建塔游戏-----总结、评价

过程：

在建塔游戏中，游戏者利用#9@k、胶带建造一座塔，形式风格不限。

开始的时候，我们进行了积极的讨论，每个人都把自己认为合适的想法通过图纸的方式表达出来，并且分析其可能性，美观度，稳定性，高度等。

接着，小组成员选出三个比较符合的想法，并且最后决定一个理想的方案。

最后进行实际的操作，组员分工明确，各司其职，有序进行。 评价：

在本次游戏中，总体上来说我们小组的成员贡献都很大，团结协作，积极商讨，以达到建塔的要求。

组员开始的时候就积极讨论，且选出了组员都满意的方案。实施的过程中组员按照选择出来的图纸进行搭建，其中有的环节会出现意见分歧，有的组员坚持自己的意见，但是最后在“组长”的协调下，分歧也会消除。

我们小组在形成阶段的时候属于无领导讨论的，在深入讨论之后大家的积极性也调动起来，提出来的意见也比较多。

震荡阶段，小组中并没有为谁控制群体产生分歧，因为组员都是平时要好的人，所以这一阶段并没有发生冲突。

规范化阶段，在此阶段中组员积极性较高，为了小组荣誉，达成

共识，稳步推进。

执行任务阶段，组员全部都分工，负责好自己的工作，完成好自己的任务。

本次团队游戏中，总体来说我们完成的都比较好，齐心协力，积极发挥团队的凝聚力，也顺利的完成了游戏，虽然高度不是最高，但是美观性是非常好。

当然我们小组在最后的时候通过比较也认识到自己的不知之处。 一， 在讨论阶段耗费的时间过多是我们最大的败笔，我们为了

塔的美观性、高度都做了深入的讨论。

二， 在开始的时候组员都认为结束的时候是下课时间，所以认

为时间充分，导致了最后实质性的一步时间不够，也是

最为致命的一个失误。

三， 在设计阶段，有的地方没有考虑过实际问题，光凭想象就

下结论，所以最后塔的稳定性欠佳。

在建造阶段有的组员表现出的虚心倾听别人意见、综合能力较强、实际操作能力、协调领导能力都给小组带来了很大的优势，但是有的组员的表现出来的过于自信对小组起到了阻碍作用，最后“领导者”最后不得不协调以进行下一步。

第二篇：组织行为学考试重点总结

一． 名词解释

态度：只个体对待一类人和社会食物所持的评价和行为倾向。

性格：是人的个性或者人格的重要组成部分，也是其核心内容。

气质：指个人行为全部动力特点的总和。现代心理学把气质理解为人的高级神经活动类型特点在行为方式上所表现的典型的稳定的心理特点，决定心理活动进行的速度强度灵活性及指向性。

能力：在心理学上，把人们能够顺利完成某种活动的心理特征的总和称为能力。 知觉：是一种基本心理过程，是个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程。

价值观：指一个人对周围客观事物的是非善恶和重要性的评价和看法，是个人对某种特定行为方式和存在状态的一种持久信念。

激励：指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。

非正式群体：没有正式明文规定的在共同的生活劳动中自发形成了群体。

二． 简答

1. 态度改变理论

态度形成之后比较持久，但不是一成不变的，也会随外界的变化而变化，从而形成新的态度。这就是态度的转变。

两种方式：一致性的转变，即只改变原有态度的强度。不一致的改变，即改变了态度者的方向。态度的转变受态度本身的特性，个体的个性特征，个体的群体观念影响。

在勒温的参与改变理论中，看重一个人是否参与态度的形成过程，从而会在改变别人态度时取得不同的成效。勒温认为，改变态度的方法，不能离开群体的规范和价值。个人在群体中的活动性质能觉得他的态度，也会改变他的态度。其中包括主动型和被动型。实验证明，就某一对象中，改变主动型人的态度要比改变被动型的容易得多，效果也比较明显。

在企业管理中，管理者可以通过与某些员工的对话来改变其态度，尽可能使其与管理者达成共识，让其主动参与到公司的事物中来 而不是被动的接受任务。如此进而在员工中产生更大的影响，方便管理

2.错觉

错觉是对外界事物的不正确的知觉。分为图形错觉（视觉方面错觉）形重错觉（一斤棉花一斤铁）大小错觉，方位错觉，运动错觉，时间错觉（由于情绪影响）。错觉的产生都是在知觉对象所处的客观环境发生变化或者过去的经验情绪有关系。

3.需要层次理论

马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类。理论在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。马斯洛从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键；马斯洛指出了人的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要发展规律的。因此，需要层次理论对企业管理者如何有效的调动人的积极性有启发作用。

但离开人的历史发展以及人的社会实践来考察人的需要及其结构的。人

的本质是超越社会历史的，抽象的“自然人”，由此得出的一些观点就难以适和其他国家的情况。 4.激励理论

所谓内容型激励理论是指针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究的理论。这种理论着眼于满足人们需要的内容，即：人们需要什么就满足什么，从而激起人们的动机。 内容性激励理论重点研究激发动机的诱因。主要包括马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯格的“双因素论”和麦克莱兰的“成就需要激励理论”等。ERG”理论是生存－相互关系－成长需要理论的简称。奥德弗认为，职工的需要有三类：生存的需要（E），相互关系需要（R），和成长发展需要（G）。

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。

总之，所采取的激励的手段要灵活多样，要根据不同的工作、不同的人、不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。

5.群体的发展阶段

第一阶段：形成阶段，它以群体在目的，结构，领导方面存在着大量的不确定性为特点。当群体成员把自己视为群体的一分子思考问题时，这一阶段就结束了。

第二阶段： 群体成员虽然接受了群体的存在，但却抵制着群体对个体所施加的控制，进一步，存在由谁控制群体的问题上发生冲突。这一阶段结束时， 群体内部出现了比较明朗的领导层级，群体成员在发展方向上也达成了共识。

第三阶段： 规范阶段。群体进一步发展了密切的群内关系， 同时也表现除了内聚力。当群体结构比较稳定， 群体成员也对那些正确的成员行为达成共识时， 这阶段就结束了。

第四阶段： 执行阶段， 此时群体的结构发挥着最大作用，并得到广泛认同， 群体的主要精力从互相了解认识进入到了完成当前的工作任务上。

第五阶段： 存在于临时群体，解散阶段，人们不在关心工作业绩而是善后适宜。

6人性的观点假设

麦格雷戈的人性假设“X理论-Y理论 内容

X理论下的管理方式是胡萝卜加大棒的方法，一方面靠金钱刺激，另一方面是严密的控制、监督和惩罚迫使其为组织目标努力。

Y理论激励方式：对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要。

在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。

7．王厂长和李厂长

1、根据案例提供的情况：李厂长工作精力充沛，善言谈，好交际，独立性强，有开拓精神，大胆改革并取得显著成效。但情绪易波动、急躁、骄傲自满，与上级和兄弟单位关系不融洽等。按四种气质学说李厂长属多血质气质，在性格上属情绪型。从能力上看，李厂长重技术、重人才、重视广告宣传，事业性强，业务、管理能力强，活动能力和交际能力都很强。

2、王厂长对工作细心谨慎，善于思考，三思而后行，对事务的感受性强，敏感多虑，内向不太愿交际，人缘倒挺好。但显得保守、过于谨慎、处事比较圆通、不得罪人，求稳怕变，按部就班。按四种气质学说王厂长属抑郁型气质，在性格上属理智型。从能力上看，王厂长个人业务能力很强，精于企业管理，尽职尽责，善于做思想工作，重视人才培养。

3、根据麦迪理论划分的四种个性结构，李厂长的个性属外向高忧虑型，王厂长的个性属内向低忧虑型。

4、作为一个统帅十几个工厂的公司总经理，在性格上要求具有理智、外倾、独立的特征；善于思考问题和与人相处，决策果断，具有改革和创新精神，同时对公司事业抱积极负责的态度；在气质上能控制不良的情绪；精力饱满，沉着而不呆板，外倾性明显；在能力上不仅具备一定的专业技术能力，而且有较强的企业管理能力，深思远虑，善于领导所属部门进行有效的工作。

5、根据以上分析，李厂长与王厂长相比较更适合担任公司总经理职务。但李厂长还必须学习王厂长理性思考，注意上下级关系。