蔚海蓝天

德鲁克管理名言

1、管理者，就必须卓有成效。

To be effective，is the job of the executive

2、“认识你的时间”,只要你肯,就是一条卓有成效之路.

“Know Thy Time” if he wants to, and be well on the road toward contribution and effectiveness.

3、卓有成效是可以学会的

Effectiveness can be learned.

4、卓有成效是一种习惯,是不断训练出来的综合体.

Effectiveness is a habit; that is a complex of practices.

5、一个重视贡献的人,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”.

The man who focuses on contribution and who takes responsibility for results, no matter how junior, is in the most literal sense of the phrase,“top management”.

蔚海蓝天

6、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？

Who has to use my output for it to become effective?

7、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。

The effectiveness executive knows that to get strength one has to put up with weakness.

8、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。

They focus on opportunity in their staffing-not on problems.

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德鲁克名言

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1、创新就是创造一种资源。

2、当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

3、一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制！

4、??除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的??到挣足它的资金成本以前，企业没有创建价值，是在摧毁价值。

5、首先要说的是，CEO要承担责任，而不是“权力”。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。

6、管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。

7、在时间之中，在社会领域里，没有人随着时间的开始而展开生命、随着时间的终结而结束生命；每一个人都从前面的人接受历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给后来的人。

8、一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。

9、使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。

10、战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。

11、没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选择总比没有选择要好。

12、明天总会到来，又总会与今天不同，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。

13、没有人能够左右变化，惟有走在变化之前。

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德鲁克简介

彼得·德鲁克(Peter F．Drucker)对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。

19xx年11月19日，彼得·德鲁克出生于奥匈帝国统治下的维也纳，祖籍荷兰。其家族在17世纪时就从事书籍出版工作。父亲是奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节；他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。德鲁克从小生长在富于文化的环境之中。

德鲁克先后在奥地利和德国受教育，19xx年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于19xx年获法兰克福大学法学博士。

19xx年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问，19xx年加入美国籍。德鲁克曾在贝宁顿学院任哲学教授和政治学教授，并在纽约大学研究生院担任了20多年的管理学教授。尽管被称为“现代管理学之父”，但德鲁克一直认为自己首先是一名作家和老师。

19xx年，受聘为当时世界最大企业——通用汽车公司的顾问，对公司的内部管理结构进行研究。

19xx年，将心得写成《公司概念》，“讲述拥有不同技能和知识的人在一个大型组织里怎样分工合作”。该书的重要贡献还在于，德鲁克首次提出“组织”的概念，并且奠定了组织学的基础。

19xx年，出版《管理实践》，提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理。从此将管理学开创成为一门学科,从而奠定管理大师的地位。

19xx年，出版《卓有成效的管理者》，告知读者：不是只有管理别人的人才称得上是管理者，在当今知识社会中，知识工作者即为管理者，管理者的工作必须卓有成效。成为高级管理者必读的经典之作。

19xx年，出版巨著《管理：任务，责任，实践》，是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书，告诉管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。 该书被誉为“管理学”的“圣经”。

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知识社会时代的知识、学校、知识人 前言

在全球化、信息化时代，传统的经济理论、管理理论多少都暴露出了一定的缺陷。这正是经济、管理学科学者们要面临的挑战和发展的机遇。同时，在这个时代，教育更面临着前所未有的挑战。这不仅是中国教育系统要面对的挑战，西方教育系统也同样面临冲击。

从全球的角度来看，由于baby booming的退潮，全球教育资源，特别是高等教育资源已趋于过剩（国外的大学教授到财大本部来兼职或讲学，个人感觉他们都希望能招到一些学生到国外去学习，或者说是带着招生任务来的）。

就中国来看，今年全国高考报名人数957万，计划招生总人数657万，全国平均录取率68.6%，录取率比20xx年提高7%。其中，有6-8个省市录取率已超过80%。报考人数方面，20xx年比20xx年减少30万人左右，20xx年比20xx年减少65万人左右。个人估算，到20xx年，全国高考整体录取率肯定会超过80%。中国高等教育资源整体过剩，优质资源短缺的时代肯定会到来。到时，高等教育整体改革客观条件完全成熟。改革何去何从，值得认真学习、认真思考、认真研究、认真准备。

这学期稍闲，订购了本Peter F.Drucker著，傅振（火昆）译的《后资本主义社会》。认真阅读了其中“知识、知识经济学和知识生产力”、“有绩效的学校”、“知识人”三章。个人有些触动（其中标识为红色的语句对我个人触动更大）。在此，将Drucker的一些重要观点摘录下来，与大家分享。由于个人学识有限，摘录的东西不可能反映Drucker思想的全貌，有进一步兴趣的老师请读原著。

“知识、知识经济学和知识生产力”中的一些重要观点

最近40年来，进入这个经济舞台的主角产业，所生产和销售的都是知识或信息，而不是具体的实物。制药业真正的产品是知识，药丸、软膏只不过是包装在外面的壳子罢了。

这用在新知识方面，有三种情形。第一种是持续“改善”流程、产品、服务，日本人在这方面做得最好。第二种是“利用”，也就是持续地利用既有的知识去开发新的、不同的产品。第三种是真正的“创新”。在经济领域（以及社会领域）中，这三种运用知识带来改变的方法，需要同时并用。虽然这三种方法重要性是同等的，可是在经济上却有“定性”差异，也就是说成本及经济效益有所差异。

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德鲁克管理名言（摘要） 1、管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。

2、创新就是创造一种资源。

3、一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制！

4、 ……除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的……到挣足它的资金成本以前，企业没有创建价值，是在摧毁价值。

5、首先要说的是，CEO要承担责任，而不是“权力”。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。

6、在时间之中，在社会领域里，没有人随着时间的开始而展开生命、随着时间的终结而结束生命；每一个人都从前面的人接受历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给后来的人。

7、一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。

8、使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。

9、战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。

10、没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选择总比没有选择要好。

11、 明天总会到来，又总会与今天不同，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。

12、没有人能够左右变化，惟有走在变化之前。

13、目标不是命令，而是一种责任或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。

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德鲁克名言

创新就是创造一种资源。

一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制! ??除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的??到挣足它的资金成本以前，企业没有创建价值，是在摧毁价值。

首先要说的是，CEO要承担责任，而不是“权力”。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。

管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”;其验证不在于逻辑，而在于成果;其唯一权威就是成就。

在时间之中，在社会领域里，没有人随着时间的开始而展开生命、随着时间的终结而结束生命;每一个人都从前面的人接受历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给后来的人。

一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。

使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。

战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。

没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选择总比没有选择要好。

明天总会到来，又总会与今天不同,如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。

目标不是命令，而是一种责任或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。

经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。

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“认识你的时间”,只要你肯就是一条卓有成效之路。

认清自己的时间用在什么地方才是起点；有效的管理者知道，如果要管理好自己的时间，首先应该知道自己的时间实际上是怎么耗用的。

每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必须将时间做整块的运用，如果将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同，结果时间也肯定不够用；人都是时间的消费者，而大多数人也是时间的浪费者。

管理者有效性的基础：记录时间、管理时间、统一安排时间。

有效的管理者应该知道他们的时间用在什么地方；有效的管理者应该注重对外界的贡献；有效的管理者应该善于利用长处，包括自己的、上司的、同事的和下属的长处；有效的管理者应该集中精力于少数重要的领域；有效的管理者必须善于做有效的决策。

许多有效的管理者都经常保留着一份自己的时间记录，每个月定期拿出来检讨。要有系统地管理时间，

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我们应该首先找出什么事根本不必做，什么事是做了也完全是浪费时间，无助于成果；哪些事是可以由别人代为参加而又不影响效果的。

一位管理者花费在会议上的时间如果过多，便是组织不健全的表现。

一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动订必须完成的期限。

时间是最稀有的资源，若不将时间管理好，要向管理好其他事就只是空谈。而分析自己的时间，也是系统地分析自己的工作，鉴别工作重要性的一种方法。

创新就是创造一种资源。

当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

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一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制！

除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损，经营的到挣足它的资金成本以前，企业没有创建价值，是在摧毁价值。

首先要说的是，CEO要承担责任，而不是“权力”。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。

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