的全面性和代表性；
3. 两次世界大战时期的工作分析研究：
1) 宾汉⑴创建第一个应用心理学系；⑵通过收集各种数据来指导职业介绍和培训课程设计；⑶与斯特朗、尤步洛克最早的工业工作分析；⑷设计优秀职员的资格说明书；⑸在记述某项工作时只包括所需的技能和知识，不考虑文凭和培训过程，被称为“用途记录”；
2) 斯科特的贡献：⑴制定了军衔资格标准（制定了推销员工作成功与失败的考评标准，办事能力；研究重点从预先假定转向工作表现的内在质量标准研究）；⑵编制军官任职技能说明书；⑶实现面谈考评科学化；⑷创立斯科特公司；⑸与克洛希尔研究成果：①工作任务（重点是工作、管理的作用）；②工作本身要求；③就业途径（避免无前途的工作）；
3) 巴鲁什：⑴设计不同工作的相对薪资；⑵特点：着眼影响工作的普遍因素；
4) 社会科学研究会（SSRC）重要任务：制定各个工作所需的工作技能标准；
5) 国家研究会（NRC）生理指数体系：⑴体能；⑵能量消耗的速率；（工作心理素质图表）
6) 职位研究委员会（ORP）编写《就业指导词典》“工人行为特点表”“职业编码表”都没成功；完成《职业大词典》对员工的知识、技能等最重要的要求为标准来划分各项工作职位等级（为战争而诞生的词典）；
4. 从第一次世界大战到第二次世界大战期间，工作分析及其应用过程中取得以下成果：(1) 职业大辞典的诞生；(2) 对工作职位、任务等基本概念作了系统定义；(3) 将某些工作对任职者个性特征的要求就也作为工作分析的重要内容，使得职位的要求与任职者的工作行为紧密联系；(4) 以人事配置表在产业界的应用为标志，开始了工作分析广泛应用的历程；(5) 政府与企业界纷纷应用工作分析作为工资管理的基础；
5. 二战后工作分析研究的发展与应用：
1) 在工作评价中的应用。代表人物：杰伊?奥蒂斯与伦卡特《工作评价》
2) 工作分析工具的开发：麦克米克，职位分析问卷（PAQ），职位分析问卷目前仍然被公认为一种标准的工作分析工具。PAQ的特点是同时考虑人员与工作两个变量因素，并将各种工作所需的基础技能与基础行为以一种标准化的形式罗列出来，从而为人事调查、工薪标准制定等工作分析提供了一种标准工具。
3) 职能工作分析方法的探索。悉尼?法恩提出了关于职业职能分类计划的理论。职业职能分类计划（FOCP）、职能工作分析（FJA）；此理论有三个假设前提：⑴关于人的含义；⑵三项技能；⑶系统方法；
4) 工作要素分析表的开发研究。代表人物普里莫夫，开发了工作要素分析表与相关的人员测评工具。麦克米克在研究基础性工作和工作定向变量的基础上，将两者结合，开发了PAQ与任务清单；法恩在任务结构概念和人员职责的研究基础上，开发了职能工作分析方法；普里莫夫把关键工作要素和基础行为相结合，开发了工作要素工作分析表与相关的人员测评工具。
5) 关键事件分析方法的研究：约翰?C?弗来内根。关键事件法是为工作分析提供最为真实、客观的资料与定性资料的唯一方法。
6) 任务清单标准化的开发研究。綜合職業信息分析计划是另一项在第二次世界大战后广泛应用的工作分析技术。克里斯托设计了任务清单问卷；综合职业信息分析计划（CODAP）
7) 在劳动纠纷处理法律中的应用。《公民权利法案》论述了工作分析是今后效度研究基础的问题。
8) 在人员录用生理条件分析中的作用。代表人物：沙特尔，他完成了工作目标与任职者生理资格的评估清单设计。他强调工作分析必须注重收集与工作要求有关的工作行为的资料，而并非任职者的全部活动。
9) 第二次世界大战以来，工作分析一直应用于两个领域：（1）个人生理障碍与工作设计；（2）人员行为要素标准建立
10) 在绩效考评中的应用。代表人物：弗莱希曼
6. 西方国家工作分析研究历史的启示：(1)工作分析研究的重点已经转向提高观测和记录人们的工作行为方面，进而注意到：（①任职者完成工作的要素、细节；②任职者的工作行为、工作职责，如何达到工作目标和高出工作目标）；(2)作为工作分析操作者的分析员，要在明确分析责任的同时，理解和掌握观察与分析的手段，这就要看分析员如何处理下列问题：（①数据收集的渠道；②数据收集的手段；③分析员应注意的内容；④对员工的工作表现及其与KSA（资格条件KSA：知识、技能、条件）的关系的观察；⑤对工作分析数据资料的效度的考评；⑥语言上的明确限制）(3) 以下几点对工作分析有所启示（①目标清晰。要明确分析什么；②语言清晰；③效度。数据信息的来源应该是有关方面的专家；④连接行为和结果；⑤说明工作分析的结果如何应用。工作分析结果的应用目标包括员工考核、评估、定级、面试、培训计划、工作说明书等的制定。）
第三节 中国古代的工作分析与应用
1. 汉代的王符在《浅夫论忠贵》中提出了后来美国泰勒所提出的“由工作挑选人”的思想，认识到岗位工作对人员资格条件要求的客观性。
2. 北宋的李诚《营造法式》艺术，通过访谈与现场观察，收集大量资料写成的。
3. 黄道婆是宋末元初时期纺织技术的革新家，她通过自我操作、体察的方法获取了有关黎族人的棉织技术资料，然后加以方法分析，对原有的棉纺织工艺技术进行了系统改革。
4. 宋代毕昇活字印刷书的发明可以说是毕昇运用观察、体察等工作分析的基本方法，对原雕版印刷技术进行方法分析、经过试验研制成功的。
5. 王祯再次对毕昇的胶泥活字印刷技术进行了方法分析，在试验的基础上用木活字代替了胶泥活字。还用图样和简明的文字描述了各种农业生产工具和手工业生产工具的构造和用法。这实际上可看作简单的工作说明书。
6. 明代的宋应星，他经常深入实际，通过观察法与访问调查法，写成《天工开物》
第四节 工作分析的发展趋向
1. 工作分析思想发展趋向：现代工作分析着眼于工作流程、工作投入、工作产出与工作结构关系的分析。现代工作分析方法与现代企业经营理念和满足顾客需求是一致的。
2. 工作分析方法发展趋向：(1) 从孤立的工作分析到系统的工作分析；（现代工作分析不能只分析一个孤立的工作岗位，而应该分析一个岗位族类，分析该岗位与其他岗位之间的联系，包括信息联系、产品联系、人员联系等。）(2) 从描述性工作分析到预测性工作分析（当一个工作被新创建出来或者正在遭受巨大变革时，工作分析就承担了预测的职能，即通过实现组织目标所需履行的预测性的任务来描述一项工作。）
3. 工作分析技术发展趋向：以前的工作分析一般都是通过人工的方法对工作及其任职资格等进行分析，计算机和网络技术可以应用于工作分析的各个阶段。
4. 工作分析研究发展趋向：(1) 从准确性的工作分析研究转向战略性的工作分析研究；（准确性的工作分析研究，就是致力于提高工作分析结果的准确性的研究。战略性的工作分析研究是将现在的工作分析与未来工作的导向相结合的一种研究。战略性工作分析不仅把任职者作为信息来源，还让非任职者参与到工作分析的过程中。）(2) 从具体的任职要求分析研究到与胜任特征分析相结合的研究（传统的工作分析研究者主要关注收集工作任务和KSO等信息，以便建立一系列符合个体职位的具体任职资格条件。胜任特征建模者关注的是找出整个职业或者类似的一组工作中共同的、核心的个体水平的胜任特征。构建过程中通常会考虑组织情景、组织目标和战略等信息。）(3) 从工具性的工作分析研究到工作分析影响因素研究（所谓的工具性的工作分析研究，就是工作分析作为人力资源开发与管理过程中的一种方法与技术进行研究，主要研究如何改进现有的工作方法与技术，提高工作分析的效率与效果。）
5. 个体影响因素：工作分析结果不仅受评价者的人口统计学变量如性别、年龄、种族和受教育程度的影响，而且还受评价者的其他特征，如任职经验、绩效水平和认知能力等的影响。工作分析工具、工作分析信息来源等也会对工作分析的结果产生影响。
6. 组织影响因素的探讨：影响较大的林德尔。该研究探讨了组织结构的规范化程度、组织规模、计算机技术的应用和与外部的接触次数等因素对工作任务重要性和时间花费评价的影响。组织因素对任职者工作任务的时间花费评价方面有重要影响。
第三章 工作分析的内容与组织
工作分析的客体是工作岗位，工作分析的对象是与工作岗位相关的因素及其相互关系。
工作分析的内容，就是分析对象内涵与外延的具体形式与范围的综合，即分析对象的载体形式或表现形式。
第一节 工作分析的具体内容
1. 工作分析内容的基础：⑴工作内容（做什么）:包含体力劳动和脑力劳动；⑵工作方法（怎么做）：涉及如何完成工作，应该遵循哪些工作程序；⑶工作目的与原因（为什么做）：用来说明员工为什么这样做而不那样做，并对前两个问题进行检验。⑷工作过程与结构（完成工作的过程包括哪些环节与要素）：表明了工作任务及其完成的难易程度。
2. 工作分析的具体内容有：岗位责任、资格条件、工作环境和危险性、其他相关信息。
3. 岗位责任：影响其他人员工作的方式，对他们的工作进行帮助和指导。是工作分析的主要内容
4. 岗位责任的种类：管理责任 非管理责任
5. 管理责任，包括风险控制责任、成本控制责任、指导监督责任、内部协调责任、外部协调责任、工作结果责任、组织人事责任、决策责任、法律责任。
分析管理责任应考虑的因素：⑴被管理称的人数；⑵管理的性质和程度；⑶管理的公开程度；⑷管理是间接的还是直接的；⑸管理工作的类型；⑹管理对象的熟练程度；
6. 非管理责任：包括制造产品的责任，保管某些特定材料使其不受损害的责任，保护机器和设备的责任，与其他人员合作的责任，保护他人安全的责任。
7. 岗位责任分析的原则：简洁明了。要对岗位责任进行简洁明了的描述，须注意以下几点：⑴用主动性的功能动词来描述；⑵使用专业术语。尽可能避免含义模糊的术语；尽可能地从数量上予以描述；⑶纪录任务；⑷注意按任务的先后顺序进行。按时间顺序，或按产品制造的过程环节排列；⑸刻画任务的质量和数量要求。占总工作时间不到5%的可以忽略不计；对每项任务都要规定熟练程度；⑹写好开场白；
8. 资格条件的内容包括：工作经验、智力水平、技能要求、体力要求、其他心理素质要求。
9. 工作经验：指完成岗位工作、解决相关问题的实践经验。通常使用圆满完成共组所需要的理论和实践知识的数量及复杂程度来衡量；不同工作所需要的工作经验因工作范围及其要求的不同而变化。
10. 智力水平：涉及头脑反应、注意力集中和计划水平等方面的要求。包括四种能力：独立能力、判断能力、应变能力、敏感能力。
11. 技能要求：技巧和准确性，是工作人员达到工作要求的速度、精确程度及其所需要的操作能力。
12. 体力要求：体力要求是指工作本身对工作人员的体力方面的需求。体力要求一般用体力活动的频率和剧烈程度来衡量。
13. 其他心理素质要求：能力因素只决定能否做，而相应的品德与心理素质决定着能否做好，是否愿意做，能力因素能否得到发挥。如责任心、认真、仔细、严谨、虚心、随意、好动、外向。
14. 工作环境和危险性：指工作者完成工作任务时所处的特定环境及其可能受到的危害与危险性。
15. 工作环境不能由工作人员自由支配，并且工作环境会影响到工作人员的体力或脑力健康。在工作评价中，工作环境可被作为可补偿因素来考虑。分析工作环境时，应该首先分析工作环境的性质及其对工作人员的影响，相关信息的纪录应采用简单的语言，叙事的方式和方便的检查表的形式。
16. 危险性：指体力活动或工作环境对工作人员可能产生的危害。包括身体损伤和职业病。应该首先分析工作人员会受到什么样的损伤，然后分析发生损伤的可能性以及严重程度，损伤要用叙事体的方式或检查表的方式来纪录。
17. 其他相关信息包括：工作分析概括、经验和培训、与其他工作的关系
1) 工作分析概括。通常写在纪录工作分析结果的表格的开头。
2) 经验和培训。要主要两方面的信息：最低要求和优先权。
3) 与其他工作的关系。
4) 非工作行为条件：这部分内容包括：相关证书，工作人员应有的工具装备，年龄限制，婚姻状况，国籍，政治面貌，对工作的适应程度。
5) 说明。说明的内容包括：使用的设备和原材料；技术术语的定义。
第二节 工作分析内容的标准化
1. 工作分析内容的标准化概念：对工作分析内容进行规范化、结构化、分解化与具体化的处理过程。工作分析的内容标准化之后，即成为工作分析的指标体系。
2. 工作分析的指标概念：指标在统计学中被认为是用来解释对象总体数量特征的范畴。工作分析指标是用来解释工作分析对象的数量与质量特征的一种操作化形式。工作分析指标是整个工作分析活动的基础和前提，也是整个工作分析活动的中心。
3. 工作分析指标的构成：任何一个工作分析指标都可以由以下五个方面的要素构成：名称、定义、标志、标度、注释。职务说明书中所包含的通用分析指标一般是职务名称、职务编号、职务等级、职务主管、职务所管辖的人数、编制时间、批准时间、职务概要、具体职责与任务、具体权限与责任条件等。
4. 标准的工作分析指标体系应符合以下要求：(1)可操作性；(2)普遍性；(3)独立性；(4)完备性；(5)简约性；
5. 指标体系的构建原则：(1) 测定指标与评定指标相结合；（测定指标是指运用各种测量仪器、问卷表等工具可以直接测出或计算出结果的指标。评定指标是指那些暂时无法进行测定与计算，而只能根据分析人员的观察、了解并对有关资料进行分析思考才能得出结果的指标。）(2) 状态指标与结果指标相结合；状态指标是指那些揭示岗位工作条件与过程的指标。(3) 单项指标与综合指标相结合；(4) 相对性指标与绝对性指标相结合；(5) 普遍性指标与特殊性指标相结合：（普遍性指标是指那些反映不同岗位工作共性的指标。特殊性指标是指那些反映不同岗位工作个性的指标。）(6) 统一性指标与自拟性指标相结合
6. 指标体系的构建方法：对象分析法、模块结构分析法、调查咨询法、文献查阅法、理论推演法、观察分析法。
7. 标准化步骤包括：分析指标内容拟定和筛选、标志寻找和选择、标度划分、规定、量化、试用、评价和修改等环节。(1) 指标要素拟定和指标选择；(2) 要素和标志定义；(3) 标度划分和规定
第三节 工作分析的组织和实施
1. 工作分析的组织和实施可以由中介咨询机构、高等院校、科研机构、企业或政府部门来操作。
2. 准备工作：(1) 确定分析目标；(2) 决定所需要的专门信息；(3) 取得认同和合作；（取得高层管理者、中层管理者的支持。不论计划方案的可行性有多大，都要经过最高层领导人、中层领导和员工代表的共同讨论。工作分析操作的要求及其作用，应该向相关单位的成员作出清晰而完整的说明，至少要向实施中涉及的每个人进行说明）(4) 明确工作分析人员的责任（负责组织和实施工作分析人员的责任有：一是在基本步骤的框架中制定更为详细的工作计划，并要求员工下决心去做。二是审查与督促计划方案的实施。）(5) 评估与计划（计划是为估计工作人员人计划和设计分析做准备。它通常表现为一张表格，包括各个职位名称以及各类工作人员的人数。）(6) 估计需要的工时和分析人员人数（一个工作日内一个人通常可以收集、整理与编制6-8人的工作信息。观察分析计划应该是对职位进行全工作日的分析方案。）(7) 选择内容（当组织规模比较大时。不可能分析全部职位的工作，因此要决定先分析哪些，后分析哪些。一般来说。在大中型企事业组织中，根据部门来分析工作较为经济。）
3. 组织实施：(1) 选择工作分析人员；(2) 培训工作分析人员；(3) 研究和利用已有的书面资料；(4)实施过程控制方法；(5)公开发表工作分析的结果；
4. 选择工作分析人员时要考虑的资格条件和有关要求：⑴专业知识要过关：工作分析人员最好是这方面的专家，包括：人力资源管理人员、工作规划设计人员、研究人员以及其他具备劳务市场或工作相关知识的专业人员。⑵业务知识要熟练；⑶对所分析的工作岗位具有丰富的经验；⑷组织实施能力较强。主要指工作分析人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力。⑸具有一定的理论水平。担当工作分析的人对书面语言的理解要具备相当的水平。⑹选择的人员要具有代表性，无偏见。在考虑工作分析者得人选时，要充分依靠群众、相信群众，用非专家的方法来收集资料。这样做的好处一是可以节省工作分析的费用，二是可以加强管理人员的责任感。
5. 培训工作分析人员：从本质上看，培训工作是想让工作分析者找到如何分析的感觉，而不是机械第学习分析规则。对工作分析人员的培训，除了基础知识的传授与方法技术的学习外，应该更加关注工作分析实际过程中的经验交流与总结。
6. 研究和利用已有的书面资料：书面资料包括组织内部和外部的一系列相关文件，通常表现为两种形式：工作描述、工作分类中用到的工作词典和工作名称的定义。在提高书面资料使用价值的过程中，要考虑以下因素：⑴信息来源；⑵收集资料过程中的样本和方法；⑶整理资料的步骤；⑷书面二手资料和所需资料的相似性以及当前职位工作分析的特殊要求；
7. 培训结束后，分析资料的整理是进一步培训的重要组成部分。对整理资料的人员进行培训的最有效的方法是，把他们自己分析整理过的资料由经验丰富的人再整理一遍，从中找出差距。
8. 实施过程控制方法：一种简单的控制方法是在每个工作表格上注明任职人员的姓名。在分析的过程中，通过工资单，我们在短时间内即可了解职位调查的进展情况。
9. 公开发表工作分析的结果：⑴对他人有益的信息要尽可能以有实践价值的方式发表；⑵书写格式要考虑到大多数用户的实际需要；⑶使广大用户了解到所取得的分析成果的存在；
10. 结果评价与运用：(1)工作分析结果运用的指导和培训（工作分析的结果表达的方式包括职务说明书、任务分析表、工作词典、工作定义、职业分类、工作规范或其他方式。）(2)工作分析结果的评价（对工作分析活动及其成果的评价，取决于分析结果使用者的意见。对结果的评价中，应阐明工作分析带来的效益和所有花费的投入产出对比表。效果评价就是看工作分析的目的是否已经实现，是否解决了人力资源管理中需要解决的有关问题。）(3)工作分析中一些特殊问题的处理（在运用工作分析解决实际问题时，政府官员组织实施的范围比较广，分析结果比较可靠，会有更强的实践性。在制定适合国家范围内需要的工作分析的过程中，经常遇到的问题是如何决定最小样本。国有企业的工作信息收集范围更为广泛，在制定与设计问卷时要格外小心。）
第四章 工作分析的方法
第一节 观察分析法
1. 观察分析法概述：指工作分析人员在工作现场通过感官或其他视听工具的协助，对特定对象的特定工作活动进行观察，收集记录有关工作的内容、形式、方法、工作环境等信息，在此基础上分析和归纳出有关的工作要素，以达到分析目的的一种方法。
2. 适用范围：比较适用于短时期的外显行为特征的分析，适用于比较简单、不断重复又容易观察的工作分析。观察包括公开性观察与隐蔽性观察、他人观察与自我观察等形式。
3. 优点：观察者可以直接到现场了解信息，取得的信息比较客观正确。
4. 缺点：干扰工作者的正常行为；要求观察者有足够的实际操作经验；不适用于工作循环周期长的工作、脑力劳动的工作。
5. 观察分析法的设计：观察设计包括两方面的内容：一是确定观察内容，二是要进行记录，使用观察记录提纲或表格，尽可能做到简单易行，可靠有效。当观察者与被观察者合二为一时，观察分析就成了工作自我记录法，又称工作日志法。当观察的对象与内容为某个片段时，常采用纪实法。
6. 观察分析法的8大步骤：(1) 明确观察目的（一般来说观察对象可以分为组织、部门和个人三个层面）；(2) 搜集现有信息（首先搜集现有信息，掌握岗位概括，其次通过面谈的方式，进一步把握整体情况，再次，列出观察任务清单。）(3) 确定观察对象（每次选取3-5人比较合适）(4) 设计观察提纲；(5) 确定观察时间地点和工具（观察时间选择在该职位的典型、常规时间里。在保证信息完整的前提下，尽量减少时间的跨度和空间的转移。工具可以借用计时器、录音笔、摄像机等设备辅助。）(6) 选拔培训工作分析人员（观察分析者需要具备公正客观的工作态度、较强的语言功底，某些岗位还需要较强的体力。）(7) 现场观察与记录；(8) 数据分析与反馈；
7. 观察分析法的操作注意事项：(1) 工作分析人员要有足够的实际操作经验；(2) 要求工作样本相对稳定并具有代表性；(3) 要尽可能避免引起被观察对象的注意；(4) 适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作；(5) 观察前要准备具体详细的观察提纲与记录表格；(6) 事先准备摄像机等设备随时记录；(7) 对于不明确的信息，需要观察人员进行提问，可与面谈法结合使用；(8) 对于工作者自我观察记录的内容应事后进行检查；
第二节 主管人员分析法
1. 概念：是由主管人员通过日常的管理权力来记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求等因素的方法；该方法的理论依据是，主管人员对这些工作有相当深刻的了解。
2. 优点：（1）收集的信息准确；（2）收集信息的速度较快
3. 缺点：(1) 收集的信息的标准化程度和职责的完整性较差；(2) 对主管人员要求较高；(3) 可能会引起那些被要求分析的员工的抵触；(4) 需要占用主管大量的时间，可能会影响主管的积极性；
4. 工作调查分析表的设计：一般工作调查分析表包括职位信息、职责信息、审核信息、有关要求等信息。
5. 主管人员分析法的操作步骤：主管人员分析法可视为自上而下根据部门战略进行分析的方法。(1) 明确工作分析的目标，通过调查制定岗位职责；(2) 通过职位分析调查表和岗位分析调查表对员工的工作进行描述；(3) 进行分析讨论，以更好地完善；
6. 操作注意事项：⑴加强对主管人员的培训，⑵要为主管人员设计好各种分析工具，掌握好工作调查表和职位分析表的填写时间；⑶及时解决主管人员在工作分析实践中的各种问题，加强辅导与指导工作。
第三节 访谈分析法
1. 概述：工作分析人员通过面对面的访谈方式，就一个职位具体的内容，了解任职者和与任职者相关的任何人员的意见和看法。
2. 优点：有利于双方沟通；有利于信息资料的收集；有利于激发被访者的主动性；有利于收集信息的准确和深入。
3. 缺点：(1) 对访谈者的要求比较高；(2) 工作分析人员易受到任职者个人因素的影响，导致收集的信息扭曲；(3) 访谈双方需要充足的时间进行沟通；(4) 任职者会夸大或弱化某些职责，引起信息的失真和扭曲；
4. 适用范围：访谈法的应用范围比较广泛。不仅适用于有一定文化程度的人，对于一些文盲、半文盲等文化程度较低的被访谈者，对一些特殊的访谈对象如盲人也适用。比较适用于小范围内的调查，一般在调查单位较少的情况下采用，访谈法常与问卷法、测验法等结合使用。
5. 访谈法的种类：
1) 标准访谈法：根据已设计好的访谈问卷和提纲，向被访者提出问题，是具有高度控制性的访谈方法。
2) 非标准访谈法：事先不制定统一的问卷和提纲，根据拟定的某一题目，进行自由的交流和沟通，是一种限制性很小的访谈法。非标准访谈有两类：深度访谈和重点访谈。重点访谈的关键是课题选择和题目的拟定。
3) 集体访谈：又称座谈，由训练有素的主持人以非结构化的自然方式对一小群调查对象进行的访谈。主持人引导讨论。人数以5-7人为宜。是一种定性的研究方法。
4) 电话访谈：通过电话，由访谈者对被访谈者就某一课题进行交谈，是一种间接的收集资料信息的方法。分为两种：一种是标准化的，另一种是非标准化的。电话访谈法的优点：速度较快，节约访谈成本，不受受访者地域的限制。
6. 访谈分析法的设计：在访谈法的设计过程中，有两个重要的方面：（1）访谈人员角色要求。工作分析人员既是访谈的掌控者，也是访谈信息的记录者；（2）访谈内容的设计。访谈内容的设计可以是结构化的，也可以是非结构化的。
7. 访谈提纲的结构包括以下几个方面：职位的基本信息、职位设置的目的、职责、工作内容、工作标准和工作关系。
8. 访谈分析法的操作步骤：⑴准备阶段：制定访谈计划→确定访谈对象→编制访谈提纲→确定访谈时间和地点→准备材料和设备→对访谈人员进行培训；⑵实施阶段：营造气氛和切入访谈话题→介绍访谈流程和要求→进行正式方和和记录→访谈结束；⑶访谈数据整理阶段：与直接主管确定信息→剔除无效信息→记录分析→形成初步工作分析文件；
9. 注意事项：(1) 访谈者的培训；(2) 访谈问题的设计；（访谈更多的是依靠问卷设计来收集资料信息。在问题的设计过程中，一定要保持设计问题的热情，直到认为问题已经足够；要根据有关的资料和先前的经验检测所设计的问题；选择与调查资料直接相关的问题；要按一定的逻辑顺序排列问题。）(3) 沟通与技术配合（一定要与被访谈者进行事先的确认和沟通；需要被访谈者对被访职位进行文献研究。）(4) 提问的技巧（在提问过程中，提问要明确清晰、口语表达、语气婉转。所提问题短小、具体。）(5)维持被访者的访谈动机；(6)访谈信息的追问与确定（如果访谈者认为被访谈者提供的信息过于模糊或抽象，被访者可以通过一些技巧来进行追问。）
第四节 问卷调查分析法
1. 概念：就是指通过设计和发放调查问卷，让被调查职位的工作人员、主管及其相关的人员填写，来获取与工作有关信息的方法。
2. 优点：(1)范围比较广；(2)成本较低；(3)获取信息的速度较快；(4)信息获取量大；(5)可以利用电子信息技术；
3. 缺点：(1)设计问卷费时费力；(2)问卷的质量对工作分析的质量有至关重要的影响；(3) 不容易了解调查对象的态度和动机等较深层次的信息；(4) 可控性比较差；
4. 调查问卷按结构化程度可分为：(1) 定量结构化问卷。（一般遵循严格的逻辑体系，按照结构化的要求，设计相对稳定的、封闭式的问题，并且分析结构可以通过对信息的统计分析加以量化。定量化的问卷通常列出事例的任务或行为。这种调查有利于准确回答问题，提供问卷的回收率，有利于统计和分析数据的进行。缺点是存在着备选答案不够全面和信息面窄的缺陷。）(2) 非结构化问卷（通常是给调查对象一个回答题目，让他根据题目设定的范围自由发挥，调查对象可以根据实际情况，任意回答问题。它是目前我国使用较多的工作分析问卷形式。）
5. 调查问卷的设计包括以下内容：职位的基本信息、职位的目的、职责和权限、任职资格、绩效标准、工作关系等。
6. 操作六个步骤：调查准备、问卷设计、问卷测试、填写调查问卷、问卷回收、处理与运用问卷；
7. 注意事项：(1) 问卷设计的质量（最好请专家设计与编制问卷。问卷设计中要包含填写说明和填写范例，问题要尽量简明和易于回答，防止大量诱导式问题的出现。）(2) 调查前的系统培训；(3) 调查过程的控制；(4) 调查信息的确认；
第五节 工作日志法
1. 概念：又称工作者自我记录法或现场日志法，是观察分析法的一种，是指任职者本人按工作日志的形式，依照时间顺序详细记录自己在一定工作周期的工作内容与工作工程，然后经过归纳、分析、实现工作分析目的的一种方法。此种方法应用的前提是职位承担者对自己所从事的工作情况与要求最为了解。
2. 优点：(1) 收集的信息可靠性高，能提供比较具体、详细的工作情况；(2) 容易操作、控制和分析；(3) 比较经济，成本较低。
3. 缺点：(1) 无法对日志的填写过程进行有效的监控；(2) 任职者可能不会按照规定的填写时间及时填写工作日志，事后填写导致信息不完整；(3) 要求有足够的填写时间； (4) 难记录发生频率比较低的工作任务，导致重要信息的缺失。
4. 适用范围：适用于工作循环周期短、工作状态稳定无大幅度变化的工作；
5. 工作日志表的设计：包括填写说明和填写内容，填写内容有：编号、活动名称、活动内容、起止时间、工作联系、活动地点、备注。
6. 操作步骤：(1) 根据工作分析的目的选择合适对象；(2) 由工作分析人员设计出详细的工作日志表；(3) 对填写者进行培训，明确工作日志填写说明；(4) 由任职者按照要求简明扼要填写工作日志表；(5) 收回工作日志表，编制工作日志统计汇总表；(6) 对记录分析结果进行必要的检查，可由上级承担；(7) 提炼工作内容，编写工作说明书；
7. 注意事项：(1) 从事这一工作的人对此项工作的情况与要求要非常了解；(2) 工作日志法的关键在于工作日志的写法，要对任职人员进行培训，强调信息记录的规范和要求；(3) 工作分析人员应采取措施加强与填写者的沟通和交流；(4) 对于日志的真实性应该进行检查；(5) 设计结构化程度较高的填写表格；
第六节 关键事件法
1. 概念：是由分析专家、管理者和任职者通过观察或访谈，详细记录职位的关键事件以及具体分析其岗位特征、要求的一种方法。关键事件法是一种常用的行为定向方法。
2. 优点：(1) 应用范围广泛；(2) 行为标准准确
3. 缺点：(1) 操作比较耗时，需花费大量时间收集关键事件；(2) 没有对工作构成一种完整的描述；
4. 适用范围：主要用于工作周期较长、员工工作行为对组织任务的完成具有重要影响的工作。
5. 关键事件法的设计：运用关键事件法时要注意三点：观察、书面记录员工所做的事情和有关工作成败的关键性的事实。
6. 操作步骤：（1）关键事件的收集（2）关键事件的分类（3）工作要素的命名
7. 注意事项：（1）调查的期限要适当（2）关键事件的数目要适量（3）关键事件要全面
第七节 工作实践法
1. 概念：是一种通过工作分析人员亲自参加、从事被分析工作来实现工作分析目的的方法。
2. 优点：(1) 克服一些有经验的员工并不总是很了解自己完成任务的方式的缺点，也可以克服有些员工不善于表达的缺点。(2) 弥补一些观察不到的内容；(3) 通过实地考察，可以深入了解某种工作的心理品质和行为模型；(4) 获得的资料质量比较好
3. 缺点：(1) 不适合与危险的工作；(2) 工作分析者无法很好地参与高度专业化的工作；
4. 操作步骤：(1) 工作准备（选择对象；事先调查写实对象及工作地的情况；工作填写辅导。）(2) 实地观察记录（将整个工作日的工时耗毫无遗漏的记录下来；）(3) 实践资料的整理汇总（编制工作写实汇总表，对所有写实内容进行分类）
5. 注意事项：(1) 要获得高层管理者的支持，与他们协调工作实践的具体时间；(2) 对参与实践的工作分析人员进行培训
第八节 文献资料分析法
1. 概念：指通过查阅、分析相关的文献资料来达到工作分析目的的一种工作分析方法，属于非接触性的研究方法。
2. 优点：方便快捷，分析成本低，工作效率高
3. 缺点：不能直接进行运用，收集到的信息不够全面
4. 适用范围：适用于那些比较常见而又非常正规、有一定历史性的工作
5. 文献资料分析法的内容：文献资料分析法所涉及的资料内容包括两个方面：一是组织内部资料，二是组织外部资料。组织内部资料包括：岗位说明书、部门职责说明、组织架构、组织管理制度、工作流程图、工作环境描述、公司的其他相关文件与规定等；组织外部资料包括国家或行业分类标准、行政主管部门文件、行业协会等专业部门的技术文献。在查找和分析资料时，要重点针对与职位相关的信息点；
6. 操作步骤：(1) 搜集与工作相关的文献资料；(2) 整理和分析文献资料；(3) 将所摘录的文献资料分别组织到有关职位要求类别中去；(4) 形成分析结果，对其加以系统论述，最后写成工作说明书；
7. 注意事项：(1) 对运用文献资料分析法选择的信息要进行甄别；(2) 做好阅读标记；(3) 结合组织实际提炼运用
8. 其他方法：(1) 主题专家会议法。（指熟悉目标职位的组织内部人员和外部人员就目标职位的相关信息展开讨论，收集数据，验证并确认分析结果。）(2) 职位分析问卷法（是问卷调查法的一种，以个人特征为重点的分析方法。）(3) 职能工作分析法（以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，列出加以收集与分析的信息类别，使用标准化的陈述和术语来描述工作内容。）(4) 工作要素法（通过对工作素质类别与等级划分，来分析与确定某项工作应该要求的素质或子要素。）(5) 临界特质分析系统（是完全以个人特质为导向，目的是为了提供标准化的信息以辨别人们为基本完成和高效完成某类工作分别至少需要哪些品质特征。）
第九节 工作分析方法的比较与评估
1. 信度比较：信度是指重复使用某种工作分析系统来分析同一工作，得到的结果的变异程度。
2. 常用的方法有：再测信度（以同样的测评工具、同样的测评方法、在不同的时间测量同一对象时，所获得的测评结果之间的变异程度。）；评分者一致性信度（表示两个评定人分别评定同一对象时，所得到的两组数据之间的相关程度。）；内部一致性信度（是测量系统中反映同一因素的一个或多个项目之间的一致性。）；
3. 职位分析问卷法的信度较高，临界特质分析系统次之，工作要素法的信度最低。
4. 效度比较：所谓工作分析系统的效度，指某工作分析系统能在多大程度上真实地反映被分析工作的内容，以及工作对任职者的要求。通常包括：内容效度、构念效度、校标关联效度。
5. 内容效度上，职位分析问卷法、临界特质分析系统不如工作要素法。这是由工作要素法的开放性所决定的。
6. 应用性比较：工作分析结果在人力资源管理中的应用范围：工作描述、工作分类、工作评价、工作设计、人员招聘、绩效考评、人员培训、人员流动、工作效率改进、人员规划。职能工作分析法和主题专家会议法应用最广，观察分析法和工作要素法应用领域最小。见书159表4-14
7. 操作性比较：工作分析系统的操作性是指运用某种工作分析系统进行工作分析的可行性与难易程度。通常从以下几个方面对工作分析系统的操作性进行考察：职业适用的广泛性、被调查者接受的难易程度、工作分析人员学习使用该方法所需要的培训、简便性、所需样本的规模、信度和效度、成本收益。
8. 工作分析方法适用的工作类型比较（见教材160表4-1）
9. 最频繁地被选择为进行方法组合的工作分析法包括：(1) 职务分析问卷法和工作任务清单分析法；(2) 关键事件法和功能性工作分析法；(3) 关键事件法、工作任务清单分析法和功能性工作分析法；(4) 职位分析问卷法和关键事件法。
10. 在选择工作分析法时还要考虑以下因素：目的、组织状况、成本效益、工作性质、样本数量、分析客体。
第五章 工作评价概述
第一节 工作评价的基本概念
1. 工作评价的概念：工作评价又称岗位评价或职位评价，是指工作分析或职位分析的基础上，采取科学的方法，对组织内部各职位的责任大小、工作强度、工作环境、工作难度、任职条件等因素进行评价，以确定各职位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列。简单地说，岗位价值就是岗位的贡献度，即一个岗位对组织贡献的大小。工作评价最主要的目的是为组织薪酬的内部公平提供依据。
2. 工作评价的特点：(1) 工作评价以组织内部任职者的岗位为评价对象；(2) 工作评价是对岗位相对价值进行衡量的过程；(3) 工作评价需要运用多种技术和方法；
3. 工作评价的原则：(1) 系统原则（系统的基本特征：整体性、目的性、相关性、环境适应性、开放性等；从大系统看，工作评价是工作分析与薪酬设计之间的桥梁；从小系统来说，工作评价自成一个系统，评价各个环节环环相扣，相辅相成。）；(2) 实用性原则 （工作评价必须从目前组织生产和管理的实际出发，选择能促进组织生产和管理工作发展的评级因素，使评价结果能直接应用于组织劳动管理时间中。）；(3) 标准化原则（工作评价的标准化具体表现在评价指标的统一性、各评价指标的统一评价标准、评价技术方法的统一规定和数据处理的统一程序等方面）；(4) 能级对应原则（一个岗位能级的大小，是由它在组织中的工作性质、繁简难易、责任大小、任务轻重等因素所决定的。功能大的岗位，能级就高。）；(5) 优化原则（优化原则就是按照规定的目的，在一定的约束条件下，寻求最佳方案。优化的原则不但要体现在工作评价各项工作环节上，还要反映在工作评价的具体方法和步骤上，甚至落实到每个人身上。）；(6) 及时反馈原则（对工作评价的结果，应及时反馈，让参与评价的人员能够及时了解对该工作评价的情况。）；(7) 一致性原则（在对职位进行评价之前，首先根据组织战略和发展对职位类别进行评价，再到类别内部进行评价，分两次来保证公平型。建议选择一种体系，尤其是决定基本薪酬的工作评价。）
4. 工作评价的意义：(1) 明确岗位等级的手段（岗位等级常常被组织划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被内部股权分配的依据，而工作评价则是确定岗位等级的最佳手段。通过工作评价，可以明确各个岗位的门类、系统、等级的高低，使工作性质、工作职责一致，把工作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级，协调各类岗位之间的关系，进行科学规范的管理）；(2) 建立薪酬体系的基础；(3) 确立职业发展路径的依据；(4) 为员工招聘提供依据；(5) 做好任职者和职位的匹配；
5. 任职者和职位要求之间的差距存在以下三种情况：⑴任职者能力正好符合该职位要求，为正常情况，不需要处理；⑵任职者能力超过该职位要求。一种处理是将该任职者放入更适合的更高等级的职位，另一种处理是将该职位职责丰富，并重新评估其价值，以使组织的人才不能浪费。⑶任职者能力达不到职位要求。一种是差距过大，又找不到更合适任职者的情况下，可以将职位部分职责适当的撤销，并坐相应的职位等级调整。一种是差距不是非常大，需通过引入绩效系统来对其进行牵引，并提供相应的培训和辅导手段促进其能力水平快速提升。
6. 工作分析与工作评价的关系：⑴工作分析是工作评价的基础。⑵工作分析的结果为工作评价提供各岗位的书面资料，使得在工作评价环节中不用再收集岗位工作的内容，可以直接提炼工作评价指标。⑶工作评价是工作分析的逻辑结果，其目的是提供工资结构调整的标准程序。⑷工作评价是在工作分析的基础上，介于工作分析和薪酬制度设计之间的一个必备环节。它以工作分析的结果作为评价的事实依据，同时又为科学、合理的薪酬设计提供了依据。
第二节 工作评价的渊源及发展历史
1. 国外工作评价的发展历史：(1) 初创时期：1838年，美国参议院决定，开展职位分类的管理活动，从而职位分类作为一种工作评价方法开始在美国政府机构广泛应用，以解决工资和职责匹配的问题，同时联邦政府也开始重视对职位分类问题的关注和研究，并在实践中加以尝试。1896年，文官制度委员会明确提出以工作人员的职务和责任作为分类的原则。(2) 一战和二战期间：工作评价的快速发展是和20世纪科学管理的管理思想分不开的。工业上运用工作评价是始于1910年后由美国爱迪生联邦公司所采用。工作评价基本方法的四种方法，即职位比较法、要素比较法、评分法和职位分类法。1922年，职位分类技术在经过卡内基理工大学修改提炼后被应用到私人组织中。美国专家科里斯对评分法做了相当大的修改，在20世纪30年代末以评分法为基础为美国颇有影响的工业组织——全国电器制造商协会和全国金属贸易协会制定工作评价计划。这些计划的重要革新之处在于把众多的评价因素削减为四个普通因素：技能、强度、责任、工作条件，并且每一因素可以自我加权。职位评价技术在工商组织界的成功很快受到公共行政领域界的关注。有学者认为，系统的工作评价是鱼1909年首次由美国芝加哥文官委员会试行。1923年美国国会通过了美国历史上的第一个文官职位分类法《职位分类法》(3) 第二次世界大战迄今：德国和英国进行一些零散的试验，后来在比利时、丹麦、法国、联邦德国、荷兰、瑞典和英国推广岗位评价技术。在工作评价试验中，荷兰是最有创造性和最具雄心的。它尝试建立一个全国范围计划。英国尝试进行行业范围的工作评价技术是在黄麻行业和矿山开采行业。法国，电子电器公司采用了一项工作评价计划。
2. 工作评价在中国的发展历史：工作评价在我国最早的运用是纺织组织推行岗位工资制开始的。《棉纺织工人工资制度调整方案草稿》中提出，（1）在实行计件的纺织运转工种中，选择代表性工种，按照技术难易、责任大小、劳动轻重和劳动条件等四因素，与实行等级工资制的有关工种比较，确定代表性工种的岗位工资标准。（2）对实行计件的其他工种，按上述四个因素，与代表性工种进行综合比较，进行岗位评价。1956年，原纺织工业部完善了一岗一薪的岗位工资制。⑶20世纪80年代后期，鞍山钢铁公司在吸收纺织系统以及其他行业岗位研究的现金经验和方法的基础上，对公司的众多岗位进行了岗位分析与评价，取得了大量的数据资料，制定了定额标准，合理体现了岗位差别，建立了科学的工资奖励制度。国内著名的管理咨询公司和君创业针对中国组织的实际情况，对韦氏IPE码进行了修订，并受到了良好的实践效果。
第三节 工作评价的发展趋向
1. 从狭义的工作评价系统到广义工作评价系统；狭义的工作评价系统指的是工作评价本身内部是自成的一套体系，包括从选定评价指标，构成评价标准，选取恰当的评价技术方法，运用特定的工作评价方法注意对岗位进行分析，直至最终数据处理，确定岗位的相对价值的高低。广义的工作评价是基于组织的使命、战略、糅合组织文化氛围因素，结合组织设计、岗位管理、绩效管理、薪酬制度等其他人来资源管理模块，最终实现人岗匹配度较高、薪酬内部公平保障、员工职位发展有序、员工权责明确的综合管理目标的一项系统工程。
2. 从描述静态工作评价到战略性动态工作评价；传统的工作评价方法在设计的时候，都过多地关注职位本身的特征，将工作评价方案看作是一个一成不变的技术，强调工作的实用，是一种以工作为中心的静态评价。在高速动态背景下，应该在工作评价方案设计过程中把战略因素加进来。工作评价系统修订用于变化的组织和工作，最好的方法是将工作评价的评价因子定位于那些能反应组织战略中，特别是组织内部的部分。
3. 平衡积分卡是一种采用包括财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个方面的绩效指标积分卡的新观念。
4. 实施战略导向的工作评价包括以下步骤：(1) 工作评价团队成员的选择就要体现战略导向，要选择部分基层员工、人力资源部在内的各个下属部门的管理者。(2) 战略分析与战略制定。战略制定是选择战略贡献因子的前提，而战略分析又是战略制定的前提。(3) 通过战略实施工具，将组织战略和使命分解为战略贡献要素，把战略贡献要素和核心胜任资质结合转化为相应的核心竞争力要素。(4) 结合通用工作评价要素库，进行工作评价要素的分析和选择。战略贡献因子有EVA，MVA和其他一些与利润动因有关的指标。(5) 制定一套职位的评价要素，包含组织战略决定的通用要素，不同岗位的专用要素和所有岗位的共用要素。
5. 从主观性较强的工作评价技术到计算机技术的广泛应用；传统的工作评价技术常常依靠评价者主观的经验判断，使得组织内人员对评价方案抵触情绪大。现今，计算机技术在工作评价方法中逐渐推广应用，已经设计工作评价方案的方方面面。运用最为广泛的是在解决工作评价的评价指标的权重确定问题上，科学地运用模糊综合评价模型。
第六章 工作评价方法
1. 最常见的工作评价方法包括四种：(1) 排序法或排列法，比较对象是职位整体而不是对职位的个别层面进行评估。(2) 职位分类法，首先决定公司职位等级的数量，然后评价者再将各个职位安置到合适的职位等级中。(3) 要素比较法，先决定职位比较因素，每个因素赋予金钱的价值，构成工作价值的各个因素的相互比较。(4) 评分法或评点法，先将职位划分出构成的因素及主要成分，对各个因素予以量化打分，确定每个职位在每一因素项上的得分。
2. 工作评价可以从两个维度划分：(1) 根据所使用的分析方法可以分为定量和定性的方法两种。定性的方法指的是主要针对工作间的比较，而不考虑具体的职位特征，如排序法和职位分类法；定量的方法侧重对职位特征的分析，需要设计工作评价要素及其登记定义，对每一个岗位进行评价，获得评价分值。(2) 根据岗位比较的对象可以分为两类：将工作于工作进行比较：如要素比较法和排序法；将工作与某些尺度比较：如评分法和职位分类法
第一节 排序法
1. 排序法的概念：是一种最简单、最易操作的工作评价方法。排序法是采用非分析和非定量的方法，由评定人员凭着自己判断，不将工作内容分解为组成要素，而只是根据工作岗位的相对价值按高低次序进行排列，从而确定一个工作岗位与其他工作岗位的关系。
2. 排序法的运用步骤：(1) 岗位分析：评价小组对工作岗位情况进行全面调查；(2) 选择标准工作岗位：选择若干个标准工作岗位作为参照系数；(3) 工作岗位排列；(4) 岗位定级：按评价序数的大小，由小到大评定出岗位的相对价值的次序；
3. 排序法的类型：(1) 简单排序法（将每种职务填入一份职位说明书或职位内容大纲的卡片，其中价值最高的职位排在最前边，价值最低的职位排在最后边，然后再从剩下的职位中选出价值最高和最低者，如此排列直到所有职位排序完成。）(2) 配对比较法（将所有要进行评价的职位列在一起，量量配对比较，其价值较高者得1分，最后将各职位所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序进行排列，即可划分职位等级。评价次数由待评价工作总数N确定：评价次数=N(N-1)/2）
4. 排序法的优点：(1) 简单、易懂、易操作、易实行，好用时间和资源少；(2) 适用于规模较小的公司
5. 排序法的缺点：(1) 职位顺序排列上无任何理论基础，只依靠评估者的主观判断，缺少客观性，缺少说服力；(2) 不精确，难以判断相邻职位之间实际差距的大小；(3) 有新职位产生或增加时，难以与当初排列的规律和标准匹配，需重新进行一次评价；
6. 排序法应用案例：科学的岗位评估是真正实现公平地按岗取酬和充分调动人力资源动能的必然手段。通过发放问卷调查的形式，采取排序法按岗位价值大小，对岗位进行排序。问卷调查采取分层随机整群抽样的方法。
第二节 职位分类法
1. 职位分类法概念：职位分类法又称归级法，等级描述法、套级法。它是在岗位分析基础上，采用科学的方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件，对组织全部岗位所进行的多层次的划分，及先根据工作内容对工作岗位进行归类，然后再确定等级结构。
2. 步骤：(1) 形成工作说明书；(2) 横向分类；(3) 纵向分集；(4) 形成分类图表；
3. 横向分类的概念及原则：(1) 横向分类是将性质、特征较类似的职位划分在同一个职业群里。横向分类是趋同反映差异。(2) 横向分类的原则和依据：单一性原则、程度原则、时间原则、选择原则
4. 纵向分级的概念及原则：(1) 纵向分级是将不同职位群中根据职位性质、特征较相近的职位划归到同一个职位等级当中，再把不同职系中相同水平的职级归入同一职等。纵向分类是求异表现相同；(2) 纵向分级的原则和依据；①根据职位的繁简难易程度，②根据责任的轻重，③根据所需人员任职资格的条件，具体包括：（工作复杂性、所受监督、所循法规、所需创造性、与人接触的性质和目的）
5. 职位分类法的基本操作步骤：(1) 岗位分析；(2) 岗位分类：按照各类岗位的作用和特征，先分若干大类，再分中类，再分为小类；(3) 建立等级结构和等级标准。这一步骤包括三个方面：确定等级数量、确定基本因素、确定等级标准；(4) 岗位测评和列等；
6. 职位分类法的优点：(1) 简单、快速、容易实施；(2) 各职位很容易纳入预先设立的职位结构中；(3) 可提供一些判断职位等级的标准，容易向员工解释；(4) 与薪资结构建立一致的关联性
7. 职位分类法的缺点：(1) 当职位跨越不同职位功能时，缺少评价的弹性；(2) 当职位等级的定义不清时，一个职位容易同时落在两个相邻的职位等级中；(3) 当组织的技术层次改变或组织结构改变时，分类法将不容易适应。
第三节 评分法
1. 评分法介绍：又称评点法、点数法。是所有评价方法中最盛行的一种评价方法。就是将工作细分为好几个报酬因素，然后分别评价每一个因素，再将个别评价予以加总，以获得工作的价值。与分类法相似之处是都建立一个品评尺度，作为工作衡量的标准，不同之处是分类法只定一个综合的标准，而评分法是给每一个报酬因素定一个标准。
2. 评分法的操作步骤：(1) 准备一个评价方案（这一步骤列出一系列有清楚定义的要素和要素全书，确定用来划定岗位等级的点数范围。对于评价方案的开发步骤又可分为：①选择和定义要素；②将要素分为不同的等级；③权衡要素；④给每个要素等级打分；⑤要素方案的验证；）(2) 标杆职位试测（通常会选取一部分关键的标杆岗位进行试测试，对标杆岗位进行逐一打分，得到最终评价结果，即每一个标杆岗位的分值，接着对标杆岗位的评价结果进行横向和纵向的比较分析。对测试结果的比较分析关注以下方面：①职位之间评价总分的差异；②评分要素等级定义是否能够真正区分职位之间的差距；③评分要素各等级的赋分是否合理；④评分要素权重分配是否合理；⑤评分要素是否完整，是否有遗漏；⑥对评价方案进行修订；⑦进行方案的评价和打分；）
3. 评分法评价方案的开发：一般来说，建立评分法工作评价方案应关注的核心问题是三个方面：⑴要素的选择，⑵要素等级定义及赋分，⑶要素的权重；
4. 评价要素选择：⑴得覆盖待评价的所有职位要求，能够体现出职位之间本质差别的易损。通常评价要素的选择可以从四个方面进行挑选，（即：工作技能、工作职责、工作强度和工作条件四大类），⑵对各大类进行细分，划分出更多的评价要素，每一个子要素可以再细分为更次一级的评价要素。
5. 工作技能类因素：任职者为胜任本岗位所必须具备的文化专业技术知识和实际操作能力上的差异。
6. 工作职责类因素：任职者在工作中生产、服务、安全、物资消耗、管理等方面所负责任的差别。
7. 工作强度类指标：反映了任职者为完成本职工作所消耗的体力、脑力和精神紧张程度的差异。可细分为体力和脑力劳动强度；
8. 工作条件：也称工作环境是指各工作职位所处工作环境的舒适程度以及有毒有害物质和高温、噪音等对任职者身体健康的影响程度。每一个组织要根据自己的特点从通用型的因素指标中挑选出合适的评价因素。指标的选择和细分不是越多越好，选取4-15个指标是比较好的。
9. 对评分法的要素等级的定义和赋分有下列要求：⑴要力求简洁、精确、易懂；⑵要素等级数量不是越多越好，6-8较为合适。要素等级的赋分，根据不同需要，可以在采取不同的等差、等比或不规则等级法的赋分方式进行处理。参见教材P205
10. 指标权重的设计是根据各项评价因素的重要程度，给每个因素分配百分数（称权重）在实践操作中，因素权重的确定主要靠主观的经验判断，最便捷有效的途径是评价委员会。通常的做法是，设计调查问卷并辅以焦点访谈，编制出工作评价指标权重调查表进行调查，采用数理统计分析的方法进行分析，同时充分利用对标杆职位进行测试的结果，进行权重的调整。确定权重之后，如何给每个因素决定等级及分配点数，有下列三种方法来確定各等级点数：⑴最小权重法；⑵最大权重法；⑶均衡权重法；⑷评分法的优缺点；
11. 评分法的优点：(1) 有明确界定的评价指标，通俗易推广；(2) 可以根据组织的变化和调整做进一步的动态分析；(3) 可采取各种统计方法来分析数据；(4) 能有效传达组织认为有价值的因素；
12. 评分法的缺点：(1) 耗费大量的时间和成本；(2) 缺乏对评价项目选择的明确原则；(3) 把各项目的评分数相乘还是相加没有依据；(4) 操作复杂，与员工解释沟通难；(5) 不易调整，容易形成僵化；
第四节 要素比较法
1. 要素比较法：要素比较法综合了排列法和评分法特征的一种混合方法，此方法一构成个工作价值的各因素相比较。
2. 要素比较法操作步骤：⑴选择若干标准职位，比较确定若干共有的基本评价因素，⑵将其他职位与之比较，确定其价值与等级。
3. 操作步骤如下：(1) 选择标杆职位（标杆职位要满足三个条件：①标杆岗位在一段时间内保持相对的稳定性，且岗位的工作内容应为评价者熟知；②能够代表不同等级，并充分表示出每个要素的不同重要程度；③标杆岗位反应的薪酬水平以及代表的工资等级必须得到相关人员的认可和接受，且与当地劳动力市场同类岗位的等级相差不太大，在一个10个部门组成的组织中，在每个部门中至少要选择三个标杆岗位，第一个是最多报酬的岗位，第二个时居中的岗位。第三个是报酬最低的岗位。）(2) 根据要素来排列标杆岗位（由工作评价委员会来完成，每一名工作评价委员会都要做出自己的排列，然后取其平均数。）(3) 给要素分配货币值（在岗位排列完成之后，要素比较法根据重新排列的岗位情况赋予其用货币单位表示的工资。）(4) 排列其他岗位（根据工作分析每个岗位的内容，并将这些内容与标杆岗位的内容进行比较。）
4. 要素比较法的优点：(1) 适用性较好；(2) 可直接把等级转化为货币价值，直接去顶了该职位的报酬水平数值；
5. 要素比较法的缺点：(1) 加大评价难度，无法确定一些职位在要素比较体系中的位置；(2) 解释起来有一定的难度；(3) 评价结果让组织的其他人员接受起来比较难；
第五节 综合型方法：海氏评价工作系统
1. 海氏工作评价系统介绍：又叫指导图表——形状构成法，诞生于著名的管理咨询公司Hay公司，有效地解决了不同职能部门的不同职位之间相对价值的相互比较和量化的难题，被组织界广泛接受。实质是一种评分法，综合了评分法和要素比较法的特色，主要用于管理的、专业的和技术的岗位。海氏工作评价系统认为一个职位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。即投入“知识与技能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“负责任”，该体系的逻辑关系是：投入——过程——产出，即投入智能来解决问题，完成应负的岗位责任。
2. 海氏工作评价系统三要素：是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
3. 维度：⑴智能水平；⑵解决问题的能力；⑶承担的职务责任；
4. 智能水平定义：要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和。又分为三个子维度：专业理论知识、管理诀窍和人际技巧。
1) 专业理论知识指的是对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子维度分为8个等级，是：基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟悉专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级
2) 管理诀窍指的是为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与诀窍，分为五个等级，分别是起码的、相关的、多样的、广博的和全面的五个等级；
3) 人际技巧指该职务所需要的激励、沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。智能水平维度的指导量表见教材P221 表6-31
5. 解决问题的能力：该维度定义为在工作中发现问题，分析诊断问题，权衡与评价对策，做出决策等的能力。分为两个子维度：思维环境和思维难度。
1) 思维环境是指定环境对岗位占有者思维所设的限制的松紧，分为高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级。
2) 思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，分为五个等级。分别是：重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的。解决问题能力维度的指导量表见教材P223表6-34
6. 承担的职务责任：该维度指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小，分为三个子维度：行动的自由度、职务对后果形成的作用、职务责任。
1) 行动的自由度指职务能在多大的程度上对其工作进行个人性的指导和控制。分为9个量级：规定的、受控制的、标准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无指引的九个量级
2) 职务对后果形成的影响分为后勤性、咨询性、、分摊性、主要性作用四个级别。
3) 职务责任指可能造成的经济性正负性后果。分为四个等级：微小、少量、中级和大量的，每一级都有相应的金额下限。承担的职务责任的评价量表见教材P225表6-37
7. 海氏工作评价系统应用案例：复习要求要会利用海氏工作评价指导图表对一些职位进行评价。见教材P226-227
1) “上山”型：此岗位的责任比技能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
2) “平路”型：技能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。
3) “下山”型：此类岗位的职责不及技能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。
第七章 工作评价流程
第一节 准备阶段
1. 准备阶段要做的工作：清岗和列出职位名称清单；完善工作说明书；评价前的准备工作。
2. 清岗：是确定哪些岗位需要进行评价。梳理组织的组织结构和岗位设置，对组织的职位进行清理，列出需要进行评价的职位名称。如果一个组织的职位数量比较少，可把所有的职位都纳入评价范围内，如果组织的职位数量过多，就可以选择一些有代表性的职位进行评价。有一些职位如保安保洁可由劳动力市场价值定位更好。
2. 完善工作说明书：在评价前需要完善待评价职位的工作说明书。
3. 评价前的准备工作：
(1) 选择适当的工作评价方法（中小组织可采用简单的排序法；大中型组织一般需要选择评分制和要素比较法，同时需要借助外部专家。也要权衡不同方法的优劣之处。）
(2) 组建工作评价委员会（成立评价委员会的目的，就是通过集体决策的相互制衡，以程序性公正满足组织中各群体的需要，贯彻薪酬设计的公正原则。）（选择评价委员的原则：①多角度原则，成员最好来自有代表性的不同部门，尽可能包括多数典型岗位的相关领域人员。②评价委员应当在一定程度上熟悉被评价岗位的情况，评估人员要能够客观地看问题。③评价委员要得到相关部门成员的认可，要有一定群众基础，有责任心。评价委员会人选由三部分人组成：组织内高层、中层有直线下属的人员和少量基层员工构成。通常工作委员会的人数以18-25名为宜，中层员工的数量要占多数。）
(3) 确定评价主持人（主持人承担着控制评估会议、处理评估数据、撰写评估报告的责任。主持人应选择一个对工作评价十分了解，并能持有一种公正、客观的态度，具备良好的现场控制能力的人选，能够根据现场的实际情况随机应变。支持人可以由组织的人力资源管理方面的主管人员担任，也可以由组织聘请的外部专家或咨询公司主持进行。）
(4) 确定工作评价的时间、地点和费用（影响工作评价时间的因素分为三大类：①组织本身的原因。规模越大，方案设计和实施的时间越长。②岗位评估方案的选择。③方案实施过程的管理。工作地点通常选择在一个比较安静、舒适、各种办公硬件设施齐全的大会议室。工作评价的费用：①评价的方案设计费用，②方案的实施和监督费用。）
(5) 确定后勤人员（后勤人员负责协助其他操作组人员和评价委员会人员工作，包括原始数据的录入、表单的复印、收发等。）
(6) 相关材料的准备（工作评价的材料和表单包括工作说明书、打分表、数据处理表和录入组数据表。工作评价打分表包含三部分信息①评委的编号，②评委针对某一职位的评价因素打分的结果，③针对某一职位，所有评委打出的总分情况及结果分析。）
第二节 培训阶段
培训阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆职位，进行试打分并统一评价委员会成员的评判标准。
1. 对评价委员会的培训
2. 内容：(1) 请评价委员会成员进行待评价岗位的工作说明书的充分阅读；(2) 对评价委员会成员进行组织结构和岗位设置思想的培训，使其对各个岗位的职责和性质有一定的了解；针对工作评价本身进行培训。(3) 重点想评价委员解释评价表的因素定义和权重，使各位评价委员清楚各评价因素的含义和评分分级的标准。(4) 详细的介绍工作评价的整个流程和具体的操作步骤，同时灌输工作评价过程中的纪律要求：①每一位评委必须独立打分；②准时参加评价培训及工作评价的各环节工作；③强调保密原则；④标杆岗位试打分
3. 通过对标杆岗位的试打分，使评价委员会成员基本上熟悉整个工作评价的流程，还可以发现问题并及时进行解释，消除评价委员会成员对评价表中各项指标理解的差异。通过试打分发现分值变异的情况。
4. 试打分结束后，评估人员应该做到不带疑问地进入到正式打分的程序中。
第三节 评价阶段
评价阶段是工作评价的主体阶段，一般以部门为序进行，具体评价的操作步骤如下：
1. 岗位介绍：由主持人宣读将要被评价岗位的工作说明书。
2. 评价委员会打分：由评价委员会成员根据工作书名数单独对各岗位进行评分。 评估会议必须严格遵循以下原则：(1) 客观性原则；(2) 记录性原则；(3) 数字化原则；(4) 统计原则；(5) 可靠性原则；3. 评分数据的处理；
3. 在评委对岗位进行打分期间要同步进行数据统计和分析工作。数据录入要有至少两组同时进行录入，保证数据录入的准确性。数据错误的原因：⑴录入不仔细，⑵书写不清楚或模糊造成的误解导致的输入数据错误。
4. 重打分：如果某岗位某项因素评价结果的相对标准差较大，则该项因素应重新打分。标准差比较大，说明现场的评委们对某个岗位在某一项指标上的认识存在着较大的差异。
第四节 总结阶段
这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的职位/因素重新打分，并对排序进行相应调整，得到最终的工作评价排序表，最后形成工作评价报告，递交高层讨论，审核并最终公布与实施工作评价结果。
第五节 工作评价实施案例
案例当中的公司因为对组织结构进行了调整，增设了新岗位，由此对岗位进行评价。
1. 公司由于以下原因，选择岗位排序法：(1) 进行工作评价工作的资源有限；(2) 组织结构进行了较大的调整，出现了很多新岗位；(3) 工作评价的目的是为了解决薪酬问题，而薪酬问题的核心是解决内部公平性问题；(4) 岗位数量比较少，岗位的层次比较清晰；
2. 具体实施步骤：(1) 完成并整理岗位说明书；(2) 成立工作评价委员会；(3) 确定工作评价的考虑因素；(4) 对工作评价委员会成员进行培训；(5) 进行比较和排序；(6) 评价者各自检查排序的结果；(7) 综合评价委员会成员排序的结果，得出最终的排序；