曾经在中国开创了VCD先河的爱多公司几年来一直在努力干什么?经过深入研究,我们可以发现爱多公司只不过是中国失败的民营企业的一个缩影——忽视经营机制的转变是它们共同的“失败基因”。
曾几何时,“爱多VCD,好功夫”、“我们一直在努力”等广告词在中央电视台每天准时与人们相约,使得爱多成为一个响当当的品牌,尽人皆知。短短两三年间,胡志标成为中国当代商战中最响亮的名字之一,而成龙、张艺谋等“大腕”的鼎力助阵无不向人们传达着这样一个信息:爱多公司是一个有希望、有理念的企业,是一个成功的行业开创者。然而,又有谁能料到,19xx年《羊城晚报》上的一则股东声明竟轻易地撕破了“爱多”神话,年销售额曾达16亿元的“爱多”自此一蹶不振。此刻距爱多公司正式成立还不到4年光景。曾经在中国开创了VCD先河的爱多公司几年来一直在努力干什么?经过深入研究,我们可以发现爱多公司只不过是中国失败的民营企业的一个缩影——忽视经营机制的转变是它们共同的“失败基因”。
决策机制:走不出家族管理的框
在成立初期,象中国大多数民营企业一样,爱多公司实行的是一种家族式的管理模式。该公司的总裁、副总裁分别由胡志标及其太太林莹担任。无论是在小工厂阶段,还是在爱多集团时期,爱多公司的决策控制机制一直没有转型,始终都是胡志标一个人说了算。而胡志标的决策表现出太多的随意性、冲动性和浪漫性,大到企业宗旨小至具体战术,一切都是随心所欲,该企业因此受到太多个人好恶的左右,既没有形成完整的决策团队、完善的决策程序,也没有建立有效的信息反馈机制。19xx年5月其“阳光行动A计划”掀起的降价狂飚使爱多产品很快便供不应求,出现了断货现象。胡志标认为旺季已到,设想如果每台VCD涨价250元,那么5个月就可卖出100万台VCD,净赚2.5亿元。但是到底该不该涨价,他一时踌躇难决。由于没有有效的信息反馈体系,而各地代理商反馈回来的信息差别很大,因此胡志标只能靠感觉来判断和决策--涨!爱多VCD每台提价250元。胡志标天真地以为其它VCD生产厂家也会跟着提价,这样就可弥补因执行A计划带来的利润损失,但结果却出乎胡志标的意料之外,大部分厂家并没有提价,爱多VCD因提价很快便出现了滞销局面:9月份销量下降了一半,10月份销量又下降了一半,月销量从20万台一下子降到2万台,且回款也出现了重大问题。
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