“精益”之感悟

尊敬的各位领导，各位同事，大家好，我叫××，来自××公司。今天我演讲的题目是 “精益”之感悟。

“吾生也有涯，而知也无涯“。公司开展全价值链体系化精益管理工作己经有三年多的时间了，经过这三年的工作和学习，我收获颇多。深刻领会到，作为一名合格的××员工，应该如何更好、更合理掌控整个班组的生产；并领悟到，应该以管理促创新，以创新促生产，以“精益生产”理念为公司又好又快地发展贡献自己的力量。下面就“精益生产”谈一谈我的一些感想。

1. 精益理念深入人心，精益工作持续开展

在推行精益生产工作的起初，很多员工都不赞同、不接受这种工作方法，他们认为：工具放在现场，需要用的时候，随手拿起来就可以用。放在工具橱里，用的时候再去取也不方便；设备又没坏，没事检查干什么，既浪费时间，又浪费劳动力。有那个时间还不如休息会或者干点其他的工作。

其实不然，当设备出现问题的时候再去维护，也浪费时间，同时还耽误生产，有些设备甚至存在安全隐患，威胁人身安全。对设备进行点检、维护保养，能及时发现问题并将其解决，保证生产的正常运行，保障人身安全。

设备的维护保养就像汽车要定期去4S店进行保养一样，有车的同事都知道，刚买车后，都会被告知：当行驶多少多少公里的时候进行哪些保养；当行驶到多少多少公里的时候，再进行哪些保养。这些

事情大家往往都会记得非常清楚，也很自觉的遵照做了。为什么这些事情会被记住并遵守了呢？因为人家告诉他们：如果不那么做，汽车本身会受到损坏，安全系数也会降低。这件事情深深的印在了他们的心里。

通过这件事，我想说：开展精益工作，首先要做好“人的工作”。以培训为先导，充分发挥精益生产管理者的“桥梁”作用。通过宣传和培训来提高员工对精益生产的了解和认知，激发他们参与精益生产的积极性，使精益生产的理念深入人心。只有这样，精益生产工作才能持续、长效地开展下去。

2. 激发员工创造热情，充分利用员工智慧

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精益之感悟

道法自然，天人合一。精益，所追求的是一种品质、成本、期限、安全、条规的自然融合，引领企业进入天人合一的完美境界。

日本人创造了Totota Production System（简称TPS）；美国人把TPS称之为Lean Production，（简称LP）；中国人则把TPS和LP解释为精益，也就是精益求精的意思，其中参杂着许多中国人的元素和情感。至于哪个叫法更能准确地表述大野耐一的思想我们没必要去评说，反正不管是TPS，还是LP，或是精益，都是源于丰田这个事实是无人质疑的。

日本人创造了TPS，美国人引进了TPS，中国人热衷于TPA，但似乎TPS并不领我们的情。就像一位日本专家所说的：“几年前曾走遍了中国各大汽车企业，有很多企业将丰田作为标杆，在中国还没有看到一家企业学习丰田做得好。”精益是不是正象人们所说的那样，大野耐一先生忽悠了全世界和一切想了解TPS的人们。在TPS的初级阶段，大野耐一的初衷是没有那么高尚的，还有点小家子气，只不过是害怕先进国家轻易地了解了它，超越丰田而已。大野耐一先生是胆战心惊、小心翼翼地将精益介绍给世界的，待发现世人了解了丰田所做的一切的时候，并没有人们想象的那么可怕时，丰田人就更加大胆地四处讲学，向世界介绍自己的TPS，同时也让世界了解了丰田，了解丰田在为世界做什么，这是丰田人最聪明的地方，也是他们最成功的营销策略。事实不是丰田人误导了世界，而是世界误导了自己，我们把TPS看得太复杂，把简单的事情复杂化了。事实上，如果说误导，应该说是美国人可能更恰当一点，他们把TPS描述的那么艰涩和拗口，似乎有些不让世界了解TPS的嫌疑，因为美国人更清楚，一个丰田，已经更可怕啦，世界上如果其他国家也出几个丰田，那么美国人的全球利益不就损伤惨重了吗？美国人撼动不了丰田这棵大树，也不希望世界多几棵像丰田这样无法撼动的大树。

其实，能撼动丰田这棵大树的不是丰田的对手，而是丰田自己。因为精益能在丰田成功，应该是得益于大野耐一先生的固执和坚强的意志。大野耐一先生没有欺骗世界，正是他的性格成就了精益的成功，成就了丰田的成功。耐一先生与丰田的同仁们，常常在困境中敢于打破常规，用积极的心态去解决自己的问题，建立了更简单、更快捷、更有效、更合算、更安全的体制和技术，而不是去抱怨和消沉，把自己的问题困难转嫁给外界。中国企业乃至世界企业缺少的正是丰田人的这种坚韧的性格。

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由丰田的精益思想所想到的

陈才达

全世界的制造业公司都学习丰田的精益思想，试图改进流程，精确了再精确。但是几乎没有企业能将丰田的精髓完全学习到手。许多时候我也在思考这中间有些什么原因。是什么因素导致同样追求精益的企业效益却千差万别。 我认为我们企业学习丰田的精益思想，应该着重注意以下几个方面：

一、 以人为本，尊重员工

人始终是企业的最优秀的资产，只有把人的积极性调动起来，才能在各方面做好工作，这中间也包含精益管理的工作，在丰田，公司会把每一个员工当成自己家的孩子一样看待，从一张白纸一样开始教育、培养、使用、物尽其用。每个人也会体会到公司在各个层次的关怀，不论是薪酬、职务、能力、培训等各个方面都均衡发展。这也从另一个方面影响了丰田人对客户、对同事的负责任的态度，与丰田打交道的人都会觉得丰田人是很尊重客户、尊重同事的人。这也直接提升了丰田公司的效率和效益。从这种意义上讲，精益不光是如何尽善尽美的分配资源，不光是利用最少的原料制造最好的产品，不光是减少浪费，降本增效。其实，也是一种人文主义关怀，更能组织起大家的积极性和凝聚力，持续不断的开展精益工作。

二、 持续改善，提高效率

丰田的领导者认为正是致力于持续改善的员工使得丰田从一个农村的小织布机厂发展成为现在的全球性大公司。持续改善的定义是：不满足于自己当前的位置，总是通过最好的想法和努力来改善经营。持续改善又细分为三个子类，它们完整地构成了丰田构架屋的基础。这里面需要注意的是，改善不是靠搞运动式的口号，而是落到实处的问题点，不断的解决这些问题点，减少原料和时间的浪费，杜绝在生产过程中的一切不必要的环节。比如，有些单位每天文山会海，效益也不见好转，每天不必要的报表，浪费了大量的人力事务性劳动，不会产生任何有创造性价值的东西，导致效益每况愈下，效益下滑后，又不断的组织人力去做无谓的分析，而不从根本上，源头上想想是什么导致效率这么低，浪费这么大。所以，精益就是要杜绝一切浪费，甚至包括自己在分析自己为什么浪费的时间。

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在我以前发表的文章里很多都是介绍丰田公司的企业文化和管理制度,很少涉及精益生产怎么去实施!因为我一直觉得离开文化,制度或基因,单纯的去谈路径,方法和工具,那一定是苍白的!也就不可能正确的去解析精益生产的DNA。

很庆幸自己在前公司（一家与日本丰田进行了数十年生产管理合作的日本公司）作为精益系统实施人，此期间得到了日本丰田公司来支援的精益专家的辅导。在这里，我希望将自己的一些经验与大家分享，虽然过去很多年了，但我觉得这仍然是我在中国见到的实施精益生产最好的公司之一。

记得原来辅导我们的一位丰田专家和我说过一句话：精益生产的本质就是流畅。流畅二字，就是在满足客户不同需求，包括产品数量和品种、质量，成本和交货期（QCD），做到无浪费的流畅生产。

基于这样的思想，拉动变成了当初被大野耐一所想象出来的一种生产方式，在必要的时候，生产必要数量的产品，送达必要的地点，即所谓的JIT。

为了实施JIT，有两方面的问题需要解决：一是人，二是设备。

在“人”方面，需要解决的问题的有（这里说“人”，也不完全准确，只是因为这些流程大多与人有关）：

1.产品品质，在丰田的人看来，品质不是靠QC管理的，而是围绕生产线的所有人做出来的，所以以前我所在的公司就没有过程品质管理部门，整个品质是由采购，生产的人完全自己控制。按照丰田的话说：不让不良品流给下一个工位。这也正是目前日本品质管理的一个发展方向。

为了生产卓越品质的产品，而又要降低产品成本，这就要求每个人，都要保证物料在整个制造过程中处于良好的品质状况。

具体来说，首先采购人员要保证零部件的品质。为了使零部件的品质良好，选择优秀的供应商是理所当然的事情，而一旦供应商选定后，接下来我们所做的事情就是，不断对供应商进行改善。公司成立有专门的团队，他们都来自不同的部门，与供应商一起，长期进行改善，使供应商的品质和交货期不断做的更好，当然这个过程，我们也看到很多零部件的成本在降低。但公司并没有立刻要求供应商降价（这一点和很多其他非日本公司的多供应商竞争降价不一样）。当供应商的品质稳定后，我们花了大量的精力帮助他们实施柔性生产，这中间包含了很多生产技术，比如SMED-快速换模、Relay生产（该生产方式适应小批量，多品种的装配生产，可以达到LineBalance为100%的最高境界，这在IE里仅仅是个理想值）、MilkRun的物流方式等等。

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感悟精益

转载一篇不错的文章，分享给大家。

在我以前发表的文章里很多都是介绍丰田公司的企业文化和管理制度,很少涉及精益生产怎么去实施!因为我一直觉得离开文化,制度或基因,单纯的去谈路径,方法和工具,那一定是苍白的!也就不可能正确的去解析精益生产的DNA。

很庆幸自己在前公司（一家与日本丰田进行了数十年生产管理合作的日本公司）作为精益系统实施人，此期间得到了日本丰田公司来支援的精益专家的辅导。在这里，我希望将自己的一些经验与大家分享，虽然过去很多年了，但我觉得这仍然是我在中国见到的实施精益生产最好的公司之一。

记得原来辅导我们的一位丰田专家和我说过一句话：精益生产的本质就是流畅。流畅二字，就是在满足客户不同需求，包括产品数量和品种、质量，成本和交货期（QCD），做到无浪费的流畅生产。

基于这样的思想，拉动变成了当初被大野耐一所想象出来的一种生产方式，在必要的时候，生产必要数量的产品，送达必要的地点，即所谓的JIT。

为了实施JIT，有两方面的问题需要解决：一是人，二是设备。

在“人”方面，需要解决的问题的有（这里说“人”，也不完全准确，只是因为这些流程大多与人有关）：

1.产品品质，在丰田的人看来，品质不是靠QC管理的，而是围绕生产线的所有人做出来的，所以以前我所在的公司就没有过程品质管理部门，整个品质是由采购，生产的人完全自己控制。按照丰田的话说：不让不良品流给下一个工位。这也正是目前日本品质管理的一个发展方向。

为了生产卓越品质的产品，而又要降低产品成本，这就要求每个人，都要保证物料在整个制造过程中处于良好的品质状况。

具体来说，首先采购人员要保证零部件的品质。为了使零部件的品质良好，选择优秀的供应商是理所当然的事情，而一旦供应商选定后，接下来我们所做的事情就是，不断对供应商进行改善。公司成立有专门的团队，他们都来自不同的部门，与供应商一起，长期进行改善，使供应商的品质和交货期不断做的更好，当然这个过程，我们也看到很多零部件的成本在降低。但公司并没有立刻要求供应商降价（这一点和很多其他非日本公司的多供应商竞争降价不一样）。当供应商的品质稳定后，我们花了大量的精力帮助他们实施柔性生产，这中间包含了很多生产技术，比如SMED-快速换模、Relay生产（该生产方式适应小批量，多品种的装配生产，可以达到LineBalance为100%的最高境界，这在IE里仅仅是个理想值）、MilkRun的物流方式等等。

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我的精益感悟

夜晚安静的时刻，静静地去回想精益管理给我们带来的改变，感想颇多??

依然记得，13年9月包装公司与工厂合并管理以后，我们正式踏入精益管理大军，那时候的我们已经与其他车间相差甚远，有幸的是当时我也是我们车间三位指导员之一，为了用最短的时间以最快的速度追赶兄弟车间，我们在以张朋、李广斌为指导的队伍带领和公司领导的支持下，深入学习精益管理知识，并积极参与其他各车间的精益活动。让我懂得了,精益所追求的是一种品质、成本、期限、安全、条规的自然融合，引领企业进入天人合一的完美境界。

给我印象最为深刻的是当时我们的车间生产现场，和现在相比那是一个脏、乱、杂啊！尤其是那时候的造粒工段，以前呆过的同志一定会记得，大大小小随处摆放的各种包装的粒料，墙壁上一层灰蒙蒙的粒料粉尘??学习了精益管理，有了其他车间的示范，我们通过培训，发挥每一个员工的积极性，全员参与到整顿、整理、清扫、清洁、素养、安全中来??如今，你再来我们的造粒看一看，那里是摆放整齐包装统一的粒料，墙壁再也没有了那层灰蒙蒙的粒料粉尘，各种标注清晰的警示牌、定置线??让你耳目一新。

回望总结的时候才恍然感悟，精益管理就是要使人规范化，事流程化，物规格化；通过改变人的思考方式和行动品质，强化

规范和流程运作，实现机器设备“零故障”、产品质量“零缺陷”、人员安全“零事故”三个零。

精益管理是个长期活，从点滴小事做起，将精益理念渗透到日常生产生活中，我深信，当计划跟不上变化的时候，我们一定会运用日积月累的精益知识去调整计划调控变化。

塑盖车间：阿静

20xx年11月20日

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感悟精益

一、 什么是精益管理 ：

“精”——少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。

“益”——多产出经济效益，实现企业升级的目标。

精益管理能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。

二、 精益管理核心：以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值

三、 精益管理的目标：在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。精益生产则通过消除现场浪费，在生产方面进行精细化管理。 中国企业员工最大的缺点 :做事随意，没有规矩；有了规矩，弄虚作假，不守规矩；遵守规矩，却总是做不到位。

精益管理就是要使人规范化，事流程化，物规格化；通过改变人的思考方式和行动品质，强化规范和流程运作，而实现机器设备“零故障”、产品质量“零缺陷”、人员安全“零事故”等三个零;

四、 精益管理的途径和办法：

1. 优化流程、提高效率：要做好精益管理就必须从优化流程开始, 确保短板变长, 长板更长。笔者以为, 流程优化就是在一个系统内,通过细分, 把核心业务流程、相关业务流程分主次细分为一个个不可再分的单元, 在做好每一个流程上下功夫, 把小事做细, 把细事做透

2. 关注带有倾向性的问题和细节, 并着手加以解决。这就是我们的SDA， 针对生产经营中出现的全局性、趋向性的问题, 组织相关人员进行会诊, 查找原因进行整改我们的做法是,一件事从头到尾抓出一个模式来, 再把这个模式推广。

3. 加强以财务管理为中心的管理流程改造在全系统内推行全面预算管理, 逐步实现了对关键经营指标（KPI）的事前编制、事中控制和事后分析考核的全过程掌控。

五、 精益管理注意事项：

1. 正确处理安全生产投入与精益管理的关系。要做好安全生产工作, 就必须要有相应的资金、人力等方面的投入, 而精益管理并不否定合理的投入, 反对的仅仅是浪费行为因此, 在实施“ 精益管理” 的过程中,一定要确保科学合理的安全投入, 决不能出现为了节约成本而忽视安全投入的现象, 同时也不能出现以“ 安全生产”为理由而浪费资金的现象。

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