20xx1010十一出差总结

时间:2024.2.24

20xx年十一出差总结

姓名:戴丹丹 大区/公司:总部 中心/部门:行政总部办公室 岗位:绩效专员 职级:副部长

一、员工个人对出差期间主要工作、行程安排进行罗列。

1、徐州:9月x日——9月x日,包括办公区;巡查(包括夜查),业务问题对接解决反馈 ,团队人员沟通等

2、合肥:9月x日——9月x日,包括办公区、新开店望江西路店、三店、宿州路1、2店、合肥物流基地巡查(包括夜查),业务问题对接解决反馈 ,团队人员沟通等

3、芜湖:10月x日——10月x日,包括办公区;中山路店;清水物流基地,芜湖县店等巡查,业务问题对接解决反馈 ,团队人员沟通等

二、对出差期间的重点工作任务完成情况进行总结分析

出差期间,对于店面、物流基地的消防、安全、物业、后勤、文化布展等常规检查项目发现的问题已第一时间与当地办公室、行政、物业沟通解决或提出整改方案,详见十一出差检查表。现将大区重点反馈问题进行总结

(一)徐州

1、人员队伍考察

办公室现有7人,办公室主任(金燕)兼外联专员一人,宣传秘书(孔岚岚1200六期)和内务专员(王景)各一人,前台秘书(未启用在培训)两人,驾驶员两人。

总体上办公室人员结构充足且合理,但办公室主任和宣传秘书为前期总经办人员重新分配,在任务分工以及工作心态上同前期的总经办工作仍有交叉。且目前的徐州大区总经办负责人才接手不久,很多总经办工作地区老总仍然会安排由办公室重点牵头,但是办公室人员自感不在其位不易谋其政,或者是打着总经办名号狐假虎威的感觉。还是办公室与总经办角色分工不明确导致,同时缺乏有效的人际沟通。

办公室主任的外联能力较强,且对于外联项目梳理明确,但个人关系网络成分仍然偏重,有日常不产生费用的维护意识。办公室主任有较强的归属责任感,对于大区老总安排的工作都能保质保量的完成。办公室主任没有参与过到总部的培训,与物业行政负责人之间沟通不密切,意识上没有大行政体系概念。

2、业务方面

①办公环境不佳

徐州大区办公区现位于主力店面***店5楼,由于近些年大区办公区人员容量扩张,以及十一期间店面备货,且6楼增租的办公区装修仍未结束,导致办公区面积狭小,环境杂乱,甚者

3人共用一张办公桌。经过检查,由于办公区楼宇结构非框架式结构,故即使是6楼增租办公区也不能全部改造成为开放式的办公区域,多数功能区域仍然需要将空间隔断,导致6楼新办公区域与5楼差异不明显,徐州大区办公区面积仍然吃紧,具体情况视频反馈。

建议可以规划对自建店提档,同时建造办公区,彻底解决办公区环境问题。

②商务车购置申请

徐州大区现有两辆奖励车,其中一辆已转为公务车,另有一辆商务车,现暂可以满足用车需求。由于大区与子公司日渐紧密的沟通,以及新开店筹建的压力,徐州大区下属的宿迁公司以及连云港公司分别已经向总部提出申请商务车的需求。徐州公司处于对费用节约等方面的考虑,初步计划将自己保养较好的现正在使用的商务车配调给其中一家分公司使用,后大区再购进一辆新的商务车,已满足现行的用车需求,且与分公司沟通达成一致。戴总到徐州出差期间曾对此情况表示认同,并回复需回总部对车辆这块问题进行核实,后期大区成文报告至总部后,总部同意车辆的调配,但没有同意大区重新购车的需求。故直至今日大区商务车仍然需要承担大区日常的用车需求而不能调拨至分公司使用。

(二)合肥大区

1、人员队伍考察

合肥地区行政体系各部门负责人司龄都比较长,熟悉内部流程,虽然在办公区的区位上相隔较远(办公室在楼上同总经办一起,物业与行政是楼下,一个在门口,一个在里面),但相互联动,关系紧密,团队协作能力强。

办公室主任(惠艳)兼外联专员,消防公关能力强,反馈情况是凡是她参与的新开店筹建没有一家是在开业前还没有拿到消防合格证的。

物业负责人(董伟),参与过营销、连发、售后等多个模块的工作,经验丰富,人际关系良好,外联网络纵深,为人直率,但过于激进易怒,且有自己的思考、工作模式,个人魅力十足,团队稳定。

行政负责人(任亚莉),1200三期,前期是总经办秘书,才调动不足两个月,任命还未下发。正处于工作交接上手时期。为人比较沉稳,敬业度高,但社交能力较办公室、物业不凸显。言语不多,有待进一步考察。

物流基地物业负责人(邵永春),我司财务出身,前期是主要是负责大区行政工作,后期由于人员调整,同时考虑到个人发展问题,现调至物流基地做物业负责人。对行政费用问题驾轻就熟,且善于同基层作业岗人员沟通,敬业度高,但为人略显温婉,领导魄力上有待考量。

2、业务工作

①消防隐患问题

由于合肥大区消防外联关系网络的强大,从各店面消防合格证的取得上看,成绩是突出的,但隐患却是很严重的。十一新开店望江西路店,店面消防联动由于线路在装修时被切断,导致无法正常开启,却在29号的消防验收时达标通过。宿州路店多处烟感失效,也是消防合格单位。

尽管消防合格证的取得是非常重要的工作,但是在检查过程中也告知当地,消防工作并不是做给政府什么摆样子的,确实是关系到我们每个人员的生命安全问题的,已要求当地限期对相关项目进行及时修复整改。

故对于大区消防工作不能仅仅停留在报表核对、证书验收等工作上,还是需要实地安排技术人员进行检查,指导。

②宿州路1店电梯问题

合肥宿州路1店位于市中心人流量最集中的区块,是大区的销售主力店面,今年x月份重装开业。为增强店面人流疏导能力,重装时期,大区物业申请对店内已使用xx年的扶梯进行更换。总部确认后由我司置业安排了项目组人员到合肥进行电梯更换安装工作。

但在实际的测量安装过程中,对于扶手电梯上梯缓冲区的距离少测算了0.5米,导致电梯没有能按照正常比例安装,只是对底部焊接了钢板做了补救措施,能维持表面上一定人流量的正常运转。但是一旦同时在电梯上的人数众多,超出了补救措施所能承受的压力,电梯就会逐层塌陷(共4层),导致严重的事故。

大区物业及时发现问题后,在开业前向总部反馈问题并请示是否可以使用此电梯,当时呈报的有物业管理中心、连发、装饰、总裁办。但当报告流转至连发陈总处,陈总没有签批任何意见,将报告退回,就此审批流断截。迫于开业压力,且此店为大区主力销售店面,物业还是开启使用此电梯,在销售旺季会加派成倍的保安协调电梯上的人流量,以确保暂时不会出现问题。

后期大区物业计划在销售淡季对电梯进行有效力的检测,证明电梯确实存在重大安全隐患,以便要求电梯安装单位进行更换。由于出局检测报告是需要产生相关费用的,恰逢总部置业相关人员到合肥出差,可以通过总部关系外联市规划局进行检测,大区物业就希望借助此渠道完成电梯更换工作。但就在快到检测的日期时候,该出差人员被上级领导紧急召回总部。故此检测计划也搁浅。

现宿州路1店仍然使用的是这部由安全隐患的扶梯作为店面的主要疏导人流上下的工具,大区物业希望总部能尽快协助解决此重大问题。 此问题的原委应该是错综复杂的,且也牵涉到集团不同产业,不用层级的人员,故总结中只体现本人了解以及理解的情况内容。部分细节仍需核查。

(三)芜湖大区

1、人员队伍考察

办公室兼外联专员兼行政负责人(朱娟),形象佳,去年才接手相关行政体系工作,团队都是xx年入司人员,比较年轻,能够承担起基本的工作要求,但还需历练。

物业负责人(周俊),为大区信息负责人,兼任物业负责人。xx年入司的老员工,一直从事信息的工作,对物业业务工作是初次接触,今年初到过总部参与信息体系的相关培训,但没有接受过总部系统的物业方面的培训。对物业与信息工作之间的差异正在适应当中,人员团队没有健全,故还是基于操作层面的工作比例偏重,没有真正的开展对子公司的管理职能。

芜湖大区人员队伍目前最重要的问题在于队伍年轻,业务技能不熟练,没有发挥管理职能。

2、业务方面

业务报表问题

物业反馈,很多报表表单就单一问题多次下达不同模板,实质需要填写内容无差异不大(例如安保前期的模板是17项,现改成15项,但需要重新填写),由于大区职能工作多数是一人身兼数职,故对于重复填写的这部分表单建议简化合并,提高工作效率。同时对于报表上报不及时的情况通报业务对口负责人的同时,建议也可以视情况严重程度通报子公司负责人,以引起重视并积极配合。

三、下一步工作的整改思路、计划。

(一)连发与房东签订租赁协议前有必要联合当地物业进行核查验收

店面检查过程中物业方面发现的一些具体问题(配电间无人清理、消控室无人值班等),追根溯源都是由于连发当初与房东签订租赁协议时没有对相关项目进行核查或者没有对相关项目责任方进行明确,导致后期我司物业接手后,无法进行本质性的改造或者与房东(房东指派的物业公司)人员打太极明确责任归属,而对于问题的实际解决没有任何益处。

故我司物业对于租赁店面的核查验收工作是十分有必要的,一方面为开业以及店面后期维护做了保障,另一方面也是对我司这种连发与房东签订合同后,后期物业维护工作自动转接至行政体系的自动交接方式起到一种维护我司物业权利的功能。

但也不能是一味的凸显物业验收功能,不能说我司物业验收不达标就不能开店,这也是有违我司连锁开发的根本的。应在签订合同中体现如下类似条款:

① 我司物业在核查验收过程中(应联合连发、房东方一起进行)发现相关问题,如果不影响开店全局的可以列明后要求房东(或房东指派的物业公司)在开业后限期进行整改,逾期未整改完毕的则在租赁物业费中扣除相关费用(扣除额度比例也需在合同中明确)

② 如果是严重影响到正常开业的问题,则不能姑息,一定要杜绝后方能开业或启用。

(二)完善终端检查制度的思路

1、终端检查的意义

① 对终端业务工作开展情况进行核查,发现问题并指导当地行政协调解决问题,为日常经营做好保障工作,可采用自查反馈形式。

② 对自查时未能解决问题项目进行核查处理,协助解决重点业务项目(筹建)验收问题,人员团队能力考查等,可采用总部业务骨干出差当地形式。

2、检查周期

① 每季度进行自查反馈

② 元旦、五一、十一以及重点店面物流基地等筹建验收前一周(建议大忙时回到总部,特殊情况例外)

3、检查形式

① 自查反馈,各中心对口专员每季度按照终端自查项目列表进行自查、评分、反馈,总部收集汇总,进行公示,对重点问题沟通后给出指导意见,并整理自查问题作为出差检查的依据。

② 实地出差检查,一方面集团经营大忙前一周,组织业务骨干以及办公室秘书组成的检查小组全国性进行大忙保障工作检查,主要是对季度自查工作的核实,以及重点工作项目(消防、安全等)的完善、落实、反馈;另一方面,在重点门店、物流基地启用验收前一周,组织业务骨干到当地进行行政工作验收、指导协调工作。

4、检查人员分工

① 自查反馈,大区:各业务部门对口专员填写,部门负责人签批上报;总部:行政总部办绩效专员收集汇总反馈总部业务中心、部门负责人,最后整理报批公示并整理留档

② 实地出差检查,业务骨干负责实际业务问题的指导协调解决,办公室秘书负责相关报表的填写完善及问题反馈,以及人员情况的反馈,相互监督制约。

5、检查产出

① 自查反馈,大区:终端自查项目表,相关摄影摄像材料;总部:终端项目检查汇总结果公示,重点问题沟通记录及指导意见,自查问题汇总

② 实地出差检查,自查问题解决情况汇总,实地检查//验收问题项目清单及整改情况,重大问题反馈总部汇总表。

署名:戴丹丹

日期:二〇20xx年x月

考评标准:

A类:员工出差期间各项工作保质保量完成;严格遵守公司制度和员工行为规范,工作积极主动,服从安排,整体表现突出,能积极协助当地解决问题,评A的员工要有具体事例;

B类:员工出差期间各项工作基本能够按照计划完成;能够遵守公司制度和员工行为规范,工作积极主动,服从安排,整体表现较好,能协助当地解决问题;

C类:员工工出差期间各项工作完成较差,工作项目及工作质量均未达到预期目标;违反公司制度和员工行为规范,不服从管理,工作态度不端正,缺乏责任心等,C类人员应及时拿出具体处理意见,并第一时间上报总部。

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