六大系统总结报告

一、监测以太环网系统

安泰煤矿的监测系统于20xx年x月安装抚顺安仪厂的KJ80煤矿瓦斯监控系统。20xx年x月升级改造为KJ80N煤矿瓦斯监控系统，但由于原主干线路全是采用的屏蔽通讯电缆传输，安泰煤矿现有的煤矿安全监测系统已经不能满足高标准安全监测的要求，按煤矿“六大系统”建设规划中监测监控系统要求必须改为千兆以太网传输，设计为环网覆盖一水平和二水平，因此主干线路必须改为光纤传输，对现有的监测系统也要相应的进行改造和升级。现已按设计要求改造完毕。

监控监测安设以太网工作内容

1、安装千兆以太网监测监控系统，原有的主干线通讯电缆全部更换为光纤，重新铺设光纤线路23000米。

2、新安装千兆以太网监测监控系统覆盖一水平和二水平，为下一步二水平开发打好基础。

3、改为光纤后，使用通讯基站连接光纤与数据线，网络传输由原有的通讯电缆传输改为工业以太环形网。

4、井上调度室主、备机全部更换为最新式的工控机。

5、井下安设千兆交换机2台（东风二变电所1台、二水平机电硐室1台。

6、井下安设百兆基站2台（东风二变电所1台、二水平机电硐室1台）

二、人员定位系统

根据集团公司相关文件的要求，为了煤炭安全生产和井下工作人员的安全，我矿在20xx年x月份施行由营口瑞华提供的KJ399系列产品及其管理软件系统，已按照实际要求安设完毕，做到实时掌控煤炭生产过程中的相关数据，根据变化的数据及时作出可控的反应，提高安全意识，避免安全隐患。实现多网合一、一网到底，真正实现动态的、实时的交互式管理。

井下防爆分站和千兆交换机的链接，实现了信息高速公路的畅通无阻，无线分站将覆盖井下的主要巷道、皮带运输巷和掘进工作面。

人员定位安设工作内容

1、安装人员定位系统，新铺设光纤线路47000米。其中主网路120xx米，子网路35000米。

2、井下电缆6000米。

3、安装千兆隔爆交换机3台，其中井上1台，井下2台

4、井下安设矿用本安通信基站36台，矿用隔爆通信基站电源箱36台。

5、增设备：UPS备用电源、彩喷打印机、操作员站PC机、标准服务器机柜（包括24口交换机）、KVM切换器。

三、供水施救系统：

安泰煤矿供水施救系统利用原有的工业静压水池两处，200m3/400m3。平时作为工业用水供井下正常生产，一旦发生灾变时，由井下的静压供水系统供给被困人员生存用水。需要在井下各主要风道及缺少防尘管路的巷道内铺设防尘、自救管路，另有部分洒水防尘管路需要更换，所有采掘工作面和人员集中地点、井下各作业地点和避难硐室处设置供水阀门保证在灾变期间提供应急用水。

我矿按设计要求完成了井下安设供水施救系统的全部工程。井下新铺设管路共计14590米。使用供水阀门253个。随着一水平整体回撤，一水平有部分管路已经回撤，回撤管路6070米。

四、通讯系统：

根据集团公司要求，安泰煤矿进行六大系统建设，现通信系统是联系井上下的主要系统，现在的基本状况：由128门外线电话连接矿内外通信业务，矿内井上下通讯是由上海华亨集团生产的SH—3000D程控交换机完成。从井上机房到皮带道井底平台用1500米50对通讯电缆铺设；从井底平台到东大巷铁棚1500米20对通讯电缆铺设；从铁棚到41层是用10对通讯电缆铺设；从井底平台到西大巷1000米30对通讯电缆铺设；二段有500米是10对通讯电缆铺设；各工作面和机电硐室所辐射的都是用5对通讯电缆铺设.5月x日二段变电所新上一台光端机，调试后投入使用。按照要求已经完成通讯系统建设。

现在地面有内部电话20门，井下一段设电话11门，二段设电话29门，各机电硐室全部是独立电话，综采5门电话。掘进工作面全部按要求安装了电话。

五、压风自救系统概况

矿地面建设压风机房一座，内安设SA375W-6K型压风机3台。

主管路DN150管由地面压风站至主井敷设至-90水平井底车场，敷设至西翼大巷与-350水平主井与副井，共约5500m；DN100分管路约4200米，DN50管路约9000米。压风管路及管路与阀门、弯头、三通等管件均采用法兰连接。在井下巷道低洼处设油水分离器。

压风自救装置设在压缩空气管路上，用时罩住人体，阀门打开即可供人呼吸。每组压风自救装置配备5～8个ZYJ-1型隔离式自救器和5～8个防护袋，

压风自救装置安设在距采掘工作面25-40M的采区巷道、综采工作面爆破员操作起爆器的地点、警戒人员及撤离人员的位置。回采工作面回风巷在距采面回风巷上安全出口以外25-40M范围内设一组,有人固定作业地点安装一组。工作面回风巷反向风门外放炮警戒位置安装一组。进风巷在距采面下安全出口以外50-100M范围内设置一组压风自救装置。煤巷掘进工作面自掘进面回风口开始，距工作面25-40M范围内设置一组自救装置，然后每50M设置一组自救装置；岩巷掘进工作面距工作面100-130M范围内设置一组自救装置，向外每隔100M和放炮警戒地点各设置一组自救装置。采区巷道每200M安设一组压风自救装置。工作面安放自救装置的数量比该区域同时工作人数多2台。

采掘工作面巷口的进风侧设有总阀门，长距离的掘进巷

道中每隔100M设置一组三通及阀门；大巷中每隔200M设置一组三通及阀门，阀门扳手在同一方向，系统建设完毕能够正常使用。，并建立了完善压风自救系统安全防范措施与压风自救系统使用和维护制度。

第二篇：20xx年南京分部营业系统总结报告

20xx年度工作总结报告

20xx年已经挥手过去，在这将近一年的时间中我通过努力的工作，取得了一定的成绩，也算是有了一点收获吧，临近年终，我有必要对自己的工作做一下总结。目的在于吸取教训，提高自己，以至于把工作做的更好，自己有信心也有决心把明年的工作做的更好。下面我对一年的工作进行简要的总结。

我今年将公司分所分客户按照以下分类进行跟踪及维护，将大客户 “科宝、柏丽”为重点，以“韩丽、王朝、美派、法拉第、珊嘉、法洛可”为基本客户；再加之一些新客户展开工作。在工作中踏实认真对待每一个订单及售后，不放过任何一个可能订单的细节。尽最大努力促成每一个订单，维护好每一个客户。

下面我将逐个分析各个客户：

1、科宝：公司人员流动比较大，跟我们合作比较好的设计师（如朱征、栾业勤、李阳 等）、南大北大店的店长均已离职，在一程度上来说对我们来说是一种损失。我需要更用心去熟悉新的员工，不断的介绍产品知识，进行业务推广。李总是比较重视利润的，有一段相对长的时间，通知不让设计师销售我们的产品，而主推石英石（新云、乐普斯、赛丽石等）。我经过多次与店内人员沟通提到石英石所存在的实

际问题、以及个人利益问题。渐渐有销售方面有所好转，订单也主要集中在后半年，前半年也没做多少。收款问题是最难的了，我是很用心的去做的，详细情况公司比较清楚。科宝是我们的大客户，我希望公司能在下一个年度里商谈合作问题，更好的解决问题。这样通过平常与设计师的沟通，相信明年的会出更多的单子。

2、柏丽：柏丽是从去年x月份开始试营业到现在一直由我负责，颇有感触。作为纯进口橱柜我是从以下几个方面去做的：a.市场分

析：面对的只是极少部分的人，多数人会认为是身份的象征、是高品位的体现。所以在平常与设计师的沟通中会聊到这些方面（如：颜色的搭配、独特的设计、等）b.人物分析：以设计师为中心，有重点的逐个突破。如高虹即是店面经理又是销售精英，针对她，我通过各个方面了解到她在工作当中业务能力很强但在与同事沟通与做事方面较为强势。见于此种情况，我在工作中在与她交流和探讨的过程中尊重其想法，并适时将自己一些好的建议和思路与她的想法相融c.业绩分析：该店和其他门店相比整体每单单值比较大。可丽耐的销售量占其店面所有销售量的70%以上。d.安装情况：由于发货和制作的周期长达三个月以上，所以十月份以后的所有订单均安装不了。此种情况，还望公司给予谅解！e：售后情况：全面了解并掌握每个订单的细节加强与设计

师、客户的沟通，满足其需求，尽全力做到零售后。总而言之，我有决心在明年的工作中进一步推进其合作关系并大力提高销售业绩，努力完成公司给予的相应指标。

3、韩丽：今年刚接手的时候就相当有压力，所以我要用比别的客户更多的时间和精力去熟悉店面人员。从元月份到三月初南大都在装修期，其中曾梅、冯华都已离职，招了一批新员工，经常去店面了解销售订单情况并介绍我们的石材。与南大店长刘丽沟通，得知今年总公司对韩丽有要求标配的是都是韩丽自己的石材，并把这一问题反映给公司，希望公司能配合我解决这个问题。与北大店长戴芳多次沟通，主要原因是公司制度对设计师有要求；价位高、利润空间相对少。 并多次与黄经理沟通，但问题仍然没有解决。以至于前半年业绩不是很好。

3、王朝：是去年新开发的客户，今年南大店面换了一批员工，并对店面进行整体的石材讲解，使员工对我们的产品有了更深人的了解。店长高兰心及业务经理何荣水对咱们石材比较了解，销售能力强。针对这种情况，我就在他们身上下功夫，多联系多沟通。业绩也有所提高。红日电器比较有名，有好多客户都是看到红日电器——王朝橱柜——杜邦台面。而且王朝有自己的装修公司，虽然还没有正式成立，但今年已经在慢慢完善了。我有信心明年业绩会更出色。

4、美派：今年刚接收的时候，有几个导购以前就认识，

关系还不错。所以省去了相互认识的过程。公司定位主要针对中高为端客户，但往往导购是为了订单去销售，只要是进来客户就很急切的想挽留，从而导致大单变小单，势必会对我们有一定的影响。经常去店面跟导购聊天式的交流，讲讲其他橱柜的一些销售方式方法，相互学习。尽可能的改变导购的销售模式，从而提高单值，进而增加单量。

5、法拉第：作为新接收的客户，我需要时间沟通增加信任度，由于都是同龄人比较容易交流。但是销售主要集中在国产台面上，南大的销量比红星相对好一些由于没上样，所以不太好销售，我也尽可能的对店面人员进行交流沟通，但是业绩量不是很好，明年我会尽可能的提高业绩。

6、珊嘉：前期主要是沟通关系，积累客户资源，经常与导购多联系、多沟通介绍石材。店面这两年都有张经理负责，对西安市场也比较了解，可是8月份被调回北京，由谷经理接任店面经理及设计工作。由于国产欧佳石售后比较多，我们安装的台面，客户赞不绝口。加之我经常与其联系，所以关系跟进一步了。虽然订单不是很多但是但是米数都会比我会将1个订单4米增加到5米、6米，从而增加业绩，

7、法洛可：居然人流量不是很多，所以销量相对来说一般。时间长，跟店面关系很好，每年都会出单。针对这种情况前期也谈到了如何增加业绩量，并达成一种协议。但由于今年老板个人原因5-8月份基本没上班处于空白期，9月份

导购离职。现在店面这就只有她一人。12月开始忙装修的事。有可能要上样品，上样之后我相信一定会比今年好很多。

8、普罗菲：跟我们合作也有一年的时间了，可丽耐却没有实质性的合作，由于我们的终端客户群主要集中在曲江地区，所以店面的地理位置比较优越，老客户比较多。如果努力一定会有订单。我正在苦恼时，刚好赶上店面装修，就与经理聊到上样事宜，只有有了样品才会更加容易销售产品。

9、新开发的客户：对于新开发的几个客户（百诺、澳赛尔、老板等），主要任务在于产品知识的培训、公司之间的合作及后期的维护工作。虽然今年新开发客户业绩不是很高但也有订单或意向单，所以我有信心明年将其做的更好。

以上是我对自己20xx年工作方面的一个简单总结，我深深的体会到我个人在公司和领导的帮助下，成长了许多，尤其是在公司的业务、客户沟通、问题处理等方面有了长足的进步，面对xx年我刻苦、认真、扎实努力做好每一件工作为公司创造效益。当然也有不足之处，我常常以总结的形式来要求自己，这样不仅可以减少工作中失误而且还可以提升自己。展望xx年，我将会坚持公司给予的各项指标，努力钻研业务，不断开发好新客户、维护好客户，努力做好每一个单子，争取超额完成任务，为公司明年的年度任务完成添砖加瓦！

第三篇：绩效系统总结报告

绩效考核系统总结报告

绩效考核一直以来是个受到高度关注而又敏感的问题，稍有不慎，就会引起诸多意见。绩效考核在提升全行业绩、提高员工积极性发挥着指挥棒的作用，但怎样才能用好这根指挥棒，也是长期困扰我行的问题。

逼出来的改革

在绩效考核系统系统运行之前，我行实行的是两级考核，先是总行考核到支行，再由支行考核到个人。这其中，部分支行行长管理能力不强，怕麻烦，怕得罪人，当好好先生，总行三令五申要求的按业绩、按服务合理拉开收入差距，被当成了耳旁风，造成了干多干少一个样、干好干坏一个样，大锅饭，谁也饿不死，谁也别想吃饱。绩效考核的指挥棒作用到了支行层面，突然失效了。也有的支行行长考核时截留员工工资用作业务发展基金时，随意性太强，金额过大，还有就是不公平，员工不服气，甚至到市办告状，搞得我们工作很被动，发个季度绩效工资，要牵牵扯扯1个多月。不通则思变，企业要发展，我们不得不改革。

借用外脑、反复论证，修成正果

企业要发展，改革是必须要改的，但我们都不是专业人员，要实现从粗放化管理到精细化管理，从笼统的手工考核到系统自动精确科学的计算，我们必须依赖现代科学技术，必须依赖更专

业的人才。20xx年x月，我行与广州市天维数码技术有限公司签订了研发绩效考核系统的合同，开始了为期一年零三个月的研发之旅。

光有外脑，有专业公司还不够，因为再先进的系统，也得与我行的实际相结合，这样才能落地生根，才能起到实效，因此我行通过座谈会、谈论会、试运行等多种措施进行了反复论证和完善。20xx年x月，我行召开了启动大会，向全行干部职工宣扬绩效考核系统对我行的重要意义，并要求全行上下积极配合天维公司的调研、信息搜集工作。天维公司也正是在广泛的调研和信息收集基础上，形成了最终的需求规格说明书。

随后，20xx年x月，我行又采取了摸石头过河，从易到难分步走的策略，决定先将支行考核系统研发上线。我们分别召开了各岗位工作人员会议，在了解、熟悉各个岗位工作性质、工作量、难易程度后，认真听取了他们的意见和要求，建立了系统的总体框架，并在不久后将系统投入试运行。

再后，20xx年x月，我行根据试运行网点，以及零售业务部、中小企业部、金融市场部，3个前台部门的绩效工资分析，对绩效考核方案再一次进行了大范围的讨论和意见征求，对各岗位绩效工资进行了分析，讨论了相同岗位工资偏差大的原因和探讨新开网点采取的保护措施，对系统再次进行了调整和数据重算，并在20xx年x月，经修改完善后，在全行范围内推广运行，正式拉开了我行精细化管理的序幕。20xx年x月，我行参照规格需

求说明书对绩效系统进行了验收，并召开宣讲大会，由董事长亲自在大会上对系统进行宣讲，帮助员工了解工资是怎么产生的，怎样才能领高工资等问题。

绩效考核系统带来了新变化

1、从等行长分配任务到主动营销。任何新事物的诞生，人们的认识总是需要一段时间，绩效考核系统的上线，大家从开始的不适应、抵触、观望，到后来隔三岔五就要登陆绩效系统查阅自己最新的数据，查阅存款的升降情况、卡营销情况，以及业务笔数。从过去由 “等行长分配任务、等客户上门办业务”到现在主动营销，把三尺柜台当成客户营销的大舞台。为什么会有这样的转变呢？因为 “大锅饭”打破了，“做多做少一个样，做好做坏一个样”的平均主义一去不返了，现在是有多少业绩拿多少工资，办多少业务拿多少工资，一登录系统，所有业务数据、工资数据，清清楚楚、明明白白。

2、窗口服务水平提升又添新动力。十几年来，我行一直坚持不懈的抓服务，也取得了一定的成绩，获得了监管部门、省联社及客户的认可。现在我们绩效考核系统的上线，又为一线员工主动提升业务技能、服务水平提供了动力。一是提升业务技能，因为我们的临柜人员的工资是直接跟业务笔试挂钩的，所以为了多办业务，这些员工们就要主动的练习点钞、算盘、打字这些基本业务技能；二是积极做好好客户管理工作。因为各支行将存量客户都分配到个人管理，这些客户的存款算作员工们存款的存

量，只有客户维护好了，存款存量才上得去，也就才能领更高的存量工资。

3、网点业绩得到提升，员工薪酬分配进一步合理化。一季度我行只有1个支行完成分配任务，还有3个支行出现负增长现象；随着绩效系统的上线，二季度则只有1个支行未完成任务，其余均完成任务，还有2个支行远远超过了原分配任务。员工的工资出现了较大的差距，甚至出现了支行行长高过董事长绩效工资，员工高过支行行长绩效工资。尤其是在绩效考核系统系统中，不分岗位，不分用工性质，即不管是综合柜员、机关人员还是大堂经理，不管是职员、业务员，还是劳务派遣工，他们抓来相等的存款，获得的薪酬也是相等的，这就极大的激发了“全员营销”的积极性，在全行树立了“业务发展”、“风险控制”两个指向标。

目前我行绩效考核系统才刚刚开始投入运行，从前期的反应来看，还是令人满意的，当然任何新事物的成熟都需要一个过程，我们也将后续的工作中，进行不断的修正和完善，使其发挥更大的作用！