埠村煤矿矸石热电厂全面对标管理办法

第一章 总则

一、总则

第一条：为认真贯彻落实集团公司及我矿2013{93号文}关于对标管理工作的总体要求，全面提升电厂管理水平，有效控制成本费用。现结合电厂实际情况，特制定本对标管理办法。

第二条：本管理办法适用于电厂各车间、部室及班组

第三条：电厂对标管理工作总体目标：

通过内部对标和外部对标相结合的方式实现指标同期环比、同行业先进指标对比，并以此为依据，查找和分析自身的差距与不足，以追赶和超越先进企业为目的，完善自身发展战略及现有的管理制度、工作方法、生产工艺、作业流程，不断提高企业的管理水平和经济运行质量。

第四条：全面对标管理的工作原则

（一）全员参与原则。以能源集团、淄矿集团、埠村煤矿对对标管理的要求为指导，统一思想和认识，全员参与对标管理，真抓实干，确保对标工作落到实处，取得实效。

（二）全方位立体对标原则。对标的范围不仅限于生产、经营指标，还应包括安全、节能减排等方面的对标。对内与本单位历史最好水平进行对比，对外与集团公司、其他兄弟单位同行业先进水平进行对比，实现纵向对标与横向对标的有机结合。

（三）分级、分层、渐进原则。对标指标体系的建立和对标过程体现同行业指标、标杆企业指标、本单位指标（包括基层单位指标）等多个层次，将指标的重点性和全面性相结合；对标内容要切合单位实际，由少到多，由主及次，逐步递进。

（四）持续改进提升原则。通过月度、季度、年度对标，指标同比、环比分析，与行业平均值、先进值以及确定的业内标杆的比较，找出差距，科学分析,分解细化,挖掘差距背后的管理问题，狠抓工作改进措施的落实，使企业管理水平提升步入良性循环。

第五条：对标管理的分类

对标管理坚持实事求是，多方位开展的原则，分为内部对标、外部对标两个层次。

1、内部对标

（1）采取与历史最好水平比，进行自身与自身的对标。通过与历史最好水平对比，找出相关指标的下滑原因，深层剖析，制定措施，缩小差距。

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挂治电厂生产运营对标典型经验总结

20xx年，在总结去年生产运营对标工作的基础上，挂治电厂认真策划，精简对标工作程序，把重点放在落实提高指标的控制措施上，取得了不错的实效。随着对标工作的持续开展，就如何高效、有序的开展对标管理工作及通过对标管理这个手段提高电厂经营指标和安全生产运营管理水平总结出几点经验：

一、通过不断的摸索与实践，建立了一套适合本厂实际的对标工作方法

1、实施指标责任制，各项指标有专人负责

由于生产运营指标较多，如果只靠一两个人来完成对标分析工作，一来是工作量太大，二来是毕竟个人的能力、精力有限，不利于很好的进行分析比较。为提高对标工作的效率，使对标工作取得良好的效果，挂治电厂对标工作实施指标责任制，即每一项指标都安排专人负责，并且考虑到目前挂治大倒班的情况，将责任人定为A、B角，A角在工地时A角负责，B角在工地时就由B角负责，从而保证了工作的连续性。

2、定期开展对标分析，查找差距，制定并落实整改措施

对标的过程其实就是一个不断与标杆进行分析比较、查找差距、然后制定并落实整改措施努力向标杆靠近的过程。挂治电厂每月组织各指标责任人开展对标分析，对指标实际的完成情况进行分析，找出对标过程中存在的差距和问题并制定解决问题采取的措施，总结出取得好指标的方法，并以报表的形式形成书面分析报告。

3、定期召开对标工作例会，检查和评价对标工作，形成闭环管理

挂治电厂对标管理办公室每月定期召开对标工作例会，会上公布上月各项指标实际完成情况，对整改措施落实情况进行通报。对指标完成较好且整改措施落实到位的的责任人进行表扬奖励，对完成较差的指标责任人进行批评考核，并督促其严格落实整改措施。

4、归纳总结良好实践，不断优化对标工作程序

对标的目的就是为了寻找取得最优值的方法，这是一个良性的循环过程，需要不断的分析比较、找差距、整改，逐渐完善取得最优值的方法和手段，最终实现标杆值的超越。挂治电厂针对实际建立了对标工作良好实践库，将好的方法和手段总结归纳进去，并在工作中不断的进行完善，为对标工作的开展夯实了基础。

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第五部分 发电厂实对标管理的作用

一、发电厂实行对标管理的意义

对于发电厂来说，实施对标管理可以继承和发扬国内优秀发电厂优良的管理传统和管理经验，充分学习和借鉴国内外先进企业的管理理念和经验，全面实施企业发展战略，促进企业建立健全内部良性循环机制，不断提高企业管理水平和经济效益，探索出一套适合本企业的基本方法、工作流程、指标体系和激励机制，持续推动企业管理的提升。通过对标管理，发电厂可以实现以下目标：

（1）扎实基础，建立涵盖发电厂各方面的关键指标体系，并分解落实。只有了解企业实际生产经营情况，基础数据准确、完善，才能搞好对标管理工作。

（2）确认自身的优势与劣势。通过对标可以了解企业哪些方面存在的不足，明确今后的努力方向，经过分析差距，提出企业各项指标合理的定额水平，推动企业运营水平的改善。

（3）正确认识与优秀企业的差距。通过分析差距，明确企业工作的重点和存在的潜力；通过挖潜和改造，使各企业的经营水平、盈利能力得到提高；通过精细管理，促进运行和检修水平提高。

（4）有助于发电厂合理排定各种改进活动的先后顺序与轻重缓急，根据差距和企业发展要求制定本企业长远改善

计划。

（5）为发电厂提供各种被实践所证明、行之有效的行动计划和方案。通过制定与营运改善工作相配套的激励机制。发挥员工的主观能动性，提高企业的凝聚力和向心力。不必浪费时间和资源，也没有必要亲自经受各种不必要的失败和错误。

（6）有助于发电厂博采众人之长为已所用，建立一套科学有效的管理体系，通过加强技术交流与合作使各企业共享信息与资源，进一步促进发电厂管理制度的创新。

二、发电厂开展对标管理的主要途径

（一）资本管理

国际优秀发电企业通过采用有效的资本项目管理流程可以减少10%~25%的资本支出，大大提高资本回报率。要提升资本管理水平须建立一套严格的资本项目管理流程：

（1）制定投资组合优化战略，建立起一套与企业的总体战略目标一致的投资项目筛选标准，来对各个资本项目进行优先排序。

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第六部分 发电厂开展对标管理应注意的问题

一、发电厂对标管理认识误区

对标管理是改善企业绩效的一种重要方法与工具，但如果企业对对标管理重要意义和深刻内涵认识不明确，没有真正领悟其原理和方法，就会对对标产生消极看法。因此发电厂在实 对标管理前，必须先解决思想认识问题，分析原因，采取措施。保证对标管理健康有序进行。

（一）认为对标管理就是对数据

实施对标管理，首先是遇过对发电厂各种数据的梳理和分析，查找与标杆企业之间的差距，确认先进指标，在此基础上，制定对策和措施，全面实施整改，并持续改进，不断超越。数据作力一种载体，只是作为分析衡量企业绩效水平的一种尺度和统计工具，是对企业生产经营过程和管理结果的一种真实反映。如果脱离企业自身实际，片面追求单纯的 指标数据，对标管理不会取得良好效果。

（二）过分看重指标数据和排序

发电厂作为对标主体，关注指标数据和排序，属于正常范畴，但过于将注意力放在指标数据和排序上，一方面对指标数据的真实性不清楚；另一方面对指标的过程管理也不尽 掌握，容易在对标比较中产生误判断，甚至走入歧途。在对标实践中，重要的是搞清楚先进企业优秀业绩产生的全过程，从管理制度、管理流程和管理绩效方面进行全方位的对

标 比较，以获得对标管理的最佳效果。对标管理是一个动态闭环管理过程，数据只能作为分 析依据，排序只是用作参考，如果企业把注意力仅仅盯在几个指标上，只看指标如何，从数据到数据，既不对指标的真实性作具体分析，又不注重指标的过程控制和过程管理，即便指标暂时上去了也保持不住。

（三）搞不清对标内容和对标方向

在对标实践中，深入进行现状分析至关重要，企业只有对自身的现实情况进行认真调查分析，才能发现自身的问题和不足，找出与先进企业之间的差距，有针对性地对企业管理标准、业务流程进行梳理和优化，在此基础上确定对标内容和对标方向，这样对标工作才能有的放矢，少走弯路，避免决策失误和资源浪费。如果现状分析不到位，问题没有找准确，盲目寻找标杆，一味模仿和完全照搬别人的管理模式和管理方法，只能学到表面和形式上的东西，不可能掌握其精髓。同时，先进企业的管理模式和管理方法，也不一定完 全适应企业自身的实际情况，从丽无法将先进的管理理念和管理方法转化为适合企业自身发展的管理工具。因此发电厂一方面应认真学习标杆企业先进的管理经验和管理方法，深刻领悟其精神内涵；另一方面应结合企业自身的实际情况，对标杆企业的管理模式和管理万法进行吸收、改进和创新，在竞争中获得比较优势和核心竞争力，以形成具有企业自身特色的、适合企业发展的管理模式和管理方法。

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某某电厂管理提升总结评价报告

自20xx年7月开展管理提升活动以来，某某电厂坚持以管理促发展、以管理促经营，紧紧围绕影响公司管理效能的关键环节和重点领域，深入挖掘管理背后隐藏的深层次问题，不断优化流程、完善机制，消除管理短板，提升管理效益，持续推动公司各项管理水平再上一个新台阶，并取得了明显效果。现对管理提升活动总结如下：

一、管理提升活动整体情况

（一）高度重视，建立领导机制

为了加强管理提升活动的组织领导，促进管理提升活动各项工作有序开展，完成管理提升活动所要求的目标。某某电厂高度重视，于20xx年6月成立了以公司经理为组长、公司领导班子成员、部门负责人为成员的管理提升活动领导小组，明确各级人员职责，并设立管理提升活动领导小组办公室，为全面开展管理提升活动提供了坚强的组织保障。

（二）强化落实，制定实施方案

为了全面推动管理提升活动的全面开展，对照某某集团公司管理提升实施方案，某某电厂结合实际，及时制定了《某某电厂管理提升活动实施细则》，全面梳理公司在各项管理中存在的主

要问题，并对管理提升活动任务进行逐项分解，制订整改计划和整改措施，明确整改责任部门，同时要求各部门、各班组成立活动领导小组和专业小组，牵头负责活动的组织部署、督导检查、评价总结，以全力推进活动的深入开展，确保管理提升活动能够取得实效。

（三）深入研究，开展自我诊断

“自我诊断，找准问题”是管理提升活动的主要任务，也是做好管理提升活动各项工作的重要保证。某某电厂认真对照《某某集团公司管理提升活动任务分解表》，紧紧围绕安全生产管理、经营管理、基础管理，深入结合《集团公司火电企业运营诊断标准》，把亟需解决、长期难以解决以及影响公司发展的基础性问题作为管理提升的重点整改项目，开展自我诊断工作，找准制约公司科学发展的突出问题和管理短板、发展瓶颈，分析管理中存在的出血点，积极借鉴成功经验，及时制定整改措施，明确整改目标，按阶段、分步骤循序推进，切实把管理提升从宣传语言变成了责任语言，使得诊断工作成效显著。

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第七部分 发电厂开展对标管理的机构设置

推行对标管理是提升企业管理效率的重要组成部分，需要有一整套的程序性安排，主要包括人员安排、团队组建、相应的工作流程调整及计划、成本和费用的控制、项目质量控制及相应的约束激励机制等。

发电厂在进行对标管理的活动中，应该安排专门组织机构和人员负责整个对标管理活动，为工作的长期开展提供强有力的组织保障；否则会缺乏足够的力量来确保和支持对标管理活动的顺利实施，也难以在企业内部得到较高的支持和拥护。因此企业首先要组建对标管理机构，使其担负发起和管理整个对标管理流程的任务。对标管理机构既可以是一个常设性的机构，也可以在项目结束后撤消。为了确保对标管理活动能够在日常运营中顺利进行，发电厂可设立领导机构、协调机构及执行机构。

一、领导机构

在发电厂中，领导机构通常指由企业的高层管理人员组成领导小组，并由企业的行政负责人充当领导人，这是保障对标管理活动顺利进行的首要因素。领导小组主要超协调、保障的作用，担负以下职责：

（1）担当企业对标管理活动的最高负责人。

（2）监弩、管理、指导企业对标办公室的日常运营。

（3）充当与外部企业开展对标管理活动联络的主要负责人。

（4）确保对标管理活动规范化及其整个流程在企业内部得以顺利推行。

（5）协调各部门之间的对标管理活动，减少部门之间协调工作带来的资源浪费及无效劳动。

（6）排除企业对标活动中出现的各种阻力，保证对标管理活动及项目的正常运行。

（7）提供与对标管理相关的培训与教育安排。

（8）为对标管理活动及项冒调配人及各种资源。

二、协调机构

对标管理的实施流程往往是整体性的行动，有其特定的任务和实施、推进机构，所有部门都可能会被牵涉，各部门应该指定专入，通常都是本部门的行政负责人担任本部门对标管理项目的协调入。为了减少机构和人员的重复设置，可由各协调人组成一个项目协调机构，就对标管理项目的整体运行情况进行交流，不仅能够提高工作效率，更可以及时发现问题、解决问题，在发电厂内部形成共同推进对标管理项目运行的有机网络。可采取组建正式机构和非正式机构两种形式；其中后者效果较好，所需制度成本也小。

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