不在沉默中爆发，就在沉默中死亡。在公司整整7年时间里，此话迫感，越来越强烈！

7年时间很快，总结在成绩方面，有得亦有失，敢说一句，没有混过一天日子，所处办事处业绩，每年也均以50%以上销售增长，这点自我还是很肯定。在处事方面，确实领教少许人，想过多次，把性格改改，不过，性格还真是难改！说真话、实话，得罪了不少人。实在不习阿谀奉承、搞点政治、整整之类。确实，不是我风格，但受之过深。

我是一个可为事业、为了愿景打拼的人，不仅仅是口号，而是行动。欣慰的是，见证了这几年集团快速的成长。但是，我从事的是内销文具生意，7年时间轮了3个办事处。公司重启渠道以来，每年不断投入，但每年答卷，不上不下。事实机构、部门设置越来越多了，小兵大将的人越来越多了，相互推责的人越来越多了，当然，少不了那些搞江湖的人也越来越多了，玩点阴险的。黑就是黑，白就是白！？已经看不到了，不再遵守事实，而是在不断折腾，玩概念、扩机构、整些新花样。退后3年，叹一往惜！

1、论产品

5年的内销渠道进程，20xx~20xx年是内销的起步阶段，不可避免发生这样那样的问题，客户存在不同声音，这是客观，业务人员有力规避了客户多种疑虑，树立了客户经营的信心。20xx~20xx年，按发展的规迹，是持续改进、成长阶段。到目前为止，只能感触，总是“说的多，做的少”。三年的办公产品研发，无一产品推市成功，新品多数是竞品早些年已投入并无销量的产品，搬到广博这边来上市。造成新品积压、库存爆仓，全国十几个分支全爆仓，这个问题就不能单纯看待！加强自省才是硬道理。而找到的方法，是想法设法降库存，控制订货，超安全库存打报告。打报告也罢，竟连续让传5次，一来一回，玩弱智游戏。以为办事处人员闲着、没事做，呆在办公室等着打报告。而不屑客户的骂声、责备声，KA缺货罚单接二连三传来，是不争的事实。

产品开发导向问题：1、没有以市场为导向。没有深入市场，了解市场需求，基本上都是闭门造车，拿回各方提供的样品一味简单抄袭。比如钱箱、塑料切纸刀、奖状、聘书等，几个系列产品库存高达几百万，无法销售。2、虽然KA本册销量较大，但其实我们本册产品竞争力是没有的，只是大系统门槛高，中小企业无法承受运作的压力，才给了大厂家机会而已。3、外购产品，特别是桌面办公类产品，品质不稳定、货源不稳定、产品包装风格混乱等问题，一直严重困扰。

2、论机制

公司向好的方向发展，是每一个人殷切盼望。好的机制，振奋人心，犹如中国共 产 党推翻国民党，她是一代人心灵的寄托和对美好生活的向往，才成就了新中国。但是，眼前的机制，不是鼓舞和团结团队的力量，而是跨压团队力量、挫伤团队的激情与士气，不能营造以这个团队为家的文化。一个分支机构，少则5~10人，多则30~40人。销售规模少则500~1000万，多则20xx~3000万。然而公司所有管理和机制一刀切，实行统一管理。对一个小团队来讲，无大碍，不会

造成大的矛盾体。但对大团队，规模上，已经不是一个小团队，而是一个需要管理来运作的公司。作坊式的管理适合小规模小团体，仍用单一和统一的方式管理一个具规模化的团队，是行不通。

大的分支经理与小分支机构经理，存在不同的角色和身份，不再是小分支机构经理可以单枪匹马力挥群雄的神人，而是企业的组织者、领导者，可是说是教导员。时间总有限，总部确不这样认为，更多的是把大分支机构经理也当成了神人来看。出了事找经理也对，但也要给几个将吧，不给将也罢，40个兵一个经理带，给点权威吧，又没有（经理名存实亡）。又想马儿跑得好，又不想马儿吃些草，印证的很充分。

总部机制：太不给力！

3、论营运

现在是财务、物流、业务三者分开管理（小分支机构体现不出矛盾体），当然财务双重管理是对的，财务本身是总部和分支的预警机制。但只到20xx年x月才出台这个制度，财务需提供报表给分支机构经理审阅，之前均无这一职责，带来损失极大。现虽制度出台，落实不到位，谁来监督和管理？！

财务在分支机构是非常重要的岗位和角色，然而，我们这儿只能扮演总部的一只眼睛，其他角色均未发挥。运营了xx年的商超，竟是一本糊涂账，没有一个完整的控制流程与体系。而与其相反，经过大浪淘沙后，与所剩无及的个体经营大卖场的经营者沟通后，管理甚密，体系控制严格。而看看我们，自叹而不如。论分支机构经理能力有限吧，总部也要给个指导吧，这几年，我看摸着石头过河的人太多了。叹惜！大分支一年损失四五十万，看也看不到，而这个完全是可以通过管理而规避。

新成立的总部物流（包括仓库、订单、运输），20xx年也实行双重管理（小分支机构体现不出矛盾体），想法是对的。而我们的物流部，潜意识里就没有把这个重要的职务当成重要的事对待，没有想给到分支更多的指导和帮助，而是去想、算计如何来控制分支机构的后台和人员，以听从他的指挥。这一举动，给分支管理带来极大混乱，给到后勤人员一个定心丸，分支机构经理听不听从无所谓，经理无任何辞退权。这类事发生了多次，印证多个事实，包括为防止客户退货，采取荒唐的指导法，给我司带来极大信誉损失，以及客户损失。

借行业资深人士和客户的声音来看这三年，续续演着一流的公司、二流的品牌、三流产品的故事。

第二篇：个人总结与思考

读《石河子移动信息化解决方案》总结与思考

实习生：魏丞晖

为了积累经验与学习，我来到中国新疆移动通信集团有限公司石河子市分公司集团客户部信息化项目组进行实习。中国移动是一个在香港纽约均上市的国有大企业，全球企业创造力指数前五十，世界500强排名第71位年营业额达3千亿人名币的全球知名品牌。经过近一周对集团客户部基础业务的了解与学习，我总结一下我的学习结果，以及对几种产品初步了解的思考。

首先，对于兵团集团客户基础信息化解决，我认为石河子正处于经济高速发展时期，除了几个大型企业在石河子的分厂以及一些大中企业外，石河子还有众多新兴中小企业，而中小企业，鉴于其发展规模从而实行专线专网的收益与成本不一定成正比，而IMS业务又是在专线的基础上建立，所以对小型企业，中国移动的基础信息化解决可能不能很有效的解决小型企业的基础信息化。没有了专线的建立，就导致融合总机，移动400等业务均可能会难以架设，难以开通。这就会造成中小企业客户的流失，作为全民信息化的引导者，我想我中国移动不会轻易放弃任意集团客户，而且经济发展迅速的今天，今日的某个中小企业就有可能成为明日的主要集团客户。

二、兵团政务信息话解决方案，我认为通过手机报，彩信，短信MAS等方式进行信息的传递缺少的是一个吸引点，吸引用户以增加用户对这些业务的使用阅览率，不然业务虽好，但是无法体现竞争力，一旦有相似竞争产品出现则可能会流失客户。而城市管理，平安城市，无线城市从营销品牌角度来看，缺少相关的标识在诸如警务通、城管通、社区司法矫正系统各类业务终端上。致使市民完全不了解中国移

动在日常生活中的其他作为，同样作为引导全民信息化的龙头企业，大部分市民对中移动的了解还处于手机终端，其他诸多业务都没有了解到，这浪费了诸多的渠道可以让大众了解到移动是生活中随处可见的。

三、农业信息化解决方案，我认为二维码业务是发展前景很好的新兴业务，新功能新业务的研发刻不容缓，但同时新兴业务也容易受到同行业的竞争，应加入一些核心竞争力元素。把现有的优势逐步扩大，而短板慢慢与其他信息公司拉近距离。团场政务信息管理，同兵团政务信息管理相似，但面向的更基层的群众，从而使农政通以及其他业务在团场的接受程度高，使用率高，应该可达到不错的效益。诸如农业生产控制、大棚监控、水质土壤监控体现了移动信息传递的快速有效性，从而让广大农商更好的监控农场各类信息来更及时有效的管理。

四、工业信息化解决方案，其中平安矿山与生产流程控制与农业效果类似，快捷有效的传递产业信息，使管理人员有效快捷的进行必要有效的操作。而车务通业务不仅方便了企业车辆的管理、监控、调度还是城市有效的监管了城市周边大型运输车辆的途径，还可以有效的帮助管理城市交通，使城市交通最大化的顺畅，减少事故发生，及时传递事故信息。

五、营销信息化解决方案商户管家业务很好的补足了上一条中所述中小企业信息化问题。同样集团彩铃，移动400业务对大中企业很好的满足了其信息方面的营销广告效果，而这两个业务并不是很适合

中小企业在信息方面的营销广告效果。更多的是帮助了中小企业主管理客户，了解客户资料与需求，而中小企业信息化的营销方案还是有些缺失。

六、教育信息化，其中平安点到对于中小学、幼儿园十分适用，家校互动对于工作较忙的家长十分实用，节约了与教师沟通的中间时间，从短信中可明了的了解到学生在校表现。校园一卡通适用于各大高校，但是由于目前校园IT信息化设备的不足不统一难以实现全部业务，故只能试行部分业务，高校师生最重要的还是经济卡类，如能完整实现电话卡，饭卡，学生证三卡合一可牢牢占据高校学生终端市场。