篇一 :绩效考核与持续改进

新发现考核制度

一、为了更好的引导员工行为,加强员工的自我管理,提高工作绩效,发掘员工潜能,同时实现员工与上级更好的沟通,创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队,推动公司总体战略目标的实现。为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况,为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

二、适用范围,效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评,适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定,不适合此考评,但可以引用绩效考评结果的客观数据信息,作为决策的依据。

三、考评分类及考评内容

根据考评岗位不同,分类:一线员工管理人员,分别进行绩效考评,二者的考核范围和侧重点不同。

1、一线员工绩效考评

(1)一线员工包括:营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工;

(2)一线员工半年考评一次,每年底综合考评一次。

(3)考评方法有:百分考评汇总成绩,顾客意见调查意见汇总,典型事件加减分,对工作完成情况进行评定,民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等

(4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%)

①行为品格(10%):百分考核记录情况考评员工遵章守纪

星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为,顾客表扬加分,顾客投诉扣分。满意加1分,不满意减1分

(注意:因调查次数多少不同,加减分不机率不等现象,为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性)

②工作态度(10%):迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分,病假不扣分,为更好地完成工作主动加班一次加1分,任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。

合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分,无故推卸减1分(典型事件加减分,或定期进行民主评议) ③精神面貌和心理素质(10%):员工日常言行表现,如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司,是否支持公司的各项政策方针。(关键事件加减分)

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篇二 :改善绩效的途径

改善绩效的途径

绩效改善千好万好,但在企业中如何落地?

首先要找到影响绩效的因素以及干预措施。虽然影响绩效的因素千差万别,但如果从人力资源的角度来看,一定是落脚到人,即如何改善员工的绩效。

培训计划工作的价值是什么?

当然,改善员工绩效的方法非常多,如:师带徒、轮岗等,而最常用的即为培训计划工作。因为弥补差异时,首先要做的是让大家认知到差异,而达成认知的最有效方法之一即为培训计划。

培训计划工作作为一个非常关键的员工发展助推器,而我们的培训计划并没有达到预期的效果,核心问题在于,我们没有真正找到培训计划工作的需求,即绩效差异。

培训计划工作结束就万事大吉了吗?

很多人认为:培训计划工作课程进行完,一切就结束了,事实上并非如此。员工接受完培训计划工作后,企业需要对其进行一个考核,即了解其是否掌握了所学的知识。但这还不够,接下来要让员工进行实际操作,即现场撰写会议纪要,以测试其是否真正掌握了学习的内容。那么,如果确实掌握了,是不是就结束了?还没有,因为会不代表一定会应用到工作中。如果该员工回到工作岗位上去,没有领导的督促、支持,以及明确要求,也往往又会回到老路上去。因为人都不

愿意变化,打破习惯会让人感到痛苦。所以要想真正的改善行为,需要外力的干预,只有这样才能够真正达成绩效的改善。

绩效改善是一个持续往复的循环。

大到一个组织,小到一个个体,没有谁是完美的,无论做行业对标、企业对标、标准对标,无外乎都是为了寻找差异,寻找改变。但没有一种方法可以让企业或个人彻底改善。

同理,员工的绩效改进不可能通过一场企业培训计划工作或某一个干预措施就能够达到完美境地。更多的是通过持续不断找到差距,持之以恒进行培训计划工作、学习,找到有效干预措施。管理者投入大量精力,才可能真正做到持续改善。

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篇三 :绩效改善通知书

范例1

试用期雇员的纪律处分

处于60天试用期的秘书,要达到工作绩效预期有严重困难。

绩效改善通知书

雇员姓名: 部门:

递交日期: 年 月 日 主管:

惩处等级

□口头警告:需要记录谈话内容

□书面警告/试用:写明违规性质、改正方法、如果再犯需要采取的措施

□停职调查:包括时间长短以及考察性质

□最后书面警告

□无薪停职反省

□有薪停职反省(附说明备忘录)

□停职停薪

主要内容:工作不达标

□违反政策/程序

□绩效不达标

□行为不当

□旷工/拖拉

惩处记录

惩处等级 日期 主要内容

口头警告

书面警告

最后书面警告

事件描述及辅助细节(包括以下信息:时间、地点、事件发生日期、在场人员及对公司影响)

1

绩效改善计划

1.可衡量的/具体的改善目标:

2.培训或特殊指导:

3.有无必要进行中期回顾?

4.我们的企业员工心理帮助计划(EAP)的提供商,盛世行为健康集团,可拨打(800)555-5555电话私下寻求帮助。此意完全自愿,并非强迫。有关EAP服务的宣传小册子从人力资料部那里可以获得。

5.另外,我知道你可能对改善绩效有某种想法。因此,我鼓励你提供个人改进计划和建议:

(如有需要另附单页)

2

结果和影响

正向:

负向:

此文件的复印件将放入你的个人档案里。

预定检讨日期:

雇员意见或申诉

(如有需要另附单页)

雇员签字:

雇员回执函

雇员签字 日期

3

主管签字 日期

证人(如果雇员拒绝签字时)

姓名 日期 时间

副本分发方: □雇员 □主管 □部门主任 □人力资源部

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篇四 :采购绩效改进与提升方案

采购绩效改进与提升方案

一、  总体规划

(一)      目的

基于以下两个目的,特制定本方案。

1.   深化公司原有的绩效管理制度,不断增强公司的整体核心竞争力。

2.   进一步明确绩效改进考核指标,促进日常管理的规范化、科学化。

(二)      适用范围

本方案适用于采购人员及采购管理人员绩效的考核、改进与提升。

二、  实施程序

绩效考核改进实施一般分为三个阶段:绩效计划阶段、绩效辅导阶段、绩效考核及反馈阶段。

(一)      绩效计划阶段

1.制订绩效改进计划

在这一阶段,主管或部门负责人应与员工进行充分的沟通,并就绩效目标达成共识,具体内容包括:分析员工绩效考核结果,找出员工工作绩效中存在的不足之处,针对存在的问题制订合理的绩效改进计划或方案等。《绩效改进计划表》如下表所示。

绩效改进计划表(样表)

2.拟订绩效改进计划的注意事项

一套完善的绩效改进计划,至少应符合下列三点要求。

(1)     计划内容要具备可操作性

即拟定的计划內容需与员工待改进的绩效工作相关联,而且是可以实现的。

(2)     计划要获得管理者与员工双方的认同

即管理者与员工都应该接受这个计划,并保证该计划的实现。

(3)     符合SMART原则

即绩效改进计划要满足具体、可衡量、可达到、相关联、有时限性五点要求。

(二)绩效辅导阶段

在这一阶段,主管及员工应做好如下四方面的工作。

(1)     ]主管领导在考核周期内对被考核者进行绩效跟踪,收集、整理绩效过程中存在的问题,并进行记录。

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篇五 :企业绩效管理的实施及改进问题研究

企业绩效管理的实施及改进问题研究

摘 要:随着我国现代化建设进程的加快,如何通过企业绩效管理来提高企业竞争力,一直以来都是广泛关注的课题。不管企业处在什么发展阶段,企业竞争力的提升都直接依赖于绩效管理,只有科学的绩效管理措施,才能推动企业竞争力的逐步提升。文章通过大量的工作实践,在企业绩效管理的实施及改进方面提出看法与见解。

关键词:企业绩效管理;实施;改进

对于现代企业来说,保持强有力的市场竞争力是企业发展的关键。先进科学的绩效管理体制,可以更好地激发广大员工的工作积极性,提高企业竞争力。我国企业在多年的发展道路上,虽然已经建立了自己的绩效管理体制,但是还是有许多地方存在不足,还需要我们在以后的工作中不断的去创新改进,通过对企业绩效管理的有效实施和改进,来促进行业的发展,这是我们未来发展方向。

1 我国企业绩效管理存在的问题

企业的绩效制度虽然已经在行业内得到了广泛的实施,但是总体来说效果并不是很好,还存在着很多问题。下面就从以下几个方面做简单分析:

①绩效考核管理中考核者的问题。在很多企业中,由于考核者自身工作能力、学历、阅历的不同,造成了对同一事件的认知不同,影响考核公正性的问题时有发生。考核者在对员工业绩进行考核时,从自己的意愿和喜好出发,片面的做出最后的绩效考核结果等,这些现象都是我们目前绩效考核体制中存在的问题。

②绩效考核管理中被考核者的问题。在企业发展中,通过各部门协调并完善考核机制,使被考核者充分了解和认知绩效考核体系是非常重要的。如果企业不能让被考核者认识绩效考核的重要性,就会出现我们的员工会认为绩效考核只是在变相的降低工资等问题,严重影响到员工的工作积极性。另外认为绩效考核管理仅仅是人力资源部门的工作职能这一理念,在我们企业中是经常发生的。由于各部门对绩效考核的意识不到位,导致被考核的员工只能被动的去接受,根本不知道考核的真正意义和目的,对考核的指标缺乏明确的认识。

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篇六 :关于20xx年下半年绩效考评结果的分析思考和改进措施(修改)

关于20xx年下半年绩效考评结果的分析思考和改进措施

尊敬的公司领导:

本月x日,我收到人力资源主管XXX同志发来的“20xx年下半年

绩效考核结果告知书”,这期间,我深刻反省,一周以来常常想要回复,但每每打开文档,都觉得无论怎么回复,都是那么苍白。

20xx年下半年,我的绩效考核成绩比上半年度整整下降了10名,在30名参与考核的的人员中位列第25,已经名列后30%的行列,这样的考核结果让我感到十分羞愧,深感对不起公司领导的栽培,对不起同事们的帮助和下属员工的支持。在本次考核的单项得分方面“知识与技能” 获分位列第24,“团队合作” 获分位列第16,“对下属的培养” 获分位列第19,“创新能力” 获分位列第17,“人际沟通能力” 获分位列第20。由此可见,我的工作成绩在领导、同事和下属三个重要的类别当中均未得到认可,这让我感慨十分惶恐,并且非常惭愧。

一、存在的问题和原因分析

从考评的方式上来说,我本人比较认同考核的方式,对于领导和同事的评价,我也没有任何疑义,只能说明我的工作存在很多急需改进的地方。首先,在知识和技能方面,我个人认为的确存在很多的欠缺,主要体现在以下方面:1、对事业部生产的产品(尤其是新产品)的程度不够,以至于不能很好地指导下属员工专业技术方面的问题;2、在管理知识方面,虽然我业余学过工商管理方面的专业知识,也在日常工作中不断加以摸索和利用,但近年来由于受家庭的牵绊,自我学习和提高方面做得远不如以前;3、在对业务知识的熟练程度上,我在采购管理、生产计划管理等主要业务方面,存在管理粗放、计划不周全、监督检查力度不够的问题;其次,在创新能力方面,排名只能说勉强列在中下水平,个人评价,在管理创新方面,我思索过很多,也写了很多关于工程技术人员的培训管理、新员工的培训考核、成本控制、体系要求等方面的管理要求,但在执行上总是差了一截,因此效果不佳;第三,在人际沟通方面,我性格相对比较内敛,工作中以内部管理和事业部内部的沟通协调为主,生活中工作之余我也以家庭为主,业余各项活动较少参加,加上日常工作向X总汇报比较多,主动向公司领导汇报工作方面几乎没有,因此在这方面还需要改进与加强;第四,在对下属培养方面,个人评价认为,培养下属的思想是有的,但是知识与技能不足,导致了在对下属工作的指导和培养方面经验欠缺。第五,在团队合作方面,本项得分位列第16,

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篇七 :国有企业绩效考核实施效果及改进措施

国有企业绩效考核实施效果及改进措施

摘 要:随着市场竞争的加剧,为了应对更为激烈的市场竞争,国有企业的改革不断深化,其主要通过改革来提升自身的核心竞争力。而绩效考核是提升企业核心竞争力的最重要手段之一。但现阶段国有企业内传统的绩效考核存在很多弊端,导致考核效果难以达到预期,为此文章在对原有绩效考核行为所产生的效果调查结果上提出了一些改进措施。

关键词:国有企业;绩效考核;改进措施

1 国有企业绩效考核的大体状况

国有企业在改革开放的推动下,经历着巨大的变革。在面临日益严峻的市场竞争下,为了确保自身的生存和发展,国有企业的管理方法不断的在进化和演变。其中最重要的改变就是打破了“大锅饭”形式的传统薪酬分配制度,使用了硬性兑现的考核机制。虽然这样的考核机制和传统的考核办法相比有较大的先进性,但是在其使用和发展的过程中,该考核机制的弊端不断暴露,一些考核手段非但没有使员工工作绩效提高,过于机械的考核办法反而对年轻的员工身心造成越来越大的伤害。近年来,不断出现因工作强度和压力过大导致员工过劳死、自杀的情况出现。由于员工压力过大,工作满足感不高导致工作积极性下降,对企业的忠诚度也随之降低,离职人数逐年攀升。究其原因,由于现阶段大多的国有企业使用的还是以财务为核心的旧绩效考核制度,使用一刀切的末位惩罚和淘汰制机制,这类考核方案虽然能给员工较大的危机感,促使其不断努力将工作做好。但冰凉的考核方式会导致员工工作压力骤然加大,员工们为了确保自身工作绩效完成和职位的稳定,通常会只注重完成自身绩效而忽视和他人的合作,这将导致部门中人员合作程度降低,部门整体工作效率下降。不仅如此,这更将导致企业凝聚力下降从而产生更严重的后果。

虽然评估型的考核和绩效(Pay For Performance)是现阶段国有企业使用最多的绩效考核方式,也是典型的强制性管理措施。但现代绩效考核的目的不仅仅为评估员工的工作绩效,还应给员工提供公平的培训机会,提高员工的工作满意度和归属感,促进各部门员工和分工协作和自我提升,最终实现整个企业的良性发展。所以为了提高部门和企业的工作效率,使员工获得更大的满足感,对现在的绩效考核方案进行改革是非常必要的。

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篇八 :改进行政事业单位绩效考核工作的思考

改进行政事业单位绩效考核工作的思考

摘要:本文论述了行政事业单位年终考核的现状。通过对现行行政事业单位绩效考核的管理学分析,提出了改进行政事业单位绩效考核工作的一些基本思路和方法,如建立规范的考核评价程序,畅通反馈渠道,建立严格绩效奖惩制度和干部诫勉制度,建立完善考评监控机制等。

关键词:行政事业单位;绩效考核;制度

行政事业单位绩效考核(一般称为年终考核)是人力资源管理的核心职能之一,它是通过运用科学的考核标准和方法,收集、分析、评价和传递职工在其工作岗位上工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。有效地考核员工的工作绩效,不仅能掌握员工对组织的贡献和不足,而且能从整体上为人力资源管理与开发提供决定性的评估资料。在企业和非营利组织的管理实践中,绩效考核作为评价一个员工结果及其对组织贡献大小的一种管理手段,每一个组织都在事实上进行着绩效考核。行政事业单位作为一种非营利性组织机构,每年都组织绩效考核工作,而且经常在年终进行,所以把“绩效考核”称为“年终考核”。笔者从管理的视角着眼,对行政事业单位的年终考核现状进行分析,以期透视其绩效考核的效能,推动绩效管理工作的不断完善。

一、行政事业单位年终考核的现状

现行的“年终考核”办法虽然不同部门各有自身的特征,但总括其考核的基本框架和一般作法,却有着相似的地方。

1、考核前轰轰烈烈。每年x月初,人事部门按照上级意见,部署一系列年终考核工作,之后,各部门便掀起了一场轰轰烈烈的考核。考核前学习动员,使员工了解考核的基本内容、具体要求、考核人员的类别划分及各类别等次的评定办法等内容,本阶段的基本特征是:学习动员看似轰轰烈烈,但实质上却很敷衍,多数人对考核工作漠不关心,得过且过,宣传动员工作基本是走过场。

2、考核中匆匆忙忙。12月中旬,各考核小组一般要用半天的功夫完成组内人员的考核,考核主要做以下工作:成立考核组织、个人述职、民主测评、领导小组测评、确定结果。个人述职要求从德、能、勤、绩4个方面汇报一年来的情况。但事实上大多数员工只是列几条所经历过的工作项目,既不同年初责任目标相对照,又无深层次的得失分析和下年度的工作计划。民主测评与领导小组测评,均按事前设定好的表格进行评定,表格只给出了优秀、合格、不合格3个评价等次,没

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