我的ERP实施总结

成功的人都一样，失败的人各不相同。笔者作为某国企ERP实施团队的一员，用了将近3年的时间，见证了整个项目的实施过程。心里一直有一种冲动，把自己的实施经历记录下来，虽然我们的项目像大多数项目一样以失败告终，但我想能够对所有正在实施项目和即将实施项目的公司有所帮助。

一、项目基本情况

ERP软件：瑞典IFS20xx版

实施单位：有四十多年历史的国有工程机械制造企业

实施顾问：IFS公司

实施团队：总经理、技术副总、项目组

实施时间：xx年底至今

主要人物介绍：

总经理：xx年上台的总经理是一个不到40岁的女强人。xx年正规大学毕业，后在同济大学修读过MBA学位，思想开放，做事强硬，雷厉风行，可以说是一个知识型的女强人！ 技术副总：40多岁，名牌大学毕业，比较儒雅，典型的中国传统男人！

项目主任：同济大学研究生，30多岁，做事认真负责，比较坚持！

二、实施过程及失败原因分析

实施前期：

公司是一家亏损的国有企业，有职工1000多人，年销售收入4亿左右。自xx年一笔大单出口以后，公司扭亏为盈，xx年经济景气的时候，公司的产品供不应求，由于公司当时的现金流出现好转，再加上公司老总的一再坚持下，公司做出了实施ERP的决定。在项目前期，公司主要考察了用友、思博、金蝶等厂商的软件，最后结合自己的实际情况，选择了瑞典的IFS软件系统。从我个人来讲，我一直认为公司能够选择IFS公司的产品是其做出的最明智的选择，原因如下：

1. IFS公司总部在上海，有问题的时候解决起来比较方便。

2.咨询的费用比较便宜，我们整个实施费用加起来还不到100万，实际支付给咨询公司的现金还不到50万。

3. IFS公司软件的制造和采购模块的功能比较强大！而且公司也打算将我们作为一个典范来好好做。

但在实施前期，我们就犯下了很多失败项目的通病，培训太少！除了老总是满腔热血之外，别的高管和中层了解得并不多！而且由于是国企，很多中层和高管就是有一些意见，也从来不提。

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ERP项目实施至今已两年，如何完成目标和什么时间段完成设立目标，是各部及管理层一直想了解的问题。企业内有观点1企业在项目初期没有进行企业流程重组。2企业基层人员素质低。这两点确实是ERP系统实施的障碍。很多公司项目失败均与此有关。例：深圳石材公司前后花费巨资，3次项目实施均告失败，但个人认为以上因素不是我公司项目实施停止不前的主要原因。

1我司是做完IS90001质量认证体系后实施ERP，详细管理规范及各部质量目标，部门管理文件均已疏理完成，流程已进行优化。实际证明，经过前期大量流程疏理工作，实施中广泛修改各部门作业及流程基本没有。

2现从最基本的编程都已使用“所见即所得”的编程方式，视窗平台的推进更是让系统具备了前所未有的直观，中文标准汉字填写格式何难之有，即使不熟悉电脑的人员进行短暂培训也能从容应付。

3公司领导的全力支持，公司资源充分调配，全面的管理思想，这种支持模式也在行业实施中少见的，同时也是高新奇ERP要素判定项目实施成功重要的支撑。

从以上几点看，无非是没有理由而达不到目标。

经过总结，发现我们的目标是建立底层数据高度的应用，但应用范围越广泛，要求基层的统计数据精确、范围的扩大，而我公司恰恰是是数据集成后不能高度的应用，主要原因是数据的不精准，也严重阻碍了企业战略目标的实现。数据不精准的表现形式：

1没有严格依据规范流程作业。

2人员的频繁调动及其它的业务处理。

3多部门没有形成整体的协同工作。

如果以上几点不改进，将会无法完成公司制定的目标。

从ERP运行的角度看，现ERP站在一个尴尬的位置，进比较难同时没有退路，公司规模的扩大，数据的更加庞杂，也不可能应用大量的纸张管理。

体系一词泛指若干事物构成和谐的统一整体，为什么我公司某方面无法协同工作，我认为有3点原因。

1.做为生产及物流各部门关心自己的核心业务，而梳于管理涉及整个公司的工程，从而造成各不关心，而使操作人员没有一定的约束性，造成想做就做，甚至想怎么做也可以。

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ERP实施总结

一. 前言

ERP的实施是一个公司级的综合性系统工程，无论是纵向的跨度还是横向的广度，涉及到的范围都非常大。简单的回顾一下我们过去这一年半以来的实施过程：4个月的系统上线准备期，期间工作主要为基础数据的整理、流程的梳理、员工培训；4个月的实施过渡期，期间工作主要下到各业务部门指导工作、协调作业；10个月的实施完善期，期间的工作主要就致力于每次盘点结果的处理及系统的完善工作。U8系统只是一个工具，它是死的，运行过程中暴露出来的问题更多的是由于我们管理上的缺陷及相关制度的缺失。每次盘点暴露出的问题，项目组都会根据实际情况提出相应的改进措施，无奈职责所限，项目组没能保证各措施的实现，只能在自己力所能及的范围内尽量的去规范一些业务、完善系统。当然我们也必须看到积极的一面，如推动实施以来新的管理理念对员工思想的冲击、管理制度缺陷的暴露、基础管理水平的提升、基础数据质量的提高等等。我们无法为本次U8实施的成功或者失败下一确切的判定，一来是因为我们已经模糊掉了我们最初制定的实施范围、实施目标，也就没有了考核的标准；二来是若仅仅针对ERP实施而言那何谓成功何谓失败，业内尚无成熟的衡量标准；最后、因为系统里面蕴涵的是整个公司的管理理念，它的实施过程和管理水平的提升一样也是一个动态的不断积累的过程，我们不能用静止的眼光去看待。

实施以来我们取得的任何成果或者最终的不足都是客观原因和主观原因共同的结果，在这里我们将简单客观的把我们所取得及现仍需改进的展示出来并对这一年半来的的工作进行一个总结，希望这些实实在在的经验能为后面的工作起到相应的借鉴作用。需要说明的是本文谈论的一些内容可能已经模糊掉了单纯ERP实施的界线，这条线是以后我们开展工作前所必须划清的。

二. 取得的成果

在这里我们不得不谈到基础管理与ERP的辨证关系。我们一直强调的是U8只是一个承接我们整个公司管理思想的载体、实现我们管理目的的一个工具。合理并且符合事物发展规律的应该是在我们的各项管理制度比较完善，各项业务流程比较合理流畅，各种软硬件配套比较成熟的基础上再上ERP系统，用它把我们要的东西固化下来，同时实现我们上ERP的其它目的。而我们是在上述条件都未满足的情况下匆忙上的系统，于是我们更多的精力、时间便游离到构造这些基础工作之中。所以我们的工作应该来说是超越了系统实施的范畴，涉及到很多的相关配套基础性工作。这次U8实施取得的成果主要有以下几点。

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浅谈ERP实施关键

企业资源计划（ERP）是一种以市场和客户需求为导向，以实行企业内外资源优化配置，消除生产经营过程中一切无效的劳动和资源，实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成和提高企业竞争力为目的，以计划与控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、计划、采购、生产、财务、质量、服务、信息集成和业务流程重组（BPR）等功能为一体，面向SCM的现代企业管理思想和方法。

国外权威研究机构对未来的ERP发展提出了一些新的思想和方法。如美国生产与库存控制协会认为未来的ERP将是一个全面企业集成（TEI）的系统；美国加特纳公司则称未来的ERP为ERPII。

未来的ERP的扩展功能主要有：1、支持集多种生产类型、多种经营方式和多种产业为一体的，跨区域的SCM模式；2、支持以协同商务、协同竞争和双赢原则为商业运作模式的SCM体系；3、支持市场分析、销售分析和客户关系管理；

4、支持包括先进计划与排产技术在内的多种计划和优化排产方法；5、支持电子商务；6、支持物流和配送体系管理；7、支持集团的资本运作管理；8、支持更大范围的信息集成和系统开放。

ERP项目是一个企业管理系统工程，而不是一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程。这不仅仅是因为整个管理系统基于ERP、SCM、BPR、系统工程和信息技术等现代科学技术的思想和方法，而是从本质上深刻地揭示了现代企业管理与传统企业管理、先进与落后，以及企业应用ERP与开展企业管理创新、推进企业管理现代化和提高企业竞争力之间的必然关系。

成功应用ERP的基本要素主要有：必须增强企业自身主体意识；重视知识资源的开发与利用；充分调动人的积极性和创造性；深刻认识我国企业应用ERP的根本目的；正确认识ERP项目是一个企业管理系统工程；企业一定要尽快、科学的做出应用SCM、ERP和BPR的决策；企业应用ERP一定要立足于创新和BPR；引入企业管理咨询；认真做好ERP项目前期准备工作；加强企业需求分析；制定明确、量化的ERP应用目标；确保基础数据的准确性和时效性；加强ERP项目风险分析；建立ERP项目变革管理体系；实行ERP项目监理制和评价制；完善和提高服务商的能力与水平。

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一、ERP实施顾问是干什么的?

ERP实施顾问“是把公司的ERP实施作为己任，并投入大量的人力和财力以实现这一目标的群体”。他们精通ERP理论与ERP软件的使用方法，熟练运用项目实施方法论，能够有效处理实施过程中出现的种种问题，他们是经营管理的专家，很多人有过在不同行业实施不同ERP项目的丰富经验，在项目实施的各个阶段都能得心应手。

ERP实施顾问们“要对项目实施的各个阶段负责，以确保要求的运作在规定的时间里按要求的质量水平完成，并使必须参与的人员真正高度有效地参与。为了实现他们的承诺，他们要把他们所掌握的技巧和方法转化到实际工作计划中来——方法要细化成任务并落实到具体个人。每个阶段、每个任务的时间安排也要决定下来，从而最终敲定项目计划。顾问给项目带来了额外的价值(出自 业务员网：)，他们的实际操作经验使公司 有人这样总结ERP咨询与实施的内容——也就是实施顾问们的工作内容:

1.根据企业内外部环境和资源状况，分析企业建立ERP系统的可行性，科学制定ERP项目的战略目标;

2.确定企业对ERP的需求，包括功能、时间、效率等方面的要求;

3.分析企业管理现状与所实施的ERP系统的差距，拟定企业流程重组和管理改进方案。在实施过程中，咨询人员要对企业管理工作进行诊断，找出差距，提出业务流程重组方案、管理业务标准和数据准备方案;具体由企业来执行。

4.咨询培训。ERP项目实施不但需要管理人员知识和能力得到提高，而且需要他们的态度和行为发生转变，。而“态度”、“知识”、“能力”、“行动”都要由实施顾问的培训来推动。 作为一名ERP实施顾问，除了要懂管理、懂ERP软件、懂实施方法论之外，还要掌握一些做事的方法。好的工作方法可以让顾问们在项目进程中迅速取得客户信任、快速解决问题.

二、ERP实施顾问工作中应努力做到的

1、树立并分享信誉

准确的为自己定位，并积极树立自己的信誉。从这样两个角度去考虑问题，一是从高层管理者的角度去思考行业竞争和公司运作的问题，一是从专业、细致的角度去考虑单据、报表、界面等数据处理的问题。当你在这些问题上充分展示了你的专业水准并发挥了你的作用时，信誉自然树立起来了。

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ERP是由美国Garter Group咨询公司首先提出的,作为当今国际上一个 最先进的企业管理模式,它在体现当今世界最先进的企业管理理论的同时,也提供了企业信息化集成的最佳解决方案.它把企业的物流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。

一、设备管理组(PM)实施过程

设备管理组(PM)实施过程大致分为以下几个阶段：

1、前期准备阶段：成立了ERP建设领导小组及项目办，组建七大专业组：设备组、项目组、人资组、财务组、物资组、转变组、技术组，并根据省公司要求时间节点排出ERP建设工作计划。

2、设备管理数据收集阶段（20xx年x月底至10月底）：

设备管理数据收集对象包括维护工作中心、功能位置、设备资产数据清理等。其中又以设备资产数据收集为重点。设备资产数据收集又分为两部分：一是设备数据收集，由各个设备管理部门完成；二是设备资产数据核对收集，由设备管理部门配合财务部门完成。

设备管理数据收集的实施过程，是一个逐步调整数据、修正数据，提高数据准确性的过程，也是各个相关部门逐步熟悉系统与改变看法的过程。尤其设备资产数据清查工作，涉及公司各个部门，时间长，任务重。为此，涡阳公司项目办专门成立了ERP设备数据清理、资产数据核对工作小组，制定了清理的详细计划（工作量具体到每天）及质量管理办法，明确了数据收集涉及部门以及收集的范围，分阶段向相关设备管理部门及班组布置了设备收资任务，对重点工作进行强调，并组织各单位相关人员共35人参加了市公司组织的数据清理培训，确保了设备资产清理工作的有序开展。

ERP是一把手工程，领导的支持是设备资产数据顺利完成收集工作的重要因素。公司相关领导非常重视数据收集，总经理张继新和生产副总王健亲自组织协调数据收集方面的工作。各部门均指定一名设备资产清理责任人，及时与设备资产清理小组沟通，明确收集中遇到问题的提报流程，定期开会追踪数据收集进展以及收集过程中遇到的问题，保证了设备资产的准确性。

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ERP实施一年后的总结

ERP实施已经一年了，现在各个部门已经都在使用ERP了，尽管还有很多不如意，但是较之以前已经有了很大进步。回想一年前ERP刚上线时的情形，真是感慨良多！现在就ERP十大核心业务：企业财务管理、销售管理、研发设计、生产计划管理、采购管理、质量管理、仓库管理、车间作业管理、人力资源管理、设备管理的实施情况做个总结：

财务管理

结合公司实际情况，建立适合森源产品及组织结构特点的自动化财务核算管理，实行精细化核算成本，加强财务监管，严格控制成本，为公司领导及时掌握财务状况、业务运行情况提供了决策支持，提高了管理效率，使财务管理的重心真正从核算型向决策型财务管理过度，实现现代化的监控和决策型财务。尽管这一部分实现的比较坎坷，但目前的效果较之以前全手工的处理方式而言已经是一个很大的进步，当然，我们也一定会在进一步的使用中不断改进。

销售管理

实现了客户信息收集与电子归档及合同电子档案管理，避免人为因素造成的信息分散和失真，实现信息整合和快速查询；实现了合同执行状况的及时跟踪，并可方便的统计销售报表，如公司的销货、回款、欠款及发货、费用等信息的年月日报表等，极大的提高了工作效率，为公司对外掌握市场情况，对内掌握公司生产进度及统筹安排提供了依据；同时系统对企业以前管理较为混乱的售后服务提供了有力支持，形成了完善的售后服务登记、物资发出及回收监管体系，为公司进一步改善服务，改进产品提供了依据，同时由于加强了财务监管也为公司节约了不少资金；另外，销售报价方面，目前正在进一步实施中，相信在完全应用后可以改变公司原来传统报价模式周期长、报价模糊的难题，真正做到快速响应市场需求，在最短时间内做到根据标的（或市场预测、顾客订货等）做出工程设计，从而估算成本和合同安排，为投标决策提供支持，即实现产品决定成本的快速响应。

研发设计

ERP实现了公司所有产品物料清单和电器方案的电子化管理，实现产品设计信息共享和快速调用，并推行了零部件的新老图号和图纸的更换，配合PDM的图纸电子化管理为企业的标准化工作和可持续发展提供了极大支持。同时，ERP对公司产品所需的所有材料、零部件、电气元件等都实现了标准化、电子化管理，避免了技术人员因手写物料清单所造成的型号不统一或不准确造成的设计错误或采购错误。技术人员也可以实时了解物料库存信息和成本信息，合理选择物料，从源头降低成本和消化库存，缩短设计周期，提高设计准确度。

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