篇一 :培训外包与供应商管理总结

培训外包与供应商管理

20xx年x月x日,由淘课网组织的TTM课程(培训培训管理者)在杭州伟星大厦顺利进行,本人有幸参加了7月x日的课程——《培训外包与供应商管理》,课程内容由《培训外包的内容和原则》、《培训外包的模式选择》、《培训供应商的遴选与管理》3部分组成,以下为课程总结,供大家学习参考。

一、培训外包的定义、特点及对策

定义:企业将自身员工学习相关的工作委托给外部组织或个人协作完成,企业向被委托的组织支出相应服务费用的商业行为。

特点1:事前不可感知性,顾客在购买该服务之前,往往不能肯定他能得到什么样的服务。对策:界定问题,制定标准,系统化框架和内容。

特点2:服务无法像有形产品那样实现标准化,每次服务带给顾客的效用、顾客感知的服务质量都可能存在差异。对策:用精细的流程保证效果。

特点3:生产并同时消费:顾客只有而且必须加入到服务的生产过程中才能最终消费到服务。对策:协作和共同成长。

二、培训外包的内容与原则

1、培训外包的主要内容

(1)学习项目外包;

(2)课程研发外包;

(3)培训管理体系建设外包;

(4)在线学习系统开发和维护(短期或长期);

(5)培训场地、器材、住宿、交通等外包。

2、业务外包的一般原则

(1)短缺原则:当企业需要某种商品或服务,而自身又不能自给自足时,企业就会倾向于外购/外包。

(2)高效率原则:当从外部组织或个人处获得某种商品和服务的速度更快时,企业就会倾向于外购/外包。

(3)高性能:当从外部组织或个人处获得的商品和服务更能满足要求时,企业就会倾向于外购/外包。

(4)低成本:当从外部组织或个人外获得某种商品和服务的成本更低时,企业就会倾向于外购/外包。

(5)兼顾未来原则:企业决定是否外包某项服务时,通常还会考虑未来的环境变化因素和自身的战略需要。

根据内容与原则,通过三步定义,明确各项工作:1)定义问题和需求;2)定义外包的必要性;3)定义验收标准。

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篇二 :采购与供应商管理学习总结报告

采购与供应商管理学习总结

随着企业竞争越来越大,如何去完善工作以及提高自已的能力,尤为重要。通过对“采购与供应商管理”的学习,使自已对采购方面的知识有了进一步的了解。以前一直在做的事情,现在通过了理论印证,有了更为直观的印象。例如,集成供应链的管理概念,战略采购与常规采购的区别,采购成本的分析,采购商品的四限分类,标准成本的概念及实施的意义等各种理论概念。这些理论的系统学习让我们在以后的工作中逐步应用实践,并且结合我们公司的实际情况加以完善,为以后采购工作做的更好,起到了很大的作用。

现将学习中所体会到的一些感悟做个简单的介绍,作出总结,以便在以后工作过程中有所参考。

一、要想做好采购,首先,要选择好供应商

A、对于供应商的选择,应遵循以下几个原则:

1、对供应商的生产能力、产品质量、价格、售后服务、信誉和财务状况等应多方面考虑。

2、应考虑供应商的交货能力,包括准时交货能力和产品的持续改进能力。

3、供应商的灵活性,如供应商回应企业需求变化的意愿及能力。

4、选择合适的地点供应商,越近越好,这样可以降低成本、减少风险。

5、对于供应商不足的地方,双方共同想办法,使其成长,这样对双方都有利。帮助供应商成长,合作起来更有利我们。

B、供应商的选择步骤:

1、分析市场竞争环境,分析现有供应商的现状及优劣势。

2、确定供应商评价选择目标:应有整套评估程序,以达到质量可靠、服务良好、采购成本合理的目标。

3、制定供应商评价标准:应有整套详细的书面评估标准,涉及到需要考察的方方面面,如商业信誉、财务状况、设备技术能力、质量保证体系、成本控制、制造及配送管理、客户满意度等。

4、成立跨部门的评估小组:切忌闭门造车,尤其是对关键供应商的评估更

是如此。

C、供应商的管理方法:

1、建立合格供应商名录。

2、建立供应商评审及供应商分级制度。

3、建立对供应商协助与供应商的淘汰制度。

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篇三 :10年供应商质量管理总结

10年供应商质量管理总结 

从事供应商质量工作将近10年了,一路走来,真是感慨良多。大概是干一行怨一行的缘故,现在颇有些体会围城里的那句话了:城外的人想进去,城里的人想出去。

刚开始工作采购和供应商质量是在一起的,所以实话实说,在我们工作之前,我们的职位还是很热门的,以至于我参加工作后有同事说我们是有门路的那种,言外之意是,如果没有门路,怎么会得到这么一个职位。

工作后,也有耳闻说我们所从事的工作以前是很惹人羡慕的,因为大多数时间是供应商有所求,所以自然而然地会有这样那样的“好处”,当然,世俗的偏见也起了很大的作用。然而,我参加工作后,氛围似乎已经在悄悄发生变化,也许是因为供应商的逐步成熟,再加上流程的逐步完善,但不管怎样,和供应商的沟通还是很顺畅的,至少供应商出了问题后,响应的速度和解决问题的态度是让人满意的。

随着时间的推移,我们的分工也更加专业与细化,采购和供应商质量管理分开了,处理问题的工具也比以前多了,并且供应商实力越来越强了,业务也越来越多了,但是,觉得供应商质量工作变得更加难做了。再来看一下我们工作的现状,大家的第一感觉就是忙,仿佛时刻处于救火的状态,制造和质量经常找麻烦,项目组也常抱怨我们不能支持项目进度,因此觉得工作压力很大,并且供应商也不听指挥,提交物永远不能按时提交,需要我们象婆婆妈妈一样跟在屁股后门追债,并且要追讨多次才有反应,结果还不一定让人满意。

这样的状况使我们非常困惑,想来大家都会觉得困惑并且不满意。因此,必须改变,那么该怎样改变呢?作为质量工作者,我们可以将此问题作为一个整改项目,利用G8D或者6Sigma工具来完成。但是,在这里,我还是想从供应商质量工程师的职责及管理的角度来与大家探讨这个问题,希望能对大家有所裨益,能稍许缓解大家的困惑。

[原创]供应商质量工程师工作手册(连载)供应商质量工程师的定义

关于供应商质量工程师,不同的制造组织可能有不同的叫法,有些叫STA,其实是Supplier Technical Assistant三个单词的缩写,翻译过来就是供应商技术支持。说起技术支持来,其实有些不太确切的,因为供应商肯定是技术方面的专家,而STA所擅长的领域则是流程和程序,以及解决问题的工具。因此,有很多公司也将该职位定义为SQE,Supplier Quality Engineer,也就是供应商质量工程师。相比之下,SQE比STA似乎更确切一些。在这里,就借用SQE,即供应商质量工程师这个叫法。不论具体的叫法如何,可以明确的是,供应商质量工程师是制造组织与供应商进行沟通的主要人员,顾名思义,是处理供应商质量问题的主要人员,很多制造组织扩展了供应商质量工程师的职责,那就是将供应商新产品开发的协调职责赋予给了供应商质量工程师。

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篇四 :供应商管理经验心得

世界上没有差供应商(之一)----吴怡与办公室的清洁阿姨

泛网一搜,你会找到太多的知名企业的供应商审核和评价办法,一传十,十传百,于是很多开始进行供应商管理系统建立和改进的公司都拥有了供应商评价和审核标准.

可是,提出问题的越来越多,往往是,按照评价标准,现有供应商几乎没有合格的,开发新供应商也几乎找不到合格的,东西总要买,生产或新产品等急用,采购部成本和时间压力又大,不好处理.

这个问题是个普遍问题,是供应商管理和开发最大的误区,拿着标竿级的标准,去评价你的供应商,写的条目越来越细,要求越来越多,能有多少供应商合格? 不妨思考一下,你要的是什么供应商.

我是在建议放低标准吗?不是!我进行了大量企业实际调查,在过去两年里面,接触了近两百家企业,以上情况都存在.建议放低标准无疑是不可行的,问题其实只有一个,你究竟要什么样的供应商.

比较专业的供应商开发人员可以立刻举出很多条款,那些条款仍然是来自对标竿企业相关资料的学习,可是唯独听不到,究竟要什么样的供应商.有一个非常奇怪的现象,当被问到贵公司有几份供应商调查表或供应商审核表时,肯定都是有一份.当你拿着寻找副总理,外经贸部长吴怡女士的标准去评价一个应聘办公室清洁员的阿姨的时候,她能合格吗? 她的GAP怎样去衡量?如果我们用金钱去衡量,你就知道,阿姨要成为吴怡,所要付出的成本和吴怡成其为吴怡的成本哪个高,恐怕阿姨需要的成本达到天文数字,她也成不了吴怡.

很多朋友喜欢言必称DELL,我们就谈DELL,我和他们的海外OFFICE,国内OFFICE都曾经一起工作过,如果你了解DELL的供应商开发,他们对不同的供应商有不同的评价标准,细到什么程度?今天要找螺丝供应商,拿的评价资料一定是螺丝供应商的标准,制造过程考察项完全是螺丝供应商的,明天去评价潜在的PCB板供应商,拿的完全是PCB的,我们可能会说,DELL当然厉害了,我们怎么和DELL比?

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篇五 :20xx供应管理部上半年工作总结

物资供应部20xx年上半年工作总结

20xx年上半年供应科的工作经历了严峻的挑战,在上级领导的

正确领导下,我部门按照厂内制度和要求开展各项工作,围绕“降本

提效”主题思想,坚持“采购低成本”的原则,严格控制采购成本,努

力提高物资供应的总体水平,各项工作稳步提升,基本能够较好地

完成各项工作指标。现将供应科上半年工作总结和下半年工作计划

作如下汇报:

一、采购管理情况

(一)采购情况

20xx年1-6月份材料采购入库共计XXXX万元,材料消耗共计

XXXX万元。

(二)降本提效情况

围绕着降本提效,采取的具体措施。

1.采购价格公开透明化。

在每日调度会上汇报昨日进厂材料的数量、价格以及供应商情

况。

2.对采购市场进行充分调研。

对于进厂的大宗原燃材料的定价,由办公室、经营管理部、财务

部、供应部的人员组成调研小组,对市场的材料价格进行调研,将调

研结果形成调研报告,报厂领导审批,最后确定供应商及价格。

3.数量、金额较大的备品备件进行招标采购。

4.把握价格变动的时机。

及时掌握原材料的价格变动,在价格低位时,进行适量采购储存,

有效降低了采购成本。

5.开展“交旧领新”工作。

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从1月份建立了“交旧领新”这项新制度,实行废旧物资专人管理,

建立了废旧物资回收台账,坚持交旧领新制度,抵制损公肥私、乱领

乱用等不良现象。1-6月份共收回废旧物资XXXXX元,交旧率达到

XXXX%。通过开展增加此项工作,各车间材料领取和使用的压力感,

较好的调动了回收废旧材料的积极性和主动性,现场材料管理得到了

明显改观,同时也有效控制了新材料的审批发放,节约了生产成本。

20xx年我厂采取降本减耗措施,主要原材料采购成本有所降低

与20xx年同期相比成本共减少了XXX万元。其中:

(1)XX由上年同期XXX元/吨降至XXX元/吨,同比降低XX%,

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篇六 :供应商质量管理心得

供应商的管理心得

第一章 回归基本面

回归基本面,本是个金融投资方面的说法,是指对宏观经济、行业和公司基本情况的分析,包括公司经营理念策略、公司报表等的分析。它包括宏观经济运行态势和上市公司基本情况。 这怎么看起来更玄?怎么能叫回归基本面呢?炒过股的人就很容易理解,当那么多关于大盘走势,个股走势分析的声音传来,那都是针对股票的外在表现,很多觉得自己是资深炒家的人,把眼睛从大盘上收回来,跟踪上市公司本身的业绩和管理变动信息,判断买其股票的潜力。由于把眼睛从外面的大盘收回来了,回归股票背后具体某家企业的经营状况,或者政府发布的有关政策,那是直接影响股票涨跌的,所以称为回归基本面。

我们前面几个帖子里,也是在讲回归基本面,回归得很彻底,干脆就不看供应商了,而是回归我们交给它做的产品的固有特性,那是我们自己应该清楚的。

但是对于供应商质量管理,我们当然不能说,其工作内容就是掉转枪头“管理我们自己的研发或工程部”,如果这样的话,供管人员直接就被炒掉了,供管人员终究还是要拿供应商下手的。 在对自身产品充分了解的基础上,一个共识就是要辅导供应商的制造过程质量保证,于是又要面对一大堆的过程设置和控制工具了,此时我们需要再次回归基本面,来回答"如何辅导供应商"这个问题。

其实,在众多的关于工艺过程的工具概念里,基本面反而是”防错“。我知道这句话要招来砖头了,因为大量关于防错技术的培训或资料,都没有把它放在基本面上,而是形成了一些普遍的”技术感觉“,集中到“技术”上了:

防错是对既有的产品或制造过程的一种优化,例如采用防错技术来进行精益优化,或者采用防呆从产品自身着手降低后续制造的不良可能性,优化是一种补丁式思维,”防错技术“这几个字似乎是将其放到了比工艺更高级的技术层面。

事实上,防错基本到何种程度?防错不但只有术,它也综合了产品设计和过程设计最基本的道,它几乎就是产品设计的大部分或者是过程设计的全部(有没有搞错?)

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篇七 :采购与供应商管理课程心得

通过参加由朱育华老师讲的采购与供应商管理的课程,使我更加深刻的体会到提高供应商管理在企业运营过程的重要作用,下面根据朱老师所讲,结合自己的工作经验,谈一下自己对如何提高供应商管理的一点心得体会。

一、 供应商已经成为当今企业获取利润的第二源泉,企业 应该存在合理完善的供应工作流程,对于供应商管理人员应该具备四种基本能力态度、知识、经验、方法和技巧,还应该具备技术、工艺、物流、商品学、市场营销、质量管理、税法以及相关法律知识。好的供应商管理人员还应该具备良好的沟通和谈判能力。

二、 搜寻供应源,为供应市场的分析作好充足的准备,通 过供应商市场的信息来源来获得供应商,不轻易放弃潜在供应商的登门拜访。采购供应商的选择应该遵循以下原则:质量可靠性、价格合理性、产能及微调能力、定单处理时间和接受能力、前置期长短与准时性、满意服务、信息的沟通、对产品质量责任的承担程度、创新能力等。工程供应商的选择应该遵循以下原则:供应商资质、施工质量、现场管理能力、价格合理性、满意服务等。公司应该建立合理供应商评估标准,对供应商定期进行业绩考核,对供应商等级进行定性分析,从而考虑订单分配份额。

三、 对我生产制造企业来说,质量是企业生存的关键,没

有好的产品质量会失去很多客户,对企业造成不好的企业形象。所以对供应商的产品质量管理更为重要,因为采购质量的高低关系到再生产过程是否顺利进行,影响到企业全面质量水平,增加制造成本和、废料、库存成本,给企业造成经济损失。对于工程类供应商的施工质量管理是一样重要的,如供应商施工质量存在问题,直接影响公司生产。所以要对所用供应商生产和施工过程进行管理和控制,确保供应商的不存质量问题或及时的发现质量问题从而解决质量问题。

四、 应该与供应商建立良好关系,与供应商的各个相关部 门工作人员及高层领导建立良好的沟通,使我们与供应商形成战略合作关系。而且不要轻易更换供应商,因为更换供应商会存在风险,还会产生成本。

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篇八 :我与供应商共成长之供应商管理

我与供应商共成长之供应商管理

摘要:当今世界是一个无限竞争的世界,又是一个讲究合作互利的时代,无论是强弱之间,供求之间以及跨国企业之间,在竞争中发展,在合作中互利成为合作双方追求的唯一目标。本文主要论述在现代企业采购过程中供应商管理在采购过程中的重要作用以及怎样建立科学的供应商开发流程、如何建立与维护企业和供应商之间的合作关系,供应商管理不仅要求在开发前供求双方要充分了解,更要在后续的关系维护中针对自己的企业特征和具体问题,制定一套合理的评价供应商的指标,在公平合理、互惠合作的基础上和供应商共同达到双赢的目的。

一.进行供应商管理的原因分析

供应商是指可以为企业生产提供原材料,工程设备、服务以及企业一切其他资源的单位,企业要维持正常的生产运营就必须有自己的合格供应商给自己提供各方面的需求资源,所以供应商的物质供应能力以及服务对一个企业的生存发展至关重要,供应商既可以是生产企业,也可以是流通企业。供应商的管理是指对于供应商的开发、了解、选择以及使用等综合性工作的总称,是企业对资源来源的控制和管理,是企业保证为生产提供可靠资源的根本。

当前,无论在生产型企业还是在流通型企业中,传统采购和战略采购总是相辅相成,缺一不可。相对于生产型企业来说,传统采购主要是每个月的月末或者月初对本单位下个月的资材需求进行分析和申报计划,然后汇总整理后制定出统一的采购计划统计表并于当月或者下月执行实施的过程,采购回来的物质存放于企业的仓库中以备下月各部门的领取,这种采购以采购申请为依据,以填充库存为目的,管理较为简单;而战略性采购则是主要依据本单位的生产计划以及资材结构表和当月库存量,逐月逐步导出下月的资材需求状况,并且以此进行供应商选择和开发,价格谈判以及交货控制,售后服务等一系列过程,较之传统采购更加完善和科学,战略采购已经成为现代企业采购的主导方式。

无论在传统采购还是企业战略采购中,供应商的开发和管理都至关重要,在整个采购流程中都起着核心的作用。供应商的评估以及管理的好坏直接关系到采购部门的工作业绩。一般来说,供应商开发和管理过程包括:资源市场分析,产品市场竞争力分析,供应商开发以及供应商业绩评估,供应商谈判以及其他条款的完成等,每一道程序都环环相扣,每一个环节的疏忽都会直接影响采购成败与

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