绩效考核总结报告
20xx年x月份起集团在公司原有绩效考核基础上,对绩效考核进行了优化,对员工级实行KPI量化考核,提取关键绩效指标,同时为了避免趋中效应,对绩效考核结果按部门进行强制排序,相应的也取得了一定的成效。通过查阅本年度第二季度和第三季度绩效考核原始数据、与员工间绩效沟通及绩效考核过程实施,总结如下:
1. 组织绩效管理方面:目前公司部门绩效与员工绩效分别由不同职能部门人员负责跟进,部门负责人绩效由计划运营专员跟进,员工级由行政人事部绩效专员负责跟进,某种程度上会出现组织绩效与员工绩效相互脱结的现象。
建议方案:建议充分发挥组织绩效管理委员会作用,绩效管理委员会由集团高管、总裁办计划管理人员、行政人事部绩效管理人员组成。绩效管理委员会一来能确保行政上的权威性,因为有高管的参与,另外也可以确保专业上的权威性,委员会既有HR方面的人才,也有房地产运营管理方面的人才,专业运营人员和专业绩效管理职能人员在知识结构上相互补充;三是确保考核的及时性,月初就能按时完成对上月工作的评估,并有相应的反馈;四是确保指标的分解和考核标准的设置是科学的,而不都是由被考核人自己填写。这样,HR才能从集团全局的角度去管控绩效,确保绩效管理对集团的运营起到实质的作用,而不是形式,没有与集团的经营计划脱节。
2. 绩效目标的分解:对于总部部门/项目的业绩目标,除了年度考核是由公司设置绩效目标,月度考核基本是由他们自行设置指标及目标,绩效目标的分解不严谨,部门项目的目标与集团的战略目标之间联系不够紧密,甚至出现不一致现象,这样对集团的业绩实现难以形成合力。对于员工级的考核,很多部门也存在由员工自行定目标的情况,员工个人定目标,往往是站在自己的角度去看问题,在做工作计划时,就轻避重,不利于公司整体目标的达成。另外部门负责人月度绩效计划目前是由总裁办计划运营专员曹喜凤负责审核,而以往员工级的绩效计划由部门考核人自行保管,绩效管理部门缺乏对绩效实施过程的监控,不能有效地将部门绩效和员工绩效联系起来。
…… …… 余下全文