ERP项目实施工作总结

一年多来，经过源讯顾问及ERP小组团队的辛苦、努力，并在公司各级领导的支持与帮助下，ERP SAP终于前言： 踏上了新路程---成功上线，这将成为公司稳步迈向国际化的标志性里程碑！

在ERP实施的整个推动过程中，对现行流程运作进行了梳理与拍照，并以公司未来的发展战略为出发点，诊断分析了流程中的问题点，针对诊断结果结合ERP系统的管理思想与逻辑进行了未来业务的优化与设计，再经过了一系列严谨的系统配置、程序开发及不断的测试，ERP SAP终于进入了实现阶段并上线运营。回顾ERP的推动过程，从一个更高的角度，更清晰地看到了公司的业务运作状况，这对个人的成长及后续工作的管理方式将是一个很大的改变，具体分享如下：

一、 公司目前的运营状况及ERP上线后的改变

1、 公司原有的流程过于复杂、繁琐，且数量多，各流程间的衔接关系不清晰，每一个流程的运作大多局限在使用单位，太多的“自私”面；优化后，结合了ERP的管理思想与逻辑，将所有流程有机衔接在一起，既相互共享，又彼此约束；

2、 品质上，虽然公司目前已建立有比较完善的质量管理体系，但品质第一的意识不强，为达成产量、追求交货、促进短期利益，“急料”未检也可上线，甚至检验不合格就鉴审等等，提高了品质风险，背弃了“诚信”的核心价值；优化后，结合SAP系统QM模块标准功能，以及同MM、PP、SD等其它模块之间的集成性，取消了一些不规范的业务环节，明确了各环节的岗位职责，并将部分业务运作纳入了SAP系统进行管理，严格控制异常的产生与流出；作为一个处于市场高端的企业为了维护品牌及声誉，特别需要减少有可能带来品质问题的流程，并把“杜绝不良”作为我们奋斗的目标；

3、 公司现行业务流程是按专业部门分工设计的，长久以来人们已习惯于按专业职能处理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。人们常常在部门需要某个数据的时候从计算机系统中导出数据来，重新整理、加工、制表后再进行人工传递。而ERP系统则可一次性同时采集到计划、生产、检验等共事信息，保证以最快的速度，最小的投入解决问题，比如：为准确进行成本归集，设立了工作中心；为了生产计划稳定（品质也更稳定）以及实现库存的监控，可运行MRP进行物料需求计算，等等。

…… …… 余下全文

ERP应用实施部20xx年度工作总结及20xx年工作重点

ERP应用实施部―— 王强

20xx年，部门完成了项目实训、联办、学历教育和公司重点工作任务，现将一年来的部门工作总结如下：

一、兼ERP主任总结

20xx年是发展的一年，是奋进的一年，也是部门成长的一年，我在公司领导的带领下严格遵守公司制度，认真完成公司的各项工作及任务，带领部门人员在ERP应用实训工作中培养人才，为公司创造良好信誉和口碑尽心竭力。在与其他部门的合作时总是以部门间保持良好的团结协作为原则，以公司最大利益为目的，从大局出发，敢于担当。

二、20xx年工作回顾

在20xx这一年里，ERP部门的具体的工作简要归纳为以下几点： （一）业务方面

1、 实训及培训业务

ERP实训业务主要分为模拟企业的实习背景资料、会计手工帐、K/3 ERP系统应用、ERP系统应用综合实训、数据库管理、会计专业学历教育几部分，明细如下表：

通过实训巩固学生的理论知识，培养了学生的动手实作能力，为学生的就业、继续深造奠定了基础，得到了广大师生及院校的好评。特别是对于托普学院会计电算化专业的学生，三位ERP老师对每一个参加学习的学生都十分细心和耐心的指导学生，以帮助他们掌握ERP软件的应用，同时在完成资料袋的填写和收缴方面，老师们一一审查，严格按照学院要求审核，学院对此表示相当满意，巩固了与学院的长期合作关系。

2、 其它

本部门人员有所变动，在20xx年x月份离职一位ERP老师，新聘了一位ERP老师，部门ERP资深顾问杨老师和去年进来的徐介老师积极热情地帮助新老师一起顺利的完成交付的各项日常工作。 （二）团队建设方面

目前部门人员有ERP实训指导顾问杨惠芳老师、实训ERP培训徐介老师、实训讲师段曼曼老师，对于实训高峰期，师资力量紧张时期外聘了张学文、林祥友老师、谢璐老师作为教学力量的补充以更好的完成对学员的实训需求和学历深造。

…… …… 余下全文

工作总结

自进入ERP咨询实施行业以来，一直都在不断地学习、实践、总结，不断地在项目中经历着痛苦抑或者快乐的磨砺和蜕变，‘痛并快乐着’是我很长一段时间以来的真实感受。从一个懵懂而又充满激情的青年学生，经过技术支持顾问到ERP实施顾问再到ERP管理咨询顾问的转变，个中感受，每每回想起来，颇有一番滋味。回首起来，自19xx年毕业，19xx年步入ERP行业以来，凡9年间，共经历了3个主要的发展阶段：

一、 技术支持工作为主的工程师

19xx年有幸进入某台资企业，并幸运地（至少当时应该是）得以有机会参与，后来主导整个企业的ERP项目实施与后续的技术支持工作。当时是从工程设计职位转行作ERP实施，当时行业的工作经验应该是从零开始，好在有台湾的咨询顾问指导，尽管如此，还是走了很多弯路，碰到了很多问题，其中很多问题现在在项目实施过程中仍然时时会遇到，几乎项目管理中的典型问题都曾遇到了，只是当时没有系统学习过项目管理的知识（PMBOK）无法给以准确的总结罢了。现将当时所遇问题列举如下，算是对当时工作做一个小结了：

1.项目范围问题

首先是实施模块的界定，其次更重要的是实施这些模块带给整个企业的价值点，这个就是范围，也叫边界。ERP是一套管理系统，或者称之为管理工具，它一定要给企业带来价值，但是需要带来哪些价值？体现在哪些具体的职能部门？哪些作业流程上？这个要界定清楚，需求看起来很宽泛，但需要细化分解到每一个可以执行的层面，只有将边界搞清楚了，实施才有目标，才有的放矢，才便于项目的最终验收。

台湾顾问在此方面的确很有经验，调研做的非常仔细，项目范围说明书也做的非常细致，而且一定要企业的高管签字确认。

2.项目时间管理问题

谈及时间管理，台湾顾问在时间上的确做到不错，提前有计划确认。但对于企业而言，配合实在是难以如愿。直至后来咨询方提高了顾问人天费用后才予以重视，这个对于我后来从事实施工作的计划性有很大的助益。——没有计划，就难以分清工作之轻重缓急，虽然计划跟不上变化，但计划一定要强化执行，尤

…… …… 余下全文

校办厂实施服装ERP情况的工作总结报告 校办厂应用漳龙服装ERP生产管理系统已经有一个月左右了，经过厂里多方面的支持，该套软件的应用已经相对成熟了很多。一个月前的今天许多人都不能接受该套软件，经过多次失败，我们还是不懈努力，终于看到了胜利的果实。 5月x日，漳龙公司派一名技术人员小王到我厂协助工作，同时，艾厂长也同意先从B流水做起。所谓“万事开头难”，刚开始应用时出现了很多的大大小小的问题，但是经过B组的组长王家应和检验员王传波的共同探讨以及裁剪车间的主裁张师傅的全力配合，所遇到的问题均一一解决。经过多次修改的《校办厂实施服装生产信息管理系统操作规程》，已经确定了校办厂应用该套软件的管理规程。软件的成功应用，解决了校办厂的诸多问题，例如：

1.解决了传统的手工记录数据的笔误和低效率的手工记录。

手写工票容易产生笔误，而且速度慢。如果出现笔误这种情况，那么这一床甚至整个单都会出现混乱的局面，想像一下，不仅仅要找出错误的环节把它改过来，在这个过程当中裁剪车间要停顿下来，一起讨论把错误找出来，而且还要缝制车间的组长、检验员等相关人员一起配合。整个过程我们估算：假设一个工厂一天工作15个小时，一个员工1天能创造150元的价值，扣除材料硬件等耗费50元，还剩100元，再扣除员工的平均每天工资40元，员工的劳动剩余价值（即纯利润）还有60元。那么如果厂里有100个甚至1,000个员工，裁剪车间停顿下来1小时，缝制车间的员工没货做，就要停工1小时，在这一小时内就有6,000元至60,000元的利润没了。再想像一下，如果停工不止一小时、两小时甚至五、六个小时乃至十几个小时，那么损失就是几十万甚至上百万的利润。这些只是表面的粗略估计而已。那么现统一由软件系统根据厂里提供的裁床方案、裁床记录和工序编排得出工票并由电脑自动打印，不仅防止笔误的发生，而且速度快。

2.生产数据明晰化。

发料数据的记录方式全部凭组长或相关人员的个人意愿决定的，厂里的管理人员等想了解该组的生产情况相对困难了许多，这样无形中阻碍了生产数据的信息交流，降低了工作较率，同时生产数据的准确性和可靠性也降低了。现改为统一的工人编号（即工号），并由软件系统自动生成的发、收料和检验登记表，任何人都看得懂。在使用

…… …… 余下全文

ERP实施工作阶段总结

20xx年x月x日起，按照市公司安排，微山公司设备数据清理工作正式开展。

设备管理组实施过程大致分为以下几个阶段：

一、前期准备阶段：成立了ERP建设领导小组及项目办，组建七大专业组：设备组、项目组、人资组、财务组、物资组、转变组、技术组，并根据省市公司要求时间节点排出ERP建设工作计划。

二、关键用户培训阶段（20xx年x月13至9月x日） 关键用户到泰安接受设备管理组管理模式、现状分析、流程框架、线内操作等相关培训，并对系统中本公司的各项权限进行了配臵、测试及系统模拟运行等。保障了后期最终用户模拟运行及系统正式上线后的系统顺利运行。

三、设备管理数据收集阶段（20xx年x月x日至9月

30）：

设备管理数据收集对象包括维护工作中心、功能位臵、设备资产数据清理等。其中又以设备资产数据收集为重点。设备资产数据收集又分为两部分：一是设备数据收集，由各个设备管理部门完成；二是设备资产数据核对收集，由设备管理部门配合财务部门完成。

设备管理数据收集的实施过程，是一个逐步调整数据、修正数据，提高数据准确性的过程，也是各个相关部门逐步熟悉系统与改变看法的过程。尤其设备资产数据清查工作，涉及公司各个部门，时间长，任务重。为此，微山公司专门成立了ERP设备数据清理、资产数据核对工作小组，制定了清理的详细计划（工作量具体到每天）及质量管理办法，明确了数据收集涉及部门以及收集的范围，分阶段向相关设备管理部门及班组布臵了设备收资任务，对重点工作进行强调，并于9月x日组织各单位相关人员共60余人参加了公司ERP系统建设设备数据清理及物质清仓利库工作部署会，会后组织各单位数据清理专责人进行了数据清理培训，确保了设备资产清理工作的有序开展。

ERP是一把手工程，领导的支持是设备资产数据顺利完成收集工作的重要因素。公司相关领导非常重视数据收集，经理孔庆臣和生产副经理魏涛亲自组织协调数据收集方面的工作。抽调15名精干人员，配臵十五台微机，一部分在

…… …… 余下全文

ERP项目实施至今已两年，如何完成目标和什么时间段完成设立目标，是各部及管理层一直想了解的问题。企业内有观点1企业在项目初期没有进行企业流程重组。2企业基层人员素质低。这两点确实是ERP系统实施的障碍。很多公司项目失败均与此有关。例：深圳石材公司前后花费巨资，3次项目实施均告失败，但个人认为以上因素不是我公司项目实施停止不前的主要原因。

1我司是做完IS90001质量认证体系后实施ERP，详细管理规范及各部质量目标，部门管理文件均已疏理完成，流程已进行优化。实际证明，经过前期大量流程疏理工作，实施中广泛修改各部门作业及流程基本没有。

2现从最基本的编程都已使用“所见即所得”的编程方式，视窗平台的推进更是让系统具备了前所未有的直观，中文标准汉字填写格式何难之有，即使不熟悉电脑的人员进行短暂培训也能从容应付。

3公司领导的全力支持，公司资源充分调配，全面的管理思想，这种支持模式也在行业实施中少见的，同时也是高新奇ERP要素判定项目实施成功重要的支撑。

从以上几点看，无非是没有理由而达不到目标。

经过总结，发现我们的目标是建立底层数据高度的应用，但应用范围越广泛，要求基层的统计数据精确、范围的扩大，而我公司恰恰是是数据集成后不能高度的应用，主要原因是数据的不精准，也严重阻碍了企业战略目标的实现。数据不精准的表现形式：

1没有严格依据规范流程作业。

2人员的频繁调动及其它的业务处理。

3多部门没有形成整体的协同工作。

如果以上几点不改进，将会无法完成公司制定的目标。

从ERP运行的角度看，现ERP站在一个尴尬的位置，进比较难同时没有退路，公司规模的扩大，数据的更加庞杂，也不可能应用大量的纸张管理。

体系一词泛指若干事物构成和谐的统一整体，为什么我公司某方面无法协同工作，我认为有3点原因。

1.做为生产及物流各部门关心自己的核心业务，而梳于管理涉及整个公司的工程，从而造成各不关心，而使操作人员没有一定的约束性，造成想做就做，甚至想怎么做也可以。

…… …… 余下全文

浅谈ERP实施关键

企业资源计划（ERP）是一种以市场和客户需求为导向，以实行企业内外资源优化配置，消除生产经营过程中一切无效的劳动和资源，实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成和提高企业竞争力为目的，以计划与控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、计划、采购、生产、财务、质量、服务、信息集成和业务流程重组（BPR）等功能为一体，面向SCM的现代企业管理思想和方法。

国外权威研究机构对未来的ERP发展提出了一些新的思想和方法。如美国生产与库存控制协会认为未来的ERP将是一个全面企业集成（TEI）的系统；美国加特纳公司则称未来的ERP为ERPII。

未来的ERP的扩展功能主要有：1、支持集多种生产类型、多种经营方式和多种产业为一体的，跨区域的SCM模式；2、支持以协同商务、协同竞争和双赢原则为商业运作模式的SCM体系；3、支持市场分析、销售分析和客户关系管理；

4、支持包括先进计划与排产技术在内的多种计划和优化排产方法；5、支持电子商务；6、支持物流和配送体系管理；7、支持集团的资本运作管理；8、支持更大范围的信息集成和系统开放。

ERP项目是一个企业管理系统工程，而不是一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程。这不仅仅是因为整个管理系统基于ERP、SCM、BPR、系统工程和信息技术等现代科学技术的思想和方法，而是从本质上深刻地揭示了现代企业管理与传统企业管理、先进与落后，以及企业应用ERP与开展企业管理创新、推进企业管理现代化和提高企业竞争力之间的必然关系。

成功应用ERP的基本要素主要有：必须增强企业自身主体意识；重视知识资源的开发与利用；充分调动人的积极性和创造性；深刻认识我国企业应用ERP的根本目的；正确认识ERP项目是一个企业管理系统工程；企业一定要尽快、科学的做出应用SCM、ERP和BPR的决策；企业应用ERP一定要立足于创新和BPR；引入企业管理咨询；认真做好ERP项目前期准备工作；加强企业需求分析；制定明确、量化的ERP应用目标；确保基础数据的准确性和时效性；加强ERP项目风险分析；建立ERP项目变革管理体系；实行ERP项目监理制和评价制；完善和提高服务商的能力与水平。

…… …… 余下全文