装饰装修工程工地项目部工作总结

时间:2024.3.24

工作总结

在公司领导的强有力的领导下和相关同事的协作下的共同努力,天津地铁3号线车站内装修工程八标段工程得以顺利进行。本项目部在天津地铁3号线车站内装修工程八标段工程工作过程中,严格遵守法律法规,遵守公司的各项规章制度,工作中敢于承担责任,有认真负责的精神,较好地完成了20xx年x月之前工作目标。现将有关20xx年x月前天津地铁3号线车站内装修工程八标段工程项目管理工作汇报如下:

一、工程总体概况

天津地铁3号线车站内装修工程八标段地址位于天津市(铁东路站和张兴庄站),属公共建筑,建筑结构为钢筋砼框架结构,装修面积约为7100平方米。

本装修工程的范围:本标段全部墙面、顶棚、地面及设备安装等全部内容,具体以招标人所提供的设计图纸及工程量清单中的工程内容为主要依据。主要施工区域为:站厅层公共区、公共卫生间、综合控制室、站台层公共区、出入口通道等。地面主要饰面材料为600×600白色防滑玻化地砖、环氧树脂地面漆、800×800白麻花岗石、300×800石材水沟盖板、400×400石材盲道、300×300石材盲道、400×800石材盲道等;墙柱面主要饰面材料为瓷砖、搪瓷钢板、大理石、白麻花岗石、1200×600×12干挂瓷砖、600×600墙面瓷砖、磨砂玻璃、银镜、乳胶漆饰面等;围护玻璃幕墙;白麻花岗石踢脚线;天花主要饰面材料为平面蜂窝铝板天花、穿孔蜂窝铝板天花、铝单板天花、铝方通、乳胶漆、原顶棚乳胶漆等;卫生间26mm金属隔断;复合不锈钢管钢化玻璃栏杆、不锈钢靠墙扶手;另外,本装修工程还包括电气和给排水等配套机电安装工程。

二、工程进度完成情况:

天津地铁3号线车站内装修工程八标段工程自20xx年x月正式开工,有两

个站点,分别为铁东路站和张兴庄站。20xx年x月底完成铁东路站90%的工作面,张兴庄站50%的工作面。

三、项目施工过程控制管理情况

在公司的领导下负责项目的成本控制、工程进度、质量管理的技术支持和项目管理工作。负责对本工程的工期、质量、安全、成本等实施计划。组织、协调、控制和决策,对各生产施工要素实施全过程的动态管理。工程施工过程中,严格按设计要求、验收规范、规定,监督检查工程质量、成本、进度、安全等工作。

(一)、项目组织管理情况:

根据天津地铁3号线车站内装修工程八标段工程的特点,编制了天津地铁3号线车站内装修工程八标段工程施工组织设计:首先明确项目组织管理体系、项目工程部主要工作职责,确定项目管理的目的任务,制定工程四大总体目标(质量、进度、投资、现场)施工过程控制重点;制定项目管理工作程序。使得天津地铁3号线车站内装修工程八标段工程顺利进行,通过每周的工作例会,汇报工程施工进展情况以及需要甲方协调的事项,听取施工方下步工作计划,贯彻会议精神,及时落实相关决定;通过每周项目工程例会协调各项工作、解决日常施工中的矛盾,加强相互之间的沟通,及时有效地控制好工程的质量、进度、成本、安全文明。

(二)、工程质量控制情况:

质量管理上,项目部着重抓了三个环节:确立质量目标、确定质量预控方案;产品形成的过程控制;验收控制。

1、确定质量预控方案。为达优良质量目标,项目部围绕这个目标做了目标责任细分。如:项目负责人牵头,按专业分解质量责任目标:电气工程师负责电气安装工程,土建工程师负责泥水工程,装修工程师负责木工、安装工程。

并按此质量目标制定了相关的验收方法及验收目标,在工程开工前,对施工队明确目标、验收标准等。针对施工队在质量通病防治方面的薄弱环节提出改进要求,协助其完善施工工艺、措施的制定。

2、产品的验收控制中,我们始终按国家相关规范标准要求,着重抓本项目部的自查、自检、自验三级验收制度。

按规定条件和要求,监督实施事前的各项准备工作,及时对已完成工程进行验收,对工程设计变更,现场情况、技术措施、材料涉及到经费的进行严格把关。

(三)、工程进度控制情况

1、根据施工总进度计划制定分项工程进度计划,明确工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间的相互衔接关系等并付诸实施,然后在计划实施过程中经常检查实际进度是否按计划进行,一旦发现有偏差出现,应在分析偏差产生原因的基础上采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施。进度控制的最终目的是确保工程项目按预定的时间启用或提前交付使用。项目部在进度控制方面所做的工作有:编制施工组织设计,研究项目的总进度、施工布置、重大施工技术和施工难题,对项目实施过程中可能出现的问题做好预案。制定一整套制度来规范管理以提高工作效率。

2、确认所做的施工组织设计及施工进度计划表,并与其他施工单位达成共识,工程整体进行。

3、主持会议研究各方面提出来有关的问题,对涉及到工程进度的有关问题及时提出解决办法并通过各专项工程师去实施,必要时采取各种施工手段、施工资源、施工组织直至合同工期进行调整。

(四)、安全与文明现场管理情况:

1、安全法规、安全技术和工业卫生是安全控制的三大主要措施。

2、根据本工程安全文明项目管理目标,督促施工单位在施工过程中贯彻执

行国家颁发的安全规程、生产条例和规定。

3、为了提升工地形象和安全文明施工,科学安排、合理调配使用施工场地,并使之与各种环境保持协调关系,要求施工单位按安全文明标化工地标准进行施工。

4、督促单分包、总分包单位做好安全控制,目的是保证项目施工中没有危险、不出事故、不造成人身伤亡和财产损失。

5、督促单分包、总分包单位按照有关法规要求,使施工现场和临时用地范围内秩序井然,文明安全,环境得到保护,交通畅达,防火设施完备,场容和环境卫生均符合要求。

(五)、项目其他管理情况:

1、熟悉施工图纸及设计说明,掌握各专业的工程质量标准。

2、负责保存好各种工程技术资料的完整性和可靠性,并记录好各种会议纪录。

3、随时做好上级有关部门对资料的检查准备工作。

4、根据项目建设的实际情况,不断调整、补充、完善施工组织设计、规章制度和管理办法,以适应工程建设的需要。

我们一定会尽心尽力,使各项工作更上一层楼,在各级的领导下,对工地管理工作常抓不懈,坚决完成各项工作任务,给天津人民交一份满意的答卷。

广东建华装饰工程有限公司天津地铁三号线项目部

二〇20xx年x月二十五日


第二篇:工程项目部工作总结


银达雅居住宅楼工程,计划于20xx年x月交付使用,为了完成这个总目标,房屋开发工程项目部在各级领导的带领下,与其它部门携手努力,前期,我们取得了不错的成绩,不论从工程的进度、质量、安全上都能满足总目标。工程项目部在每个阶段的工作中勤勤恳恳、任劳任怨,积极主动地完成各级领导交给的任务,并在做好本职工作的基础上,不断学习钻研,努力提高自己的业务水平,我们从以下六个方面对前期工作进行总结:

一、认真做好工程的前期准备

银达雅居住宅楼一期工程共计十六幢住宅楼,面积达十万平方米,是我公司历年来开发规模最大的项目,并且是当年开工,当年竣工,受到公司各级领导的高度重视。工程项目部成立后,根据本项目工程的特点和规模,公司决定由关经理担任项目部项目经理、工程总指挥,主抓项目部的全面工作。在项目经理的直接领导下,从组织结构上入手,做好组织建设工作。项目部的组织结构形式,采用直线式组织结构形式,进入“早谋划、早安排”的程序。根据工程特点和平面分布,划分了五个区域,成立了五个施工段,项目部全体人员于年初进入施工现场,对施工前期各个环节进行积极筹备、策化,做到有备无患,为各施工队伍及时进入现场提供了有利的条件。做好施工现场的“三通一平”,积极与设计单位联系,认真做好开工前的各项施工及技术准备工作。

二、制定工作目标及管理办法

项目部制定工作目标,其中:安全目标是:零死亡。进度目标是: 20xx年x月30工程全部竣工,交付使用。质量目标是:按市优质工程的标准要求,完成全部的建设内容。目标确定后,为能实现上述工作目标,工程部制定了切实可行的各种规章制度,如:《管理人员岗位责任制》、《项目例会管理制度》、《设计交底与图纸会审制度》、《施工组织设计与施工方案审查制度》、《工程质量与验收管理制度》、《工程变更管理制度》、《文件资料管理制度》、《安全生产及文明施工管理制度》、《安全工作会议制度》、《甲供材管理制度》等。做到了凡事有章可循、凡事有据可依、凡事有监督、凡事有人管理,行为有约束、管理有依据,减少了随意性,增加了责任感,为银达雅居工程的顺利施工打下良好的基础。

三、施工进度管理

“银达雅居”土建工程的建设工期为240天,各施工区分为若干个流水段,各施工区平行施工。当年开、竣工的工程进展的快慢直接影响着年末能否正常交付住户使用的问题。而本工程由于在前期手续上出现的问题,至使工程的施工受到了上级主管部门的干预,在最好的施工季节曾有近二个月不能正常施工,给工程进度及工程质量的保证带来了巨大的压力,在重重困难面前,工程项目部及各施工单位,积极的发扬团队协作精神,一方面积极与上级部门协调,一方面起早贪晚的抢工期,最后圆满地完成了各项预定工作。

四、强化产品的质量意识

房屋建筑是百年大计,住宅建筑更是关乎百姓的身家性命和切身利益;而对于房地产公司来说,房屋质量更是公司发展的基础,是公司赖以生存的命脉。工程部作为公司工程管理的核心部门,工程质量的管理便是整个工作的重中之重。今年,工程部在工程质量管理上主要从以下几个方面进行:

1、 严格控制材料进场质量关

所有工程质量的控制都是以材料质量的控制为基础,没有合格的建筑材料就不可能建造出合格甚至优良的建筑产品。为此,工程部在建筑材料进场环节上采用多项措施,严格把关。在工作中,我们对每一种建筑材料的进场都要严格经过材料进场报验-分类堆码-见证取样-送检-合格后使用这样一个检验程序。材料进场时,材料的出厂合格证,出厂试验报告及相关质量证明文件要一并到场,材料进场后经三方共同见证取样合格后方可使用,取样检验不合格的材料坚决清除施工现场。进场材料必须设置相应的标识牌,以使该种材料在施工过程中随时受控。

2、 监控施工方的技术交底 现场严格监督

有了合格的材料,还得要有过硬的技术和熟练掌握操作技术的工人才能生产出合格的产品,建筑产品也是一样。就目前的建筑市场来看,大部分的建筑工人都没有经过严格的技术培训,他们在许多建筑工种的操作水平还比较低下,而且责任心也有限。这就要求我们在施工过程中,对工人的操作技术加以指导,对施工过程严加控制。我们工程部在日常工作中会同监理方严格审核施工方的施工组织设计、专项方案设计、各工种技术交底;并对照各种方案和交底在施工现场进行不断的巡视检查,对重要的分部分项工程进行旁站管理,发现问题立即指出,把问题处理在初发阶段,以确保施工质量的一次性合格。

3、 严格控制工序验收和中间验收

每道工序,每一个分项或分部工程完工,都必须经过严格的工序验收和中间验收。只有工序验收和中间验收合格才能确保整个工程的工程质量。工程部在日常管理中严格按照验收规范会同监理单位对各个分项分部工程进行验收,并定时不定时的对施工单位的日常交接检进行抽查。

五、把好安全生产、文明施工关

为规范施工现场管理,切实做好安全文明施工,工程部组织各施工单位对施工现场进行每半月一次的定期安全生产检查,及时发现施工中的不安全问题,组织制定整改措施及时解决;对上级提出的安全生产与管理方面的问题,要在限期内定时、定人、定措施予以解决;接到安全监察书和重大安全隐患通知单等,应立即停止施工,组织力量进行整改。隐患消除后,必须报请上级部门验收合格后,才能恢复施工。

六、施工生产协调与管理

工程项目部积极为各施工单位和各分包开展协调服务工作,用高昂的战斗激情和饱满的工作态度去推动各项工作的顺利开展,以高效优质的服务换得各单位的理解和支持,从而更好地进行生产进度的动态管理。对于每一个工程来说,在收尾阶段穿插的单位越多,协调工作对工程项目部就是一个严峻的考验,对“银达雅居”项目也是一样。本工程门窗、室外综合地沟、排水、动照、煤气、外墙涂料、场外一次网、外排水等工程分别包给不同的单位,各分包与分包,总包与分包单位之间的协调都是一项艰巨且复杂的工作。真正将各单位的协调工作处理好,需要的不只是作为甲方代表的职权威信,还需要采取公正的态度且不能过于武断。作为工程项目部对施工生产协调,必须要又预见性,在实际生产中,各单位为了完成自己的任务,首先都是把自己的利益放在首位,而很少去考虑过其他单位的施工难度,如果事先未处理得当,接下来的施工过程中各个单位在工序交叉时,就会出现矛盾,各自为了自己的施工简便,考虑自己的人工费,材料费等等,协调工作就难上加难,因此,工程项目部在每次例会上要求所有分包单位,包括各施工段将前期的工作作出总结,并对存在的问题都一一提出,通过会议各方讨论,得出结论,找出原因所在,议定解决办法,从而避免施工中工序上的交叉矛盾,确保工程顺利进行。

七、内业管理

做为小区建设项目的内业管理,这是一个既繁琐又重要的工作环节,要做好工程项目部的内业管理,首先,要规范工程开发、施工期间的各类图纸、变更通知、工程合同及其他工程项目方面文件资料的收发、保管工作,发送的图纸资料、通知、函等须留一份连同发文薄签字后一起存档;其次,对工程项目部的联系单、通知单、函、工程图纸的发放记录进行等级;再次,严格控制工程项目部用章审核制度,加盖工程印鉴的文件、工程资料等,须经工程项目部经理确认后盖章。监督检查项目技术、安全内业,统一采用内业软件、微机管理,并定期对内业进行检查指导,使内业管理达到整齐划一。

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