《世界品牌价值实验室》让麦当劳叔叔头疼的麦咖啡
步入弱冠之年的麦当劳中国近年来频频更衣换颜，继20##年初“为快乐腾一点空间”全新理念下的餐厅形象升级启动后，时隔一年，麦当劳再度“变脸”，引入最新欧洲设计风格LIM的餐厅。
新计划是，20##年，引入最新欧洲设计风格LIM的餐厅在中国将达到100家，而截至20##年，将有80%门店被反差强烈的黑白色调、时尚座椅及柔和的灯光粉饰一新。
所谓LIM风格，即Less is More 化繁为简，由Philippe Avanzi打造。这位法国前卫设计师彻底颠覆了麦当劳1990年进入中国大陆以来的形象：温和的黄、红色调，还有可亲的麦当劳叔叔。
再见了，麦当劳叔叔，20年，第一代大陆消费者已经长大。
“我们希望吸引年轻人的驻足光顾，并最终成为这种简单快乐生活方式的忠实拥趸。”LIM风格餐厅面市之际，麦当劳(中国)有限公司CEO曾启山暗示了消费群的变化：现在，麦当劳的核心顾客是18至28岁的年轻人。他们曾是不到10岁的孩子，在麦当劳餐厅的儿童乐园里耍个不停。
近年来，麦当劳展开一系列行动追踪这个群体的成长轨迹：24小时营业，加大早餐产品投入，将早餐时间提前至5点，增加麦乐送业务，增设麦咖啡休闲区，提供WIFI服务……显然，麦当劳已将重点从儿童消费、家庭消费转向商务交谈与朋友聚会。消费群体的成长与悄然扩大，麦当劳也随之变得更加时尚与国际化。
但它和对手(你知道是谁)的差距却在加大。
截至去年底，麦当劳在中国大陆共有1100余家门店，特许经营至今迟迟没有放开，肯德基则超过2600家。根据总部在伦敦的市场调研公司Euromonitor International统计，如今，在大陆快餐连锁业，麦当劳市场份额为16%，肯德基却高达40%，每18个小时，肯德基便开出一家新门店。
麦当劳中国曾一再表示，不以规模取胜。但糟糕之处在于，麦当劳放弃的儿童乐园，可以在肯德基找到。作为百胜餐饮集团旗下最“危险”的快餐连锁品牌，肯德基比麦当劳早三年进入中国大陆。经20年较量，两者形成了完全相反的运营风格：肯德基竭力本土化，但麦当劳却一直秉承近乎刻板的国际化思?路。
它既不为中国消费者口味改变菜单，也不会顾虑过“酷”的装帧与中国传统的喜庆气氛格格不入，只是一味依照全球规则，将欧洲设计、美国模式在中国大陆复制。
目前的局面再清晰不过了：单店形象翻新愈快，愈能反衬麦当劳在整体拓展步伐上的缓慢而迟疑。
快不得，慢不得
反复试水的麦咖啡将麦当劳中国的缓慢特性突显到了极致。
1993年，麦咖啡诞生于澳大利亚，在西方社会如鱼得水，经济危机期间，与咖啡巨头星巴克势均力敌。但在中国，麦当劳却选择低调试水，屈指可数的麦咖啡示范店几乎不为人知。而在20##年6月，麦当劳开始大力推广低端产品—麦咖啡鲜煮咖啡，为真正的麦咖啡暖身;此后，北京上海等地陆续出现麦咖啡标准店，但店面数量仍屈指可数;20##年初，麦当劳曾一度规划在京、穗、沪、深四大城市新开5家麦咖啡，数量相当于麦咖啡进入中国前8年所开店数总和。这一切讯息暗示着，麦当劳对中国市场开展麦咖啡业务信心不足。
然而，几个月后，风云突变。据知情人士向本刊透露，20##年6月左右，在总部指示下，麦当劳中国区高层对麦咖啡态度变得激进，对内提出全年新开100家麦咖啡店面的目标。不过，谨慎的麦当劳依旧给自己留了后路，并未对外界公布此目标。
实际数字是可以让高层们松口气的。据内部员工表示，20##年麦咖啡实际开店数约超过165家。只是数量冲上去的背后，却始终难掩麦咖啡销售贡献率疲软的尴尬现状。一位麦咖啡店咖啡师表示，尽管同处一个空间，但咖啡区域只在用餐高峰时，才会被用餐者坐满，“营业额一天下来也就几百块钱，不到一千。”
营业额不高，成本却不容小觑。耗时4个月在上海进行了麦咖啡产品线研发;购置咖啡机每台约7万元左右;请专家为麦咖啡培训咖啡师，纯培训需要一周时间，随后的实操中还需要配备奶、咖啡豆、配料等供咖啡师训练使用，加上水费、电费等其他费用，一个咖啡师的培训费用在2000元左右，费用由各门店支付;每店内咖啡师数量多则7人，少则3人，工资则比餐厅员工工时费高出近2元。
事实上，麦当劳中国定期便会有相关人士巡店，美国总部也对中国区麦咖啡业务状况了如指掌，尽管从上到下都深知麦咖啡无法突破销售瓶颈的窘境，但咖啡师们表示从来感受不到上层对于此业务的压力和任务。“在中国，麦咖啡一直在观望，到目前为止，至少在中国的高层，都还没有下定决心要大力发展麦咖啡。”据熟识麦当劳高层的业内人士表示。
无力感
快不得，慢不得—在麦咖啡不稳定的拓展速度背后，隐藏着麦当劳中国区对咖啡业务的迟疑。“麦咖啡店面数量依旧较少，与其用力推广，不如先一步一步做扎实产品，先做质量与品牌。”麦当劳一位中层表示。
一位前麦当劳员工把麦咖啡的尴尬归咎于中国缺乏西式的咖啡文化，而在麦当劳内部，持此观点者不在少数。尴尬在于，若市场没有形成，那星巴克的成功将要如何解读;再者，倘若真的是中国市场还相去甚远，又何必一而再再而三地潜伏试水。
事实上，麦咖啡之所以如是轨迹，主要是因为这是来自麦当劳总部的决策，而非中国区高管根据市场现状做出的判断。
去年年中，总部希望在中国及更多地方推行成熟的麦咖啡品牌。“全球都在推的业务，中国自然也在做。”一位麦当劳前员工表示，这也是一种“政治”的考虑。虽说各个市场有一定主导权，但这种指令，中国区高管无意抗拒—本质上，后者并无过多权限和资本，与总部抗衡。
麦当劳全球共分为三个大区市场，即美洲区、欧洲区，以及亚非拉和中东区。在亚非拉下设有大亚洲区，中国则隶属大亚洲区。这意味着，中国在麦当劳全球组织架构中处于第四层级，决策权与主导权相对较弱。
与中国区的软弱相对的，是麦当劳全球的强势，这直接造成了其决策体系的失衡。中国区CEO平均每一两年更换一次，任职最久的施乐生也不过三年半时间。值得一提的是，被更换掉的CEO并非被贬，而是退休养老，或调至其他市场。“总部就是派个代言人来待上两三年，负责传达指令，其实很多时候中国CEO就是总部控制中国的一个工具。”一位内部员工透露，此前历任中国CEO中，仅短暂出现过一个台湾人，其余大多都是美国人，“他们并不懂中国，只是傲慢地把他们认为成功的经验直接搬到中国。”
从这个角度来看，启用新加坡籍的曾启山作为CEO，已是麦当劳“本土化”的一次努力了，但由于长期在西方文化中浸润，相比中国本土市场，曾启山更倾向于理解和接受总部的思维方式。
据悉，在麦当劳中国现在的高管团队中，许多是曾启山上任后从新加坡、马来西亚等地方调过来的老部下，若再算上来自香港、台湾的员工，西式思维人群在中国区高层里已占到约七成左右，像北区总经理缪钦这类由中国区本土培养的管理者，为数不多。
相形之下，肯德基中国区的位势已从第三层级市场升至第二级，其掌门苏敬轼早已晋升为百胜全球餐饮集团董事会副主席。这不仅有更大的决策权，还可争取更多机会，让总部认可肯德基在华业务的发展。
一位曾在肯德基任职的员工列举了促使肯德基中国地位提升的三个要素：中国区业绩、劳动力成本优势及中国巨大的待开发市场。以此类推，后两个要素对双方机会几乎平等，唯一差别出现在中国区业绩。
在麦当劳系统内，日本和澳大利亚两个市场常被视为样板。日本国土面积不大，麦当劳门店数量却高达4000家;澳大利亚增长迅速，其中华人社区的麦当劳业绩都极为出色。鼎盛时期，日本、澳大利亚市场有近40%的年增长率，中国大陆则不足20%。
不过，麦当劳中国并不甘于一直如此。20##年8月，麦当劳在香港发行人民币债券，筹集资金全部用作支持麦当劳在华业务全速发展。三个月后，麦当劳同福建欧圣农牧发展有限公司达成合作关系，后者成为麦当劳唯一的鸡肉直接供应商，一改麦当劳昔日靠“握手合同”挂靠国外供应商的传统。20##年麦当劳在华投资总额较上一年增加25%，今年则将在此基础上再增加40%，主要用于开设新餐厅、对现有餐厅进行升级以及拓展更多的便利服务。最雄伟的计划莫过于，未来三年计划新开1000家麦当劳店面，这几乎相当于前20年店数的总和。可见，麦当劳中国想从根本上加快步伐，一切，从现在开始。