20xx年2.17-3.20工作问题总结

一段时间的工作之后，工作期间遇到的问题。

1.合同混乱

A.合作过的老客户翻单，往年合同价格无处查询，特别是冷门产品。 建议：货出完的合同急时统一整理，可按年份或是客户归档。销售，财务各留底。

销售部门各人合同可按年份统一归档，电子档和文本档。

B.与客户签定的合同，如果产品出现价格或是型号更改，最好重新做合同传与客户确认。

2.销售与生产没有对接

A.生产过的产品，模具找不到，生产进度，生产时间不确定，无法按时交货，各人工作范围不明确。

B.产品出现质量问题如何处理,产品是否可回收。

4.发货单与仓库单不一致，下单混乱

A.发货次数多，数据不准确。一个订单号发完之后再换，特别是泸州办的，从去年到今年的单子还是有很多没有发完，但是单号分了好几个。前面没有发完的，再依次类推。

B.销售部开了发货单，仓库没有产品，或是产品数量不足，要及时和销售部沟通，以便急时和客人联系。

5销售与财务

客人款到之后，财务需开到款通知单，销售留底，以便发货查帐。 给客人发短信通知付余款的时候一定要对清之前帐目。

6.客户资料

客户通迅资料，发货物流公司对接。

7.对产品不熟悉，无法与客人交流

电镀工艺，亚克力，陶瓷，塑料，木盒，标牌等产品，

优缺点，质量，材料，型号，价格，装箱，工艺流程

8.什么情况下开收货确认单，什么情况下开收款通知单？

9.报价，开模费用，开模时间，生产时间，如何规定？

20xx年x月x日

20xx.4.1-4.9

从小贺和其它几个人从糖酒会回来之后，陆续的工作就没有什么进展了。名片整理了两天，之后在网上搜查各公司的信息，做了打电话之前的准备工作。其间处理了泸州的订单，其它订单都没有。 联系了几个客户，加了QQ，联系了一下，基本上没有下单的意向。

1.有意向打电话过来，山东玻璃厂赵总，需FK-012金属瓶圈，帮酒厂采购的，价格一直谈不下来，我们价格让一步，他又要求低一点儿，就暂停谈价格，样品先寄了两个。等样品寄到后续跟踪情况。

2.山东淄博海斯源食品有限公司，主要生产黑米原浆酒，王先生，需陶瓷酒瓶，要到景德镇参观，已留号码同老叶联系。

3.贵州仁怀市茅台镇太和号酒厂，何先生，主产原国酒，需要陶

瓷瓶都仿国窖1573，需我们生产过的陶瓷瓶样品，没有谈下来，后续无下文。

4.南京天地通酒业，丁总，之前三月份有寄FK-012金属瓶圈样品，目前瓶子设计还未订下来，所以瓶圈也还没有订，后续需继续跟踪。

5.泸州单子，武警大头盖和泸州老窖061 ，生产进度跟不上，四月份发货不及时。

6.主要还是报价情况，陶瓷瓶，木盒，亚克力盒。产品信息了解不全面，具体材质，特性不了解，价格报不出，需找人报价，转接，自我感觉不专业。

7．4.9重新开始打电话。有邮箱的，已先邮件联系过，需后续电话跟踪。

需要注意的：

下订单之前先查库存，再下数量。

打电话的时候需要注意礼貌，先问清楚对方姓名，公司名称。 不能轻易报价。

20xx.4.18

1.最近几天泸州的产品货都出不来，主要还是电镀问题。

2.有两家山东瓶厂需要FK-012的现货，但主要是价格原因无法接受，还是取消了。

3.有北京一家需要做酒坛瓶圈，做成塑料网纹单边挂锁的。

4泸州雍新阳有客人需要塑料瓶盖和内塞，瓶盖顶圆盘直径65MM，内塞直径35MM,客人目标价格1.50/含税整套。我司报价范围1.45—1.65/元，模具费盖6000元，内塞5000元，订单数量达到10万套，模具费可返还。开模时间：25天。

引酒器有货先放仓库，停止发货。

泸州老窖012销钉式，古锡色，库存19万多，之前由于供货不及时，已换另外厂家供货，何时我们供货，需上层领导沟通。

5.之前联系过的客人需要再电话跟进。

注意：切记长期没有合作过的客户，产品需要客人先寄样确认模具之后再生产，生产完之后最好先出几个大货样，寄客人确认。

第二篇：工作问题总结

福特导航售后维修部工作问题总结

目地：找出存在问题，解决问题，加强技术团队力量，保证维修效率，提升维修质量

存在的问题：

1.导航出现的比较多一种故障（不能开机，整机无声音等情况）。 故障描述：工作台上测试正常，装车不能正常工作。（50脚也正常） 希望厂家能够提供技术支持及测试方法。目前二次返修的机器大部分都是由于工作台上测试正常，装车异常返修的。没有机身条形码 返修机故障较多 螺丝有刮伤的痕迹 返修机地图卡版本过低。。。

维修配件发货周期长。时常出现由于缺少更换配件而使得返修机时间延长。(壹)物料控制

1.不能拆（完全驻点）授权

2.故障标签

3.验证（故障问题板）

4.每个版本对应每个地图卡程序

5.回收地图卡 验证

大体结构 细节跟进

2.维修配件质量。厂家发来的配件时常出现缺料，破损，功能不良的现象。（比重较大）影响维修效率（维修之后是否经过几台测试）

3.客服反馈最近USB升级后仍不能使用的情况较多

4.区域驻点反馈。由于维修量的增加，驻点周转配件不够用。

5.客服反馈客户抱怨导航返修率高

6.客服反馈有客户抱怨更换的周转机出厂时间比更换之前还早。

7.音量旋钮基本上都存在失灵的隐患，更换之后情况依旧。怎么样从根本上解决此问题。

8.摄像头脱胶 压线

20xx年x月x日

第三篇：现阶段工作总结及存在的问题分析

计划部现阶段工作总结及存在的问题分析

20xx年计划部围绕着年度各项指标，秉承“以项目运营为中心”，通过总结不断提高计划的精准性，配合生产、服务生产，满足现场，提高客户满意度，现对目前计划部的各项工作围绕着上述核心工作职责对计划部目前所做的工作进行梳理总结。

一、人员分工：专业的人员，做专业的事情，采取分工协助； 计划部门核心主要工作职责有如下几个方面：生产计划统筹（包括纯制作项目的运作）、材料计算与控制、内部模拟市场、外协管理、发货及成品仓库管理；年初我们总结了以往的工作经验将计划部的核心工作分解细化为四大块：第一块：材料的控制及内部模拟市场；第二块：生产计划及与项目部对接协调，第三块：成品仓库管理及配套发货；第四块：外协管理；并对内部人员根据计划部核心工作进行重新的规划及组合。即根据现有人员对计划部人员按照任务分为4个工作小组，即：1、材料、商务组；2、生产计划及与项目部对接协调组、

3、仓库组；4、外协管理组。（详见附件一：计划部内部分工的报告）

人员分工以后又根据内部分工后的工作职责，拟定并完善了《计划部关键岗位关键绩效指标考核办法》（详见附件二）每月对各工作组的关键绩效指标进行重点考核。

该项工作的开展的成效：通过人员重新是梳理和分工以后，使得计划部门内部分工明确。且各自都有相应的工作重点。协作起来效率更高；

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尤其是在材料的计算及控制方面，通过今年的试行，改变了以往由制作项目经理分散式计算材料的弊端，由专人负责材料的计算使得材料计算的正确性大大提高，13年未出现因材料计算失误而导致的材料多余现象。且制作项目经理腾出了更多的时间去跟踪生产计划及与现场对接服务。

问题及不足：1、分组后部分任务组人员不足，导致相应的工作不能真正有效开展。如材料组，至今人员仍未到位。原材料计算及计划，是配套生产的重要基础，也是控制工厂成本的重要途径，故做好原材料计算及计划意义重大。目前材料组负责材料计划与材料计算仅仅一个人，从年初计划招聘一人至今未找到合适人选。导致材料计算与材料计划做不细，且材料组的正常工作如材料跟踪考核及套料无法真正做起来。希望公司领导重视，协助配置此人。

二、计划管理方面：

每月的月度计划、月中调整计划及旬计划不但坚持不懈的做下去，并还要进一步做细，做精。

1、 月度计划：为确保月度计划准确，不但要满足现场安装，还要与

工厂的实际产能平衡。目前做法是：每月的23日前，计划部会发函到各项目部，要求各项目部按照现场实际工期提供下个月的要货计划。计划部收集并汇总各个项目的要货计划后，开始整理汇总，然后根据三水工厂实际产能情况分析出下月计划可

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实施性，并对计划进行平衡，给出平衡分析意见，并反馈给公司领导及各项目部。在每月25日组织各项目经理召开下个月的工厂-项目计划对接会。对接会上计划部与各项目部针对下个月的进行最终的确认，最终排产下月的各项目的生产计划，及产能平衡分析。详见附件3：月度生产计划；及附件4、产能平衡分析及未来3个月滚动计划）

2、 月度计划排出来后组织生产部进行交底分解。将月度计划分解到

各车间，使得各车间都有明确的月度生产计划量。（详见附件5：月度生产任务分解）

3、 旬计划；旬计划是对月度计划的详细分解和具体实施。即将一个

月份分上、中、下三旬。每旬10天，每月5日、15日、25日由计划部组织编制未来10天的详细加工计划即旬构件加工计划（详见附件6：旬构件加工计划；附件7：旬材料进场计划），旬计划编制好后下达给生产部各车间，各车间必须严格按照计划部的旬计划组织各工序排产。每旬旬计划都是经过计划部与各车间对接并达成一致并公布的。旬计划的执行是要严格考核的。为了确保计划的执行，计划部专门制定了《构件加工进度考核管理办法》（详见附件8），对于未按照计划完成的车间进行考核（详见附件9：X月度对生产部进度考核数据）。

4、 在做好上述月计划、旬计划的同时，计划部还积极引导、要求生

产车间排计划，并注重计划的执行与过程跟踪。改变以往旬计划对接的模式。计划部每旬根据现场要货要求，提前一天排出

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未来10天的加工计划后生产部。生产部将任务分解到各车间，并组织由各车间内部排产，看是否能够满足计划部给出的时间要求。当车间在经过认真排产分析后发现不能满足计划要求的，首先向生产部提出，由生产部先行分析并解决。最终经过生产部内部排产后，最终仍然不能满足计划时间要求的，在第二天与计划部的计划对接会上提出，并最终达成一致。

最终计划部与生产部对计划达成一致，生产部与车间对计划达成一致，那么下一步就是车间要做的事情，即计划的进一步细分。车间主任拿到对接后的10天的加工计划，必须在当天排出班组的日加工计划，包括详细的工序的日加工计划。（详见附件10：车间工序日计划）。计划经过层层细分后，各个车间、班组，都有了明确的目标和计划，那么最关键的就是要加强计划的执行跟踪及对执行结果的考核。只有车间内部重视并参与计划排产，才能使得各个作业班组的目标更明确，计划目标清晰，才能使得计划真正能够指导生产，才能真正有助产能的提升！

三、准时配套方面：

为了确保构件的准时配套加工；计划部目前主要使用了以下几个管理工具：

1、 轻钢工程作业指导书。由于轻钢工程短平快的特点，制作项目经理在做轻钢工程的计划时，容易漏项，导致构件不配套、不及时，

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造成现场的投诉。从20xx年公司转型做轻钢以来，也近1年多时间，在过去一年里我们在摸索中前进。遇到了很多问题。总结这些问题，并梳理出做轻钢工程的标准流程，将这些流程整理出来并进行详细作业指导，（详见附件11：轻钢工程作业指导书）目前已对轻钢作业流程进行培训，要求制作项目经理在制作工程中，按照作业指导进行一步步的开展工作。

2、 工程计划信息详细跟踪表。工程信息跟踪表是三水制造公司计划管理的重要工具表格之一。该表经过多年计划跟踪经验探索总计不断外完善得出。该表分为2部分内容，其一是工程信息跟踪反馈表，其内容主要是工程量详细信息、材料信息、图纸信息、完成量信息、及现场要货计划、工厂详细加工计划。工程信息跟踪反馈表能够将一个单项工程的几乎所有相关相信涵盖其中，是计划人员跟踪工程信息的有效工具。工厂月度计划及季度加工计划也是源于此表信息。其二：构件详细跟踪反馈表。该表是前一个信息跟踪反馈表的细化。即构件跟踪反馈表，详细到单项工程的构件跟踪。构件从下料到入库再到发货进行全程跟踪！

3、 制定并完善了详细的《构件进度跟踪考核办法》，该管理办法主要是为确保计划的严肃性和执行力而制定。对于未按照计划完成是班组及车间进行考核和记录，月底直接与车间主任绩效工资里兑现。

四、 与现场对接沟通服务方面：

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继续保持、提炼、固化“以项目运营为中心”的指导思想，提倡建立工厂与项目部的互相理解、互相支持、互相协调、互相配合的，“四个相互”的新“和谐”关系。

具体如下：

1、 工厂制作项目经理接到项目现场电话或函件，第一时间必须给予明确回复和沟通达成一致并及时处理落实；

2、 每月由计划部组织牵头，组织各在制工程项目经理与工厂计划部最少召开一次项目对接会，项目对接会上，面对面的提出问题，并形成会议纪要，由运营协调部跟踪考核落实情况。

3、 计划部把“客户满意度”工作要求列入各工程制作项目经理的月度考核，并加大该项的考核权重，并在计划部团队内灌输为现场服务的意识，不断深化、发扬该意识，使之成为计划部日常工作的一种习惯和素养。（详见附件13：20xx年客户满意度调查）

4、 计划部定期组织工厂计划及生产相关人员亲临项目现场了解工程进展并解决项目上所遇见的相关困难与问题。从而提高工厂的服务质量，达到客户的满意。

五：信息沟通与反馈

计划部是工厂的对外的窗口，更是工厂与项目部及各相关部门的信息中心；每天都有大量的信息产生并传达到各个部门。信息的管理及处理在计划部日常的工作中也占了很重要的地位。为了确保各项信息

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的有效及时传达、对项目部、工厂等各个部门反馈的问题能及时、有效的解决做到，小问题不积压、大问题不过夜。计划部在日常管理，坚持实施“四会一单”制度。细化部门内部及部门间的沟通；四会即：

①每月月初（10日前）组织计划部内部召开月度工作总结计划会。对上月各项工作进行总结，并理清本月工作思路，明确本月各项工作目标。并将重点完成工作列入月度考核中，保证重点工作的有效执行。

②每周举行一次周计划总结会，按照月度工作目标，将月度工作指标及任务细分到每周，再将具体工作任务明确到个人（以表单格式记录，月底根据完成情况进行考核）另外，利用该会分享总结并推广优秀员工的工作方法。（详见附件14：计划部部门周例会纪要）

③每天早上利用上班前10分钟时间晨会，根据周计划的内容安排一下当天工作，保证周计划的执行与实施。

③每天下午5点半组织当天工作检讨会，对当天工作所遇到的问题进行反馈，并对第二天需要发货的车辆进行安排。（详见附件15：日工作检讨记录表）

一单即工作联系单。在工作工程中遇到的问题，及需要协调的事宜需及时的以工作联系单的形式发到各相关部门，并跟踪所协调事宜的完成情况。（详见附件16：工作联系单）

六 、目前工作中仍然存在的问题。

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问题一：计划执行力不高。

原因分析：1、排生产计划时未与材料计划和图纸计划有效结合。综合考虑，材料、图纸跟踪不到位、或者不能按照计划到位，造成有图纸没材料或者有材料无图纸导致计划落空。

1、 车间太过依赖计划部的排产计划，车间缺乏排计划的意识。有的车间主任甚至搞不清自己手里的任务量，车间阶段目标不明确，做到哪算哪，也没有主动的去分析实施过程中的出现的问题及瓶颈。导致计划往往是无法有效执行！

2、 对计划的考核力度仍然不够，尤其是生产部对各车间的计划执行的考核未能有效开展，光靠计划部考核车间及班主的的力度是达不到的。

改善措施：1、要求各制作项目经理计划排产时，结合图纸到位情况及材料进场情况进行合理排产，排产之后深入跟踪落实图纸及材料。

2、协调引导生产部各车间深入分析各车间各项资源并结合计划部的旬计划排真实的排产并反馈。

3、计划部、生产部均需重新梳理考核流程，细化考核规则，计划部对生产部进行计划考核，生产部要对各制作车间进行计划执行的考核。 问题二： 材料计划不精确，出现缺料和少料的现象依然存在，影响生产。

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原因分析：1、材料组虽然在年前已经成立，但因缺少一名专业的材料计算员，至今该组的工作尚未真正有效开展。目前负责材料计算、材料计划仅一人，还做不到对材料计算、计划、考核的预期要求，有时工程多时还不能及时计算并合理申报材料。

3、 材料计划（旬计划）不全面、细致。

改善措施：1、材料组急需增加一名专职材料员，专门负责材料的计算、申报及对接工作。

2、制定材料计算标准、申报流程及对接流程，规范材料的计算、申购、计划及跟踪对接。

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