绩效考核作为一种对员工进行管理的有效工具，在很多企业都得到了有效的应用，在为一些客户提供人力资源咨询服务尤其是帮助其建立绩效管理体系后，我们发现对企业绩效和员工绩效关系的认识，以及如何在绩效管理体系中将二者有效进行关联，在理论层面和操作层面都值得进行更进一步地探讨。 现行做法

企业在处理企业绩效和员工绩效的关系时，通常会有以下一些做法：

做法一

员工绩效同比例与企业绩效挂钩

在我们咨询过的很多客户中，不少的企业很强调企业和员工的利益共享和风险共担，这种思想具体到绩效考核当中，就是每个员工的绩效结果都会与公司的业绩挂钩，以下是我们咨询过的一家客户，将员工业绩和企业绩效挂钩的方式：

绩效工资=员工对应绩效工资×(综合效益系数50%＋部门考评系数20%＋个人工作任务完成考评系数30%)。

综合效益系数由企业管理处根据公司生产经营状况统计提供。即综合效益系数=销售资金回笼40%+产值完成指标30%+质量完成指标30%。

部门考评系数=部门主要行政领导得分40%＋部门综合考评得分30%＋专项考评得分30%。 个人工作任务完成考评系数，以部门员工每月工作任务书考评得分为依据。

分析

该企业之所以出台此考核方案，主要与企业领导对绩效的认识有关系，该企业总经理认为员工与企业是息息相关的，企业与员工应该是一荣俱荣、一损俱损的关系，因此，也就认为，每个员工的绩效都应该与企业的业绩和效益挂钩，因此，才有公式中的“综合效益系数”。 将员工的绩效与公司绩效挂钩的思路是正确的，但应该找到一种合理有效的方式，那种不管员工职位高低和性质，而统一按固定的比例与公司效益挂钩的方式是不太符合客观情况的，因为很显然，一个文员与一个销售总监，这两个岗位对企业绩效的影响是截然不同的，所以按固定的比例与企业效益挂钩就不太合适，文员只要做好了自己的本职工作就应该拿到绩效工资，如果因为企业效益下滑而因此大幅度降低员工的绩效工资，对文员这类基层岗位也是不太合适的。

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企业绩效与员工个人绩效联动

符益群

绩效考核作为一种对员工进行管理的有效工具，在很多企业都得到了有效的应用，在为一些客户提供人力资源咨询服务尤其是帮助其建立绩效管理体系后，我们发现对企业绩效和员工绩效关系的认识，以及如何在绩效管理体系中将二者有效进行关联，在理论层面和操作层面都值得进行更进一步地探讨。

现行做法

企业在处理企业绩效和员工绩效的关系时，通常会有以下一些做法：

做法一

员工绩效同比例与企业绩效挂钩

在我们咨询过的很多客户中，不少的企业很强调企业和员工的利益共享和风险共担，这种思想具体到绩效考核当中，就是每个员工的绩效结果都会与公司的业绩挂钩，以下是我们咨询过的一家客户，将员工业绩和企业绩效挂钩的方式：

绩效工资=员工对应绩效工资×(综合效益系数50%＋部门考评系数20%＋个人工作任务完成考评系数30%)。 综合效益系数由企业管理处根据公司生产经营状况统计提供。即综合效益系数=销售资金回笼40%+产值完成指标30%+质量完成指标30%。

部门考评系数=部门主要行政领导得分40%＋部门综合考评得分30%＋专项考评得分30%。 个人工作任务完成考评系数，以部门员工每月工作任务书考评得分为依据。

分析

该企业之所以出台此考核方案，主要与企业领导对绩效的认识有关系，该企业总经理认为员工与企业是息息相关的，企业与员工应该是一荣俱荣、一损俱损的关系，因此，也就认为，每个员工的绩效都应该与企业的业绩和效益挂钩，因此，才有公式中的“综合效益系数”。

将员工的绩效与公司绩效挂钩的思路是正确的，但应该找到一种合理有效的方式，那种不管员工职位高低和性质，而统一按固定的比例与公司效益挂钩的方式是不太符合客观情况的，因为很显然，一个文员与一个销售总监，这两个岗位对企业绩效的影响是截然不同的，所以按固定的比例与企业效益挂钩就不太合适，文员只要做好了自己的本职工作就应该拿到绩效工资，如果因为企业效益下滑而因此大幅度降低员工的绩效工资，对文员这类基层岗位也是不太合适的。

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、个人绩效考核的方法和程序

（一） 组织领导

1.考核领导小组：

领导小组成员由社区卫生服务中心主任、各科室主任和护士长组成，总数5-7人。

2.现场考核组

由经过统一培训的社区卫生服务绩效管理者、社区居民（患者）等组成的直接评估组，负责对社区卫生服务中心工作人员进行现场评估。其中对临床、全科医护人员、医技人员的满意度调查对象为患者，对下社区服务次数较多的全科医护人员和公共卫生人员，其满意度调查对象为社区居民。

（二） 考核方式

采用直接考核与间接考核相结合的原则，以月作为考核单位，直接考核包括听取工作汇报、查看原始资料、现场观察、问卷调查、访谈等，以公开明查的方式进行；间接考核包括现场观察、居民（患者）满意度调查等，以非公开的方式进行。

（三）考核程序

社区卫生服务中心根据年初工作计划和指标任务，拟定综合考核实施方案，报领导小组核准后，由社区卫生服务中心绩效管理部门具体实施。

1.制定考核实施细则，明确考核标准，确定考核时间和内容。

2.考核组实施现场考核根据综合考核实施细则的具体要求，依托计算机数据处理资料，对社区卫生服务中心工作人员实施考核，书面记录考核情况，并及时进行现场意见反馈。考核结束后，考核工作组对照考核标准形成书面考核报告提交机构负责人。考核过程注意质量控制。

3.领导小组讨论审议，确定考核结果。

4.结果公示。

（四）考核工作的监督

1.内部监督。

成立由职工代表组成的监审组，负责内部监督。若发现现场考核组成员或评估工作出现问题，及时纠正，并对违纪考核人员根据相关规定进行相应处理。

2.外部监督。

领导小组派人对现场考核进行监督抽查，听取被考核机构的意见。若发现现场考核组成员在考核过程中出现违法或违纪行为，视情节轻重，给予警告或终止考核资格的处理。

六、个人绩效值计算方法与薪酬分配方案

（一）个人绩效值计算方法

方案一：赋权法

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个人绩效薪酬制度优劣评析(2)

走出认识误区的深渊 抛弃神话的梦幻

其实，对于个人绩效薪酬制度的迷恋，关键还在于人们存在许多的认识误区，从而将个人绩效这把“双面刃的利剑”完全神话，成了人们眼中战无不胜的“尚方宝剑”。

通常人们有以下几个危险的概念误区：

1、把工资率混同于人工成本，将两者等同于一回事。其实，他们不是一回事，对他们的混淆会导致许多管理失误。工资率是按时间分配的正常工资，人工成本是对公司付给其雇员的薪资额与雇员的生产产量的比值，也就是说，人工成本是生产单位产品公司支付给雇员的工资。因此，尽管美国工厂工人的工资可能是每小时25美元，而中国工人的工资可能是每小时3美元，工资率有显著差别，但是这些工人的相对成本会表现为在同时期生产出多少部件，人工成本并不一定有显著的差别。

2、强调通过降低工资率来降低人工成本。当管理人员将工资率混同于人工成本时，他们通常也就不由自主地进入了第二个危险的“陷阱”：极力强调通过降低工资率来降低人工成本。需要清醒认识的是，人工成本不只是工资率的单变函数，而是工资率与生产率两个因变量共同决定的函数。要降低人工成本，必须同时考虑工资率与生产率两个比率。如果偏颇地仅考虑工资率，有可能适得其反。因为在降低工资率的同时，工人的生产和创新积极性遭到损伤，极有可能引起员工的不满及抵触情绪，存在潜在的消极怠工现象，降低了劳动生产率，从而实际上增加了人工成本。

3、人工成本占总成本的比例很大。的确，这是事实，但不是在任何时候、任何场合都是“放之四海而皆准的真理”。在不同的行业和企业，人工成本占总成本的比例大不相同。如在制造企业，可能产品本身的成本所占总成本的比重比人工成本大得多；而在高新技术企业，由于研发投资的主导因素是人力资本，因此人工成本占总成本的比重应该比制造业大得多。但实际上，并不能简单地把人工成本视为成本因素。人工成本只是最有直接延展性的支出，它的收益与支出的比例与弹性有时是相当惊人的。

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绩效考核检查个人准备资料

生 产 部

生产经理

管理月（周）目标计划、进度计划（总、月、周）、材料采购月计划、机械设备月计划、资金月计划、限额领料单、分包单位管理制度、各种隐蔽工程的报送程序、试块制作及各种材料留样记录、周检查记录、周例会记录、整改记录、验收记录、施工日记、处罚或奖励单、文件收发记录、月完成工程节点单、工程款审批单、月（周）度总结

高级施工员

管理月（周）目标计划、月（周）进度计划、工作检查记录、施工日志、处罚或奖励单、点工单、返工单、检查记录、整改记录、验收记录、放线记录、工序交接记录、限额领料单、月（周）度总结及各施工资料；

点工带班

管理月（周）目标计划、月（周）进度计划、工作检查记录、施工日志、点工考勤记录、打卡单、工人承诺书、包工单、工程款审批单、月（周）度总结及各施工资料；

安全员

管理月（周）目标计划、月（周）进度计划、工作检查记录、处罚或奖励单、检查记录、整改记录、十二本安全台账、员工学校、评文明工地资料的收集、月（周）度总结

普通施工员

管理月（周）目标计划、月（周）进度计划、工作检查记录、施工日志、检查记录、整改记录、放线记录、放线记录、月（周）度总结

技 术 部

技术经理

管理月（周）目标计划、施工组织设计、各专项安全施工方案、图审记录、交底记录、教育记录、技术复核记录、检查记录、复查记录、样板会签记录、变更联系单、文件收发记录、月质量安全检查报告、月考勤记录、月（周）度总结

资料员

管理月（周）目标计划、材料送检计划、技术资料、分包单位资料收集、月（周）度总结

商 务 部

商务经理

管理月（周）目标计划、预算资料、成本控制目标、总体用工量用料量、月实际成本与预算成本对比单、班组月完成工程量结算单、返工单的计算、泥工班清包工单计算、点工的计算、联系单的审核意见、方案的审核意见、结算资料、对账资料、月（周）度总结

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蚌埠市国税局纳税评估个人绩效考核积分

制管理办法（试行）

（征求意见稿）

第一章 总 则

第一条 为进一步发挥纳税评估在税源专业化管理中的重要作用，提高纳税评估工作的质量和效率，根据安徽省国家税务局《纳税评估工作规程》、《纳税评估工作考核办法》、《纳税评估主辅评工作制度》有关规定，结合蚌埠实际，制定本办法。

第二条 个人绩效考核积分制工作遵循硬化、量化、简化、优化的原则，应做到定性考核与定量考核相结合、计算机考核与人工考核相结合，日常考核与集中考核相结合。

第三条 个人绩效考核积分制的考核从规范性和绩效性两方面采取定性与定量相结合的方式进行，分别以指标表示。

第四条 个人绩效考核积分制倡导竞争与合作的统一，有效激发主评、辅评的创造力，综合考虑评估任务、评估税款和程序规范等各方面，为充分发挥纳税评估效能提供有力的制度保障。

第五条 本办法适用于抽调到市局参与轮值人员对重点税源企业的纳税评估。

市局大企业和国际税务管理科负责具体考核工作。

第二章 考核内容

第六条 个人绩效考核积分制按指标得分采取百分制统计，另有加分及减分因素各占10分。

绩效性指标包括评估收入绝对达标值、评估收入相对达标值、担任主评值、参与轮值工作日值、参与评估户数值。

（一）评估收入绝对达标值（35分）

指标计算公式：

评估收入绝对达标值=个人当年评估税款合计÷全市抽调人员当年最高评估税款合计×35

（二）评估收入相对达标值（20分）

指标计算公式：

评估收入相对达标值=（个人当年评估税款合计÷全市抽调人员个人当年评估企业评估期应纳税款合计）÷（全市个人当年最高评估税款合计÷全市抽调人员当年最高评估税款涉及企业评估期应纳税款合计）×20

（三）担任主评值（15分）

指标计算公式：

担任主评值=（个人当年担任主评次数÷全市抽调人员当年最高担任主评次数）×15

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个人绩效报告

[ 20xx-1-7 17:10:00 | By: 童继龙 ] 0

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谈个体绩效提高的影响因素

编辑：醉梦悠影 作者： 出处：卓博 20xx-12-26

今天老大要我们写一个关于个人绩效的报告，呵呵，觉的下面老兄的写的不错。

现在许多企业受西方现代管理思潮的影响，对公司的内部管理也采取了一些口号管理的方式，例如一些文件和会议纪要中都会提及——实现员工从“让我干”到“我要干”的转变。但如果不去研究、分析转变的影响因素，那么口号终究是口号，而无任何指导及改进的意义。

一位管理学者曾讲：企业的成长必定是因个人的成长而实现的，一个高效的组织也必定是由高效的个体所组成的。对于如何提高组织绩效，过去我们往往在讲要提高个人的能力，但在强调个人能力的同时我们又不得不承认一个事实——往往能力愈强的个体有时对组织的破坏力也是十分严重的。这里我想借助中国组织行为学专家李剑锋博士提出的个体绩效诊断模型对个体绩效提高的影响因素进行分析。

一， 能力因素

无须质疑的是能力的大小对绩效的提高的确起到关键作用，当然既可能是正面的也可能是负面的。但是在工作中这个“能力”的定义却不为大多数人所熟知，何谓工作中“能力”的定义，即一个人身体致使与工作任务的匹配性。通过这个定义大家应该可以看到“匹配”才是“能力”是否对工作绩效有影响的主要因素。将合适的人放在合适的位置上，让合适的人去做合适的事。在我原先供职的企业，有一些业绩表现较为突出的员工，频频被放到许多不同的岗位上锻炼，结果在新的岗位一旦绩效存在问题，就马上被否定，一些好素质、好潜力的人们在不断受挫后被扼杀了。这是对能力认识的一种悲哀。

能力在第二层理解上应认识到它的组成部分，能力一般包含智力创造力和特殊能力。学历仅能证明智力中的一部分，所以过分追逐高学历并不能很好的提高绩效。近期国家有关部门提出，以后在员工选用方面应倡导两个方向——学历与培训记录同等重要，向培训记录倾斜；知识与技能同等重要，向技能倾斜。这个观点首先肯定了智力是动态的，能力是变化的，学历只能证明过去。所以不断获取新技能新知识，加强员工在智力创造力及特殊能力方面的培养及提高，是提升个体绩效的一个重要方法。

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