销售部新员工培训计划大纲（草案）

目录

一、 前言

二、 新员工培训计划的目的

三、 新员工培训计划的宗旨

四、 新员工培训计划的内容

五、 新员工培训计划的执行方案

六、 新员工培训效果的评估办法

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一、 前言

*****公司作为一家处于高速发展期的企业，现有人才的缺口及后备人才的储备问

题是迫不及待的。我司目前的销售部门正处于新老交替、逐步成熟和完善的阶段，因此作为新老员工各自肩负着不同的责任和使命：即老员工应该及时地总结和归纳自己的工作经验；与公司其他同事及领导充分沟通；完善和框架化自身的知识与技术能力以期能整理出一套行之有效的、可复制的和规范化的工作方法作为公司销售团队成长和发展的基础。而新员工则应该端正心态、虚心学习、以与公司共同成长为目标、恪守职业操守、踏实工作，以期快速进入工作状态，逐步成为公司销售的中坚力量。

本计划将完整地阐述本人对于我司新员工培训的思路与实施办法，未尽之处，望各

位同仁不吝赐教。

二、 新员工培训计划的目的

1、 使新员工了解公司的企业文化及业务内容

2、 使新员工明确我司销售岗位的职责及职业操守

3、 培养新员工正确的工作态度及方法

4、 帮助新员工快速投入工作

5、 贯彻公司的销售政策及团队建设方针

三、 新员工培训计划的宗旨

本计划的宗旨是以软硬兼施，恩威并重：所谓软，即用公司文化和培训带教者的个人魅力感染新员工；所谓硬，即把科学的方法、实际的经验完整而彻底传授给新员工；所谓恩，即采用适当的激励措施激发新员工的工作热情；所谓威，即以严格的管理手段帮助新员工养成规范而良好的工作习惯。

四、 新员工培训计划的内容

1、 行业概况、企业文化、公司概况及业务范围培训

为新员工介绍我司所处之数据库营销行业的发展及现状；我司目前的市场地位及发展历程；我司的企业文化及组织结构；我司主营业务介绍；我司未来的发展战略和展望。

2、 我司销售人员的工作职责及工作方法培训

我司销售团队目前的结构、人数、各职位的职能与职责；公司其他相关部门简介；业务流程培训；日常工作内容介绍；公司相关规章制度培训；工作方法培训。

3、 经验传授与案例分析

资深销售传授各方面工作技巧及心态把控；方案制作技巧培训；我司经典案例解析；电话邀约话术演练；面谈演练

4、 实际操作培训

由资深销售（帮带老师）带新员工进行电话邀约、客户面谈、方案制作、合同撰写等实际操作练习，由资深销售记录过程及进行评估，反馈给公司管理层并留档。

5、 帮带制度

每位新员工必须被制定一位资深销售作为其帮带老师，帮带老师负责监督和管理新员工的培训、工作情况，定期生成报告，反馈给公司管理层并留档。帮带老师的绩效将与新员工的培训评估结果挂钩。

6、 新员工绩效考核

制定专门针对新员工的绩效考核标准以达激励之目的。制定专门针对新员工的工作制度以帮助新员工规范而快速地进入状态。

五、 新员工培训计划的执行方案

1、 第一天上午进行内容（1）的培训，时间约为10：00至11:00。并于上午尽量完成新员

工的入职手续、资料领取（销售必要资料如各类ppt、word文档及其他公司资料等）和位置、电脑安装的工作。

2、 第一天下午进行内容（2）的培训，时间约为13:00至14:30。要求新员工作必要的记录，

讲师负责检查并提改进意见。

3、 第一天下午进行内容（3）第一部分（除各种演练外）的培训，时间约为15:00至17:00。

该培训应以实用性、互动性为主，气氛务求轻松热烈，充分展现讲师的销售能力及个人魅力，这一点至关重要，藉此可大大提升新员工对我司及其工作的认同度与热情。

4、 第二天上午进行内容（3）第二部分（演练）培训，时间约为9:30至10:30。此次培训

的主要内容是复习之前的知识并借由演练检验新员工的掌握程度，讲师在演练过程中必须给与正确的意见和建议，纠正新员工的种种误解与错误。此次培训的互动比例应占到

70%以上，是以新员工表达为主，讲师纠正鼓励为辅。

5、 第二天上午最后由公司领导结训。时间约为11:00至12:00。内容主要是总结此次培训

的成果、指出新员工的长处及不足、对新员工未来的工作作出展望与要求。是为誓师之举。

6、 由第二天下午开始新员工必须跟随帮带老师一同工作，要做到老师在哪里，新员工也在

哪里。为期一周至两周（时间长度还需经过讨论方可确定）。期间帮带老师必须带新员工完成以下工作内容：a、电话邀约示范不得少于50通（暂定）b、客户拜访不得少于5次（暂定）c、合同撰写每类产品不得少于一份d、方案撰写不得少于3份（暂定）e、项目执行观摩一次f、新员工工作小结一份并附帮带老师评语g、其他（待定）

7、 帮带期满之后进行新员工培训成果考核。该考核由销售部门主管与帮带老师共同进行，

具体内容将在下一章详细阐述。

六、 新员工培训效果的评估办法

1、 评估人员：销售部门主管及帮带老师

2、 评估内容：

A、 工作态度：出勤、培训时表现是否积极、日常工作完成度、与帮带老师相处是否融

洽

B、 培训成果：相关知识掌握程度、演练效果评估、方案撰写能力评估、合同撰写能力

评估、电话邀约效果评估、客户面谈效果评估

C、 工作成果：出单数、出单总金额、出单率（成交数/意向数）评估

D、 培训记录总结：相关培训记录汇总及总结

3、 评估方法：

A、 帮带老师须就所有上述培训内容分别给予新员工一定的评价并整理成一份评估报告

送交部门主管参考

B、 参考公司的考勤及日常考核记录

C、 部门主管分别与帮带老师及新员工就此次培训作一次单独面谈作为考核参考

D、 由一位非部门主管及帮带老师的资深销售与新员工做一次客户面谈情景演练，部门

主管与帮带老师旁观，并根据过程及结果做出评价。

E、 综合上述情况出具新员工培训效果评估结果，并以此为标准制定新员工的底薪、绩

效工资、其他福利或奖励等标准，并以此为标准给予帮带老师一定的奖励或惩罚。

第二篇：新员工培训计划

180天新员工培训安排

第一阶段：新人入职，让其知道来是干什么的（3~7天） 为了让员工在7天内快速融入企业，管理者需做到一下几点：

1、为新员工安排好办公位置后介绍位置周围的同事相互认识。

2、直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人的专业能力、家庭背景与兴趣爱好。

3、HR主管告知新员工的工作职责以及自身的发展空间及价值。

4、直接领导明确安排第一周的工作任务，包括要做什么、怎么做、与任务相关的同事等。

5、对日常工作中的问题及时发现及时纠正（不做批评），并给于及时肯定和表扬（反馈原则），检查每天的工作量及工作难点在哪里。

6、让老同事尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。

第二阶段：新人过渡，让其知道如何做好工作（8~30天） 转变是痛苦的，但却又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过渡。

1、带领新员工熟悉公司环境和各部门人员，让他知道遇到怎样的问题该找哪个人，如何接听公司内部电话等。

2、最好将新员工安排在老同事旁边，方便观察和指导。

3、及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力。

4、适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的。

5、对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望。

第三阶段：让新员工接受挑战性任务（30~60天）

在适当的时候给于适当的压力，往往能促进新员工的成长，但是大部分管理者却选择了错误的方式施压。

1、知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清楚工作的要求及考核的指标要求。

2、多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短。

3、犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其培养价值。

4、如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其他部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误是一刀切。

第四阶段：表扬与鼓励，建立互信关系（61~90天）

管理者很容易吝啬自己的赞美，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。

1、当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给与表扬和奖励，表扬鼓励的及时性。

2、多种形式的表扬和奖励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性。

3、向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性。

第五阶段：让新员工融入团队主动完成工作（91~120天） 对于新员工来说，不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何让融入团队。

1、 鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在回忆中发言，当他们发言之后作出表扬和鼓励。

2、对于激励机制、团队建设、任务流 程、好的经验要多进行会议商讨、分享。

3、与新员工探讨任务处理方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们。

4、如果出现与旧同事之间的矛盾要及时处理。

第六阶段：赋予员工使命，适度授权（121~179天）

当度过了前三个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入一下5点：

1、帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的职责、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向。

2、时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性;当下属问题负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换。

3、让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质。

4、当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享。

5、开始适当放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位。

第七阶段：总结，制定发展计划（180天)

6个月时间过去，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般包括下面六个步骤：

1、每个季度保证至少1~2次正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法；

2、绩效面谈要做到：明确目的；员工评价（做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了哪些努力、哪些方面做得不足、哪些方面和其他同事有差距）；

3、领导的评价包括：成果、能力日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，在谈不足的时候要有真实的例子做支撑；

4、协助下属制定目标和措施，让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标；

5、为下属争取发展提升的机会，多与探讨未来的发展，至少每3~6个月给下属评估一次；

6、给于下属参加培训的机会，鼓励他平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查。

第八阶段：全方位关注下属成长（每一天）

度过了前90天，一般新员工转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战。

1、关注新下属的生活，当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助；

2、记住部门每个同事的生日，并在生日的当天发出祝福；记录部门大事记和同事的每次突破，给每次的进步给于表扬、奖励；

3、每月举办一次各种形式的团队集体活动，增强团队的凝聚力。