金色十月，是收获的季节；是荣誉满载的季节。这个季节很特殊也很隆重，因为我将迎来了在贺茂这个大家庭生活的一周年。在365个日日夜夜里，我与贺茂同呼吸共命运，因为我用最短的时间融入了这个家，用最努力的工作回报这个家，用最真挚的情感祝福这个家。这一年里有过辛酸，有过泪水，有过无助与无耐，但这些终究是人成长与进步所必须经历的———痛并快乐着。人生不如意十有八九，就算是失败也总会有成功。（原计划此总结在十月份完成，现提前完成）
第一部分工作总结
一、基本情况
20xx年10年13日进厂任厂务部生产助理，由于当时组立生产车间无组长带生产线，也因我无任何生产制造业工作经验，也就顺里成章的在组立带线，并没有落实当时生产助理的工作职责，直至20xx年1月28日。由于每天12个小时的工作一直忙于带线生产，所以并没有太多时间去系统的学习生产方面的专业知识，只是断断续续的记录个人在生产中发现及存在的问题，也希望哪天能有时间静下来去整理整理。
20xx年1月1日调至总经理助理，借调厂务部协助厂长工作，主要负责生产中各种异常的记录与处理及现场5S的规范。直至年后2月10日从带线工作脱离出来，真正的去落实黄总所交付的工作，期间将生产中发现的各种异常以日报表的形式交于黄总，并在此期间与黄总多次交流，涉及最多的是对企业的看法及企业存在的不足(在后续会再深入剖析企业存在的问题及解决方法)。工作中有诸多的干扰因素让我无法释怀，曾经想到过放弃，想一走了之，因为就算我再怎样去努力也无法改变当前的现状，是黄总的一句话点拨了我：“在我们还
没有能力改变的环境里，，只要在原有的基础上多加一分那就是你的工作成绩”是啊，原来是50分通过努力得到了60分，虽然得不到100分，但那也是成功，那也是成绩。我留下来也不是为了改变什么，也只是希望通过我努力为我热爱的企业能多加一分，也希望企业在不久的将来能真正的走向正轨。
二、好的特点
1、善于学习
任何行业、任何企业的存在都不是必然的都有存在的价值。工作是最好的学习，通过工作我们可以了解企业的价值及行业的魅力。一个人学历并不重要，重要的是一个人有没有学习力，你可以什么都不懂什么都不会，但只要肯学肯下功夫，这个世界上也没什么难的东西，最难的是无法克服自己的惰性。回到办公室工作后个人能够利用时间去学习了解公司相关的工作流程及相关规定规范，并用大量的时间去学习质量管理体系ISO9001：2000、环境管理体系ISO14001GB/T 2400-1996、良好操作规范GMP、生产现场管控、生产现场管理实务、高精度标准工时(ST)、工业工程基础知识、品质现场管控、成本管理基础知识等，并做了大量的笔录，即开阔了视野也提高了个人的综合水平。
2、善于实践
“实践是检验真理的唯一标准”。有人说：“这样做很难、这是不可能的、这我做不到”那我们不妨去实践去做做，在厂务部我每天几乎都能听到这类似的话，但最后呢!不都十有八九解决了吗!虽然很难但不代表做不成，我们还没去做怎么知道不可以，所以千万不要把还没做过的好的方法给否决了。
有人说现在带线很难，劳务工不受管，那我说方法呢？我们能发现问题，但更要学会解决问题，如果都是劳务工我们就不生产了吗？我也带过线请不要对我说难。有人说生产现场很难保持5S，那你就带领他们勤快点打扫吧!也有人说
线上产生的不良品很多，那你就观察是哪个工位造成的持续改善吧!更有人说生产效率太慢，那你就想方法教正确规范的动作，即使无法提高你也尽力而为了，把真实情况上报就够了。
总结带线其实就是严要求、抓落实、多讲理、动感情、促团结、争先进、盯重点、把好关、保品质、求实效。问题天天都会有，解决一个问题就会少一个问题，那就给自己多加一分吧。用黄总一句话那就是不要怕麻烦，越怕麻烦越麻烦。例如：我用三天的时间规划真空模板室，每一块前后至少搬过十次，每一块都用湿毛巾擦拭过，再按区块摆放，再查阅相关资料逐一进行识别后再标识，再绘制存放位置的表格及贴放样板，制定真空模板使用规定，使真空模板室完全消除了之前的领退无人负责、乱摆乱放等问题。即使从来没有见过模板的人进到模板室后也能很快找到，清晰、方便、省时、防错。如果一开始我就怕麻烦的话，那我不可能一次性根除掉先前遗留的问题。
3、善于改进
进步来自于正确的批评，大批评大进步、小批评小进步、不批评不进步。“我还年轻希望大家指点，但不希望指指点点”每一个人都有自尊自爱的，只是不同的人有不同的承受能力。掌握不同人的承受能力，批评才能得当。
我承受能力强，所以面对不同的批评我能接受，也鉴于我的性格我不喜欢骂人的批评以及无理的批评，虽然我能接受那是因为我会换位思考，我会站在不同角度去审视问题的利与弊，对于好的方法好的做法、对公司有利的我会尝试去做，此时你们不要急于定论，好的方法不是从头用到底的，是需要在通过工作不断改善的，别人好的东西并不适合自己，适合自己的才是好的。
工作中常于厂长探讨改进生产作业流程、作业方法、生产工艺、生产品质、生产成本、生产效绩、人员管理、人员培训等，进而寻找各种改善方法。但均
苦于身边无担当之人，没有一个有共同目标长期坚持的团队，改善的速度就如高速公路上的蜗牛，但灰心就是失败，放弃就是死亡，傻坚持总比不坚持强。我们都需要改善，改善我们的工作，改善我们的生活，改善部门的流程，改善企业的现状。改善应该写在我们人生的座右铭上。
4、善于聆听
聆听是艺术，学会聆听才能读懂每一个人。如果有人问我你最想做什么样
的人，我想说我愿意做一名观众，一名聆听的观众。聆听每一个人的心声，让伤心者说出痛苦，让欢笑者说出快乐，让沉默者倾吐真言，让善言者一吐为快。
通过聆听你会发现，那些不努力工作的员工是缺少目标，缺少鼓励；经常迟到的人是因为养成难以克服的惰性，缺乏时间观念；顶撞上级的员工是因为我们处理方法不得当，言语过激或对方语言表达不清；尽心尽职工作的人员突然离职是因为得到不公平的待遇，或得不到上级的常识，或得不到升职。通过聆听你会知道造成企业内部不团结的原因，尽而会寻找机会不断的去改善；通过聆听你会了解你部属更多的困难，从而从思想上互帮，从行为上互助，你才能得到部属的依赖，使你的部属真正的为企业付出，为工作尽力。
在这一年里我相信我是一位好的聆听者，因为我没有对任何人夸夸其谈，我只是透过他们的心声，鼓励他们，改变他们的观念，给他们好的工作方法，告诉他们工作是开心的是神圣的。不是我不会夸夸其谈，因为我懂得聆听，讲太多的话都是苍白无力的，有时一句简单的加油也可能胜过千言万语。总之我们什么都可以去听，但绝不可不加以判断的去处理问题，高居而远望，深视而审听也就是这个道理。
5、善于执行
“想做一件事有100个方法，不想做一件事有一万个理由” 。企业的成
功来源于绝对的执行力，“没有执行力的企业就是一个货堆”。五年的军旅生涯铸就了我超强的执行力，工作上能够完全服从公司安排，生产线缺少组长，我就是一名组长；生产线上缺少备料员，我就是一名备料员；公司安排我做什么我就是什么，因为我深知我们这个企业管事的人多做事的人少， 我也深知上级只有一个，就是你在哪个部门哪个部门的直接领导才是你真正的上级，他所交办的工作必须无条件的去完成。想想看如果我们每做一件事，都有若干的人去指挥我们还能顺利的完成目标任务吗？这无疑是在抹杀我们绝对的执行力(因为人总是要考虑情面的)。
公司制定的各项规章制度以及工作流程我们不但要去执行还要去监督，正所谓在其位谋其政，不在其位不谋其政，公司赋予任何一个岗位都有他的权限性，搞清我要对哪一级负责，哪一级对我负责，做到不越权，懂放权，充分相信你的下一级，你的政令才能畅通无阻。
6、善于发现
“一个疏忽百人忙，人人细心更顺畅”，发现问题是成功的第一步。工作枯燥乏味是我们缺少发现乐趣，一个人再差身上总有优点，看自己要看缺点，看别人要看优点，如果没有优点，那就用放大镜去找。带人要善于发现每一个人的优缺点，工作安排才能事半功倍；工作要善于发现新方法，才能彰显你的与众不同；处理问题要善于发现问题的根源，一切问题才能柔韧而解。工作中我总会发现影响工作的细节之处，能够一次做好的，绝不做第二次，能够做100分的绝不做80分。
善于发现让我学会了思考，能够让我将问题还原，我可能无法解决问题，但我要清楚问题的实质和真相。在别人处理问题时我总会思考这样处理是否得当，应该怎样去处理，而正确的处理方法又是什么。管理与被管理的本身就是
一对矛盾体，而正确的方法是减小矛盾的润滑剂，善于发现学会思考才能让我应对问题时更冷静，处理问题时更果断。
三、存在不足
1、工作动力不足
对于化妆品生产行业来说我是一张白纸，从金融投资行业不沾边的跳到化妆品行业实属一种挑战。带着这种锐气开始埋头苦干，因为我相信是金子总会发光，成功的人在哪里都会成功，但这种锐气渐渐开始消失，因为当你在一个团队里找不到一个对手时(可以相互对比，力争上游的人)，而又无人对你的工作做出正确的评价时，你还会有工作动力吗？所以在相当长的时间里是比较低落的，工作没有什么动力，有时甚至怀疑做某件事是为什么，做完对后期工作起到的效果是什么，如果没作用那么不就成了因为做而做吗!无数次的反问自己，无数次的找不到答案，在这样迷惑中，我仍然还在坚信有些工作上的问题是可以改变的，只要我拾起先前丢失的锐气，激起所有人的工作动力，也许可以找到突破口。
2、工作经验不足
工作经验来源于实践。对于化妆品行业来说我还是幼儿而它是巨人。对行业认知不清、企业环境不清、企业政策不清，正所谓出生牛犊不怕虎，出来咋道也碰过壁。
工作中涉及到车间生产资料掌握的并不多，只注重了生产现场，而与生产相关的资料并没有过多的去研究，以至从接收订单到成品出货这一系列的动作也很难反应到生产计划上，主要是对粉末制造室、油膏制造室，粉间产能标准还不能掌握(这方面的资料很少)，难就难在粉间模具的型号、孔数、类别太多，想真正掌握需要大量的时间，掌握这些并不是能力问题，而是经验问题，熟能
生巧就是这个道理吧。
3、互助帮带不足
直到此时在我来企业这阶段，与我一起共事的人并不多，除长期在生产一线的组长外，另有7人在我之后进入企业，其中5名为实习组长，2名为生产主管，但工作时间均没有超过一个月便离开公司，这不仅让我想到人流失的如此之快，是出于不适应还是个人能力问题，我想这与我们帮带有关，平时工作上交流比较少，主要是由于他们或自身素质不高，或责任心不强，对于交待的工作不能及时落实且抗压能力弱，因此认为他们不可能在这里工作太久，加之他们个人想法较多，就没有去跟进他们后续工作，致使他们放任自流，就如我当时一样，突然间没有什么工作方向，又没人去指导没人去关心，所以这也是流失的一大原因吧!
4、权限认定不足
这一点我一直存有疑惑，因为看着本应自己负责的工作却做不了决定，可能在公司里有很多人和我有一样的苦恼。我个人认为既然做为一级领导，不管是组长也好，主管也罢，就应该行使自己的权限，该做决定时就做决定，而不应该考虑别人会怎么想，至使自己在工作中也会出现这样或那样的担心，总是在做决定时怕伤害到谋些人，致使与其它部门其它领导发生不必要的冲突，久而久之就变成该请示的请示，不该请示的也请示，致使自己成了传话筒，也失去了杠杆作用，包括现在也无法理解我当前职位是属于哪一级，应该行使哪此权利。
四、下步工作打算
1、加强学习，使个人综合能力得到进一步提升。
企业发展需要人才，需要有超越企业发展的人才。曾经有这样一句话“一
个兴盛民族的背后必定有一支强大的部队”那我想说一个强大企业的背后必定有一支勇往直前、追求卓越、不断创新的团队。在后期工作中我将进一步熟悉车间各生产工序、产能标准，并将自己所学结合工作实际加以运用。
2、不断改进工作方法，提升管理能力
任何工作开始前都会详细列一份工作计划，明确自己要怎么做，达到什么目标，并在工作中加以修正及改进，不达目标不摆休。
3、进一步完善个人的职业规划，实现个人价值
职场是残酷的，能者上，愚者下。不想被取待就必需对自己负责，为自己在企业的发展进行实际规划，阶段性的实现所规划的目标。我深知选择大于努力这个道理，也深知人生重在选择，选择什么自己就是什么，选择什么样的工作就会有什么样的生活，今天的生活源于三年前的选择，今天的选择也将决定三年后的生活。
用最短的时间实现自己的价值。时间的成本是最昂贵的，但用时间所积累的经验也是最保贵的。成功的定义有很多，成功需要的条件也很多，避免自己用过多的时间做不重要的事，把主要精力放在最重要的事情上，得以缩短成功的时间，实现个人价值。
第二部分企业存在的问题及应对政策
1、企业发展无规划无目标
目标是中心，是前进的灯塔。围绕这个中心各部门之间才能发挥1+1＞2的作用。而一年中，我甚至不知道我们企业未来发展规划以及每年的工作目标，这不仅让我感受到可怕，一个没有目标没有规划的企业能走多远，可能我这样讲有些耸人听闻，但我却是这样想的。现代企业不光卖的是产品，更多卖的是企业文化，而我们企业文化的厚度还不够，还有相当大一部分需要去挖掘，这
需要企业所有人去营造去经营，因为在点点滴滴中企业文化会不断形成，只是我们没有发现，没有去发扬，没有去坚持，没有去创新。
应对政策：制定企业未来五年发展规划蓝图，以便使企业员工了解企业未来的发展，增强员工工作的信心；制定年度工作目标、阶段工作目标，以便各部门依据总目标制定本部门目标，进而年终工作总结有法可依；赋予企业文化新内涵，将企业文化不断继承和发扬，营造企业文化氛围、成立企业文化宣传小组，编制企业文化手册、员工工作指南、内部书刊小报、板报、设计企业纪念物、张贴口号标语、专业知识技能培训、定期开展娱乐活动、座谈活动等。
2、组织不建全，各部门履职尽责意识弱
我认真研究过我们企业的组织架构，各部门均设有主管负责人，但真正能负起责任的却为数不多。
（1）、部门间摩擦不断，各自为政
这里我要从整个企业的末端厂务部门说起，我不是为厂务部打抱不平，厂务部自身也有问题和改善的地方，我只是站在客观的角度以事论事，因为最终发生在这个部门的事最多，最杂。举例说明一下，厂务部从接收一张新订单后，就要排生产计划（这本身不应属厂务部的工作，属生管部负责排计划的生管所做，企业本身规模并不大，所以做做也无访，不再讨论谁来做此事。）剩下的工作流程我想各部门主管比我要清楚，但我想说的是，只要其中任何一个部门任何一个环节出问题，如果没人发现，没人解决的话，到了生产那天受苦的只有厂务部一个部门（更苦的可能是我们的董事长），一边要汇报、一边要调整生产计划、一天要临时换线、一边还要与相关部门沟通协调处理、一边还要被催出货、一边还要受批评。如果是你，你愿意反过来去追催其它部门吗？你愿意因为其它部门的疏忽给你部门带来的困扰吗？能够处理的事情也许睁一眼闭一只
眼过了（法律不外忽人情），不能处理的事情总要汇报吧，但还要被人误解是告黑状。抱歉这不是无中生有，自己部门发生的事情，做为部门的主管应该主动去承担，把损失降到最少，尽而吸取教训，不断改善，而不是推卸责任，进而人身攻击。所有的人可能体会不到，我是看在眼里，装在脑子里，我不是哪个部门的领导，所以我可以说这些话，但是如果我真的哪一天走上哪个部门领导的岗位上，如果这些话传到某些不正之人脑子里，那我可能就会多生此是非了。
我想企业最想达到的是花最少的成本，用最短的时间在保证品质的情况下出货创汇。解决这一矛盾才能达到这一目标，分析起因重点有三，第一，信息不顺畅，我们企业大多是通过口头表达，发生问题后，一传十，十传百，各说各的，传到了部门主管那里已经面目全非了，你根本就不知道发生什么事，就匆忙的去处理，结果呢，问题还没处理关系也闹僵了。其二，对自己部门的人徇私舞弊，对别人部门的按章办事，致使被处理部门人员心有不服，挑拨部门之间关系不和。其三，发生问题后相互推诿，口舌之争伤其和气。
（2）、权限不清，界限不明
在高度集权的企业里，你（企业的工作者）永远也感受不到被信任。在过度分权企业里，你（企业的投资者）永远也感受不到安全感。集权和分权程度要根据公司发展状况而定。
一是个人工作职责及部门工作职责不清。二是工作权限范围不清、三是各种部门所在企业组织架构的位置不清。四是各部门在企业中扮演的角色不清。四个不清导致工作中易出现混乱，导致指挥的人多，做实事的人少；导致一线员工，听到的命令多，执行命令问题难；导致发生问题后，不知找谁来解决。
（3）、各级制度不落实，执行力度差
拿到我们企业的规程，犹如一本教科书，一眼看上去好像尘封了许久，
无人问经。也许我们有许久没有翻阅过这本规程，致使各项制度在执行上发生了偏移，也许我们在工作中应变太多，导致在很多细节上出现了漏洞，最终变得毫无执行力，是规程出了问题，还是人出了问题。好的企业因为有好的制度，好的制度因为有好的人执行，如果制度是好的，那问题就出在了人身上。如果我们连公司明令要求该做的都没做好，公司还能指望谁去打胜仗？
执行力差有几点原因：第一直属上级未下达工作目标，工作中未进行监
督检查及总结考评。第二人员能力欠缺，对事情的轻重缓急把握不当。第三下一级管理人员无人可用，导致所有工作一把抓。第四未下放权限管理人员无决策权。
（4）、标准不一，朝令夕改
标准是判定各种事物客观公正的依据。没有标准就没有了规矩，没有规矩就不成方圆。而在实际工作中我们在部分工作评定上标准不一。例如在成品出货判定上，品保部员工说不可以的，品保主管说可以（这点理解）生产组长认为可以的，品保部人员说不可以；品保部人员说不可以的，业务部说可以。那么评定的标准是什么？何为可以?何为不可以?在何种情况下可以？在何种情况下不可以？今天说可以，明天为什么就不可以？品质的允收水准是评定的依据，还是品保部门说了算？我想说的是判定依据来自于标准，请用标准说服每一个人，用文字和样板告诉他们什么是可以什么不可以。
3、人心不稳，士气低落
职员是借来的，思想是共享的，偏爱是互换的。“良言一句三冬暖，恶句重伤六月寒。”“得人才者得天下，失人才者失天下”
（1）、人员流动率居高不下，生产率短期无法提升
每天早上进到厂务办公室，凳子还没有坐热，看着办公室的文员，面对着
几个新面孔人员进行着培训，长年培训下来的人数我敢去想，也许是企业的政策决定了人员来去的周期（大量使用劳务工）然而每天面对着如此多的辞职单，好像人已经麻木了，视这种不正常为正常了。
经过培训后你再到生产车间看看，我们还会看到那些，前天来的、昨天来的，刚刚来的，正在线上接受产前的培训，接下来急急忙忙的就开始工作了。说句实话，这里的工作真的没什么难的，只要一上手就会做，只是快和慢的问题，过上个把月等人员真正做熟了，你又看到辞职人员名单上有他们的名字，于是你开始愁了，自己好好培养的人又走了，何谈什么效率，又何谈提升效率。
（2）、现场生产人员文化素质低，管理难度大
你对一帮小孩子说：“你们要努力工作”，不好意思，他们不懂什么叫努力，只知道发工资时我为什么拿这么少，这次我为什么拿这么多。
“我有手，我有脚，我有强健的体魄”，我尊重每一个人，我尊重每一个用双手养活自己的人，在这里我没有歧视任何一个人，人残智不残，我们都见过很多残缺的人胜我们正常的人，但我不得不说，光四肢健全还不够，光能工作还不够，你还要会动脑去考虑怎么做的更快更好，而不是因为一件你本身就做错的事，管理人员批评时，你无理的反抗、顶撞。甚至你还没有听懂我们给你讲的道理你就在反驳“我是来做事的，要那么多规矩做什么”不好意思你如果连基本的规矩都不能做好，那是否我就可以认定你不适合这里的工作呢，尽管如此我们仍然会给你机会，但无数的顶撞，无数次的容忍，是不是也应该让我们爆发一次呢！我们仍然不能这样做，我们要汇报等待处理，因为我深深知道，我们企业也有难处，但我请企业的领导们沉思??
（3）管理人员威望过低，长期得不到尊重
不要因为我是领导就尊重我，我需要的是尊重我这个人，而不是这个职务。
我们有没有想过，当我们在这个企业不任职务时会不会得到别人的尊重，有人可能会说，我现在是主管你就要听我的，您觉得这有意义吗？
得不到真正尊重的原因，一是自身的原因，该给自己抬高身价时没有抬高；不该自己做的工作自己去做（哪此该做哪些不该做我们应该有界限）主管可以去扫地，一次做表率就够，如果天天去扫是不是就有失身份了呢？二是企业原因，批评讲究尺度，讲究方法，做为主管你当所有基层人员批评你下一级，你有没有想过，你批评过后，你的下一级如何面对基层人员，他可是基层人员的老大，还有何颜面去带领和管理下属。
（4）生产周期短转换频繁，加班时间过长
生产前置短，交货期急迫，这是当前整个制造业的通病，但我们企业又有所不同，不同之处在于订单数量多，批量生产少，造成了转换频繁，人员易疲劳，加之异常较多，影响出货交期。于是只能用长期的加班来弥补，造成人员长期得不到调整，士气低落。
（5）薪资待遇欠合理，伙食标准欠调整
企业工种较多，诸如正试员工、试用员工、临时工、劳务工，各工种薪资待遇有进一步商讨。例如试用员工每小时薪资5－5.4元，而临时工每小时薪金6元，试用期的员工在试用期时的优越感还不如一个临时工，有时劳务工小时薪资也略高于试用员工，那么如何提高试用期员工的优越感这也值得企业思考。
关于伙食问题就拿我举例好了，通常我基本上是食堂最后一个吃饭的（整个厂务部管理人员与我基本一个时间到食堂），平均有一周有2/3的时间只吃到一个菜，严重时没有菜，只能等待再重新炒一个菜。既然公司花成本包吃、包住，就要得到员工的叫好，不说吃的好与不好，至少量要够，伙食搞的好那也是留住人才的一件法宝。
4、内耗严重，成本上升
谈到成本能够联想到的就是利润，保护好企业的利润不要被不必要的开
支所吞噬。
（1）人力浪费
管理人员不足，管理出现漏洞；人员过多使用，产能过低，转线过于频繁，这些均会造成人力浪费。在第三部分里有涉及到人力浪费这个问题，在此不过多探讨。
（2）不良品的浪费
这个数据我还没法去真正的统计，无法用数据说服任何人，但我想表达的是，不良品的产生多为人的因素，我主要强调的是生产过程中产生的不良品，这中间产生的浪费也是最大的。例如：我们的产品多为粉和膏，在生产过程中由于人为操作不当，造成的不良品少则几十，多则上万，在退补后往往给其它车间造成很大困扰，诸如要补上万个粉，你要考虑还有没有足够的铝皿，如果没有还要通知产商补；还有没有制好的粉，没有要考虑重新做；做好要考虑有没有空机台压，没有空机台还要调整机台，等等一系列因不良品导致的连锁效应将才产生庞大的资金及资源的浪费。
另一个是供货商对我们造成的，他们所导致的不良品。生产中我们要挑选，进而产生不必要的人工费，长年积累下来也将是 一笔浪费。
（3）库存的浪费
降低库存的浪费的最好的方法就是提高周转率，遵循先进先出（FIFO）原则。当前我们有物料仓，成品仓，另还有两个简易仓，不管在淡季还是在旺季，我们的仓库都是满满的。长此以往就算有十个仓库也不够用，分析具体原因：一是，公司为减少成本在货运时货运批量较大，造成仓库无法满足存货。第二
是，生产进度慢，造成物料消耗过慢，降低了仓库的周转率。第三是，物料摆放凌乱，没有及时整理整顿（5S没有落实）加重了仓位的消耗。第四是，同一订单物料交货周期时差太长，造成部分物料先到，部分物料后到无法生产。第五是，物料过早进入仓库，而该生产的物料却没到，无法落实先进先出原则。第六是，生产车间未生产完的尾数占用一定的空间（无法避免的）。第七是，车间半成品及成品所占空间（出货周期而定）。
（4）制造过多的浪费
各种原因造成了生产中尾数的产生，于是生产人员就形成了错误的观念，过多的生产备品，最终成品入库后，形成了过多的半成品。过多的半成品不但无法为企业增加利率，而且还会产生过多的管理费用，时间过长只能报废处理。
第三部分企业多元化发展若干建议
1、中国日用化妆口行业现状
中国化妆品产值已达亚洲第一位，世界第三位。目前中国已有化妆品生产企业4000余家(20xx年10份数据统计)形成了近4000亿元的美容服务产值和3600超过亿元的化妆品产值。不仅如此，行业的产业链还解决了4000万人的就业问题。
然而成就与困难是并存的，我国民族品牌与中国化妆品行业目前的发展依旧困难重重。诸多因素的发展限制，国有品牌相对来说发展速度不及国际品牌。行业突出问题是产业结构不完善，相关法规制度滞后，企业研发能力不强，企业高端研发、市场、管理人才严重缺乏。可以说，化妆品生产销售各环节管理水平还不高，制度及标准与发达国家还有相当大的差距。
一、地区差异的问题。各行政区域文化背景、经济环境、执法程度等不同，代工市场的特点不同。一般来说，广州的代工成本较低，产品以中、低当为主；
上海的产品档次高一些，近几年上海政策较灵活，加工业发展很快，不仅吸引了不少国际投资商，有的外埠人还把工厂设在上海；天津近来的发展也引人注目，市场态势颇似广州；北京是个特殊的市场，管理严格，市场较规范，是个很有发展潜力的地区。地区之间的差异使OEM的发展很不平衡。
二、OEM企业规模参差不齐，实力差别很大。工厂条件、设备、人员素质、管理水平等方面，不同的企业都不一样，有此企业取得了ISO9000标准的认证，实行GMP管理，非常严格。而有些企业设备简陋，人才匮乏，甚至没有科技人员，不能研制配方，靠从原料供货商处买配方生产，后续的技术支持能力根本谈不上。
三、研究开始能力有限，产品同质化加剧。OEM企业面对着各种各样的客户，他们有着各种各样的需求，包括对内容物的需求，而企业研发能力的不足成了制约其发展的本，繁重的研发任务和低档次的客户需求使研发人员难以创新和提高，更谈不上对基础研究的探索和应用，仅仅是在现有水平上对不同原料的配比的调换。这些企业将大同小异的产品配方应用给接二连三的客户，导致市场上产品同质化加剧。
2、成本优势———成功背后的乏力
中国加工出口型企业成功发展的关键，在于其显著的成本优势。在形成成本优势的因素中，中国劳动力价格比较优势是主要的形成因素。但是，随着国内该行业的发展，加工出口型企业的优势正在受到一些相反因素的抵消。
首先，劳动力价格优势对一个具体的企业而言，不具可持续性，随着中国经济发展，劳动力价格比较优势肯定日趋减弱。现在，由于劳动力价格上升，很多企业已经受到利润下降的困扰；其次，由于源于劳动力价格的成本优势，是中国加工出口型企业相对其它国家同类生产企业的优势，而不是中国某个具
体企业的独特优势，所以，在国内竞争者范围内，这种整体性优势不构成具体企业的竞争优势。
现在，随着行业竞争的加剧，具体企业的发展开始受到缺乏独特竞争优势的制约。显然，对具体企业而言，必须通过其它方式形成自身独特的、不易模仿的竞争优势。就成本而言，通过高效的生产组织能力、物流系统改善能力以及工艺创新能力等，获取的成本优势才可以持续支撑企业的发展。加工出口型企业长期依靠过去劳动力价格优势，不重视这类能力的培养，因此，对于这类加工出口型企业来说，这一带来成功的要素，同时也反过来成为企业进一步发展的隐患。
3、企业知识管理中的知识配置
组织中的普通员工与知识员工之间的数量、结构关系，都是非常重要的问题。考虑到企业生产部门的实际，即基层员工与中层管理人员之间的联系是很紧密的，所以在此主要考察企业生产部门，基层员工与中层管理人员之间数量关系的问题。显然，基层员工与中层管理人员的数量对比，影响着部门知识的配置状况，也就会影响到部门直到企业知识管理的实际效果。所以研究企业中的知识配置是十分必要和重要的。所以知识配置简化成为基层员工与中层管理人员之间数量对比关系的配置。
一、正常情况。通过多次实验，可以基本确定出企业生产部门中，较为正常的基层员工与中层管理人员之间的数量关系为员工数40、中层人员数4人。对应的企业情况：企业生产状况比较正常，盈利情况稳定，同时单个员工的知识量也在稳步上升。
二、异常状况1。在异常情况1中基层员工仍为40、中层管理人员数增到9，而其他情况没有变化。显然，此时管理人员过多，对企业来说，会在一定程
度上造成知识资源的浪费和管理的混乱。由此带来的结果是：中层管理人员之间责任不明确、分工有交叉、遇事会相互推诿，从而导致企业生产下降、企业支出增加，最终使企业利润下降；同时单个员工的知识量并不因为中层管理人员的增多而有明显的增加。
三、异常情况2。在异常情况2中，基层员工数增至50、中层管理人员数为4，其他情况没有变化。从表面上看，基层员工的增加应能提高企业产能，但更多的却是带来了企业工资支出的增加，因为中层管理人相对不足，会产生各种管理漏洞，使单个员工的生产效率下降，又由于企业最大产能的限制，所以企业最终产能无法达到现有的员工能够完成的最大产能，导致企业利润由于额外的工资支出不增反降；此外，单个员工的知识量的增加也因为中层管理人相对减少而增长缓慢。
综上述3种情况可以看到，企业知识管理中，基层员工数量与中层管理人员数量之间需要取得平衡，这是知识共享得以有效进行后重要条件。
4、企业发展规划几点建议
企业都是在市场规则下追逐自身利润最大化，在产业链中各实体要获得自身应有的利润，企业必须拥有区别于竞争对手的、被产业链中其它实体所依赖的某个方面的能力，即企业的核心竞争力。只有具备了独特的核心竞争力，企业才能避免单方面受制于产业链上其它主体，才能在激烈的市场竞争中生存发展，赚取应有的利润，否则，一方过于依赖产业链上的其它主体，便会产生了控制力的失衡，进而形成压榨行为。
由于缺乏独特的核心竞争力，企业只能过分依赖于下游产业，只能被动地接受订单，形成了OEM企业之间的低水平、低水准激烈竞争状态。所谓鹬蚌相争，渔人得利，产品品牌拥有者便在OEM企业竞争中获得，因此培养企业自身
的核心竞争力，避免过分依赖下游产业是相当重要的。
一、专注于OEM生产，发挥规模经济效应，实行总成本领先战略。OEM本身产生的源泉正是来源于社会分工、专业化生产可以更高的效率，更低的成本提供产品和服务的认识。因此，充分利用其生产经验降低生产过程中各环节成本，通过扩大生产规模发挥规模经济效应，实现总成本领先战略乃OEM企业之本。目前清远的柏美化妆品OEM基地以及汕头的柏亚国际集团和飘影的日化OEM基地，都是立足于大规模生产，通过专业化管理等措施来实现代成本，从而与知名品牌企业合作。
二、培养差异化核心竞争力，对于OEM化妆品企业而言，实行差异化战略主要是扩张其履行的职能，例如从OEM向ODM或者向OBM转变。相对而言，ODM企业不仅生产产品，也负责产品的设计，其具体模式一般有两种，一是ODM企业根据客户需要设计并生产特定产品，二是ODM根据自身对市场需要的认识设计出原始产品，再根据客户的特殊要求进行修改，在这种模式下，除非客户买断版权，否则ODM企业可以将产品设计再出售。对于OEM企业而言，由于强化了企业本身的设计能力，不仅扩大了利润来源，也增强了自身的分量，奠定了企业的地位。
对于企业自建品牌这个问题上，企业品牌的内涵是多种多样的，OEM做得好了，便也有了知名度和美誉度，拥有了品牌，相反，单纯为树立品牌而创建品牌的做法是对品牌的误解。另外，品牌的树立一定要有文化内涵，要有长时间的大量的投入，企业应该根据自身情况三思而后行。当然，拥有优秀品牌的企业无疑拥有了一种核心竞争力，但应该看到的是，支持品牌的最关键因素还是企业本身实力，产品的质量等硬件。
5、企业多元化发展相关行业
进入新行业一般有三种不同方式：一是内部发展主要依靠企业自身的经营资源进入新行业。二是外部并购通过合并收购其它企业进入新行业。三是以合资合作为主的战略联盟通过与其它企业建立合资合作形式的战略联盟进入新行业。
根据企业本身实力及自身经营资源高度相关的行业有塑胶、纸箱、化妆品配件、压粉模具、铝皿、这些是我们企业用量最多关系最大的行业，也同由于我们企业研究能力达不到，粉及膏的原料只能依靠进口。
我个人比较看好塑胶厂，生产中我们所用塑盒的交期对我们企业生产计划影响比重最大，如果我们能够有自己的塑胶厂，为自己供应化妆品生产所需的物料，我想即能提高出货交期也能提高仓储的周转率。由于没有完全的行业分析报告，也没有企业未来发展规划来参考，加之对塑胶厂不了解，所以这只能是一个建议，不过企业不妨慎重考虑。
以上为本人一年工作中的总结及所感所悟，由于水平有限，在语言表达上还欠佳。望董事长及总经理在百忙之中能够抽出时间进行翻阅，职不胜感激。