海尔经验观后感

海尔认为：人力资源是企业最宝贵的资源，如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。所以盘活企业，首先是盘活人。盘活人重要的是激励和约束，只有机制到位，才能充分发挥人的积极性和潜能。

海尔集团提出了著名的“斜坡球理论”。海尔集团从斜坡上流动的小球这一极普通的生活现象中，悟出了企业人才发展的规律——斜坡球发展理论：斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展规模和商场竞争程度。根据斜坡球发展理念，海尔的用人机制是“人人是人才，赛马不相马”。相马是将命运交给别人，而赛马则是将命运掌握在自己手中。具体来说，斜坡球理论表现在以下几个方面：“三工”并存，动态转换。三工即优秀工人、合格工人、试用员工。海尔用工改革的思路是，干得好可以成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。这种做法有效地解决了“铁饭碗”的总题，使企业不断激发出新的活力。由此可见，海尔非常重视在企业内部为员工创造竞争的环境。“生于忧患，死于安乐”，这是海尔总裁张瑞敏经常告诫员工的一句话，也是海尔文化的核心内容之一。当今社会就是一个适者生存的社会，如果我们没有强烈的危机感和竞争意识，必将成为失败者；倘若一个企业无适当的竞争制度，常因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。不管是强者还是弱者，都要努力工作。

《海尔报》上也曾撰写专文讨论此问题。该文指出，通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人，如忠义、士为知己者死，市场经济则靠法制力量，目前法规还不健全，需要强化监督。市场是变的，人也会变。必有的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼上。“无法不可以治国，有章才可成方圆”，在市场经济条件下，权利在失去监督的情况下，就意味着腐败。所谓的道德约束，自身修养、素质往往在利益面前低头三尺。“将能君不御”，但权力的下放并不等于监督制约的放弃。越是有成材苗头的干部，越是贡献突出的干部，越是委以重任的干部，越要加强监督。总之，只要他们手中有权，有钱，就必须建立监督制约机制。

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海尔工业园观后感

海尔是我国白色家电的领头羊，它是我国的第一个世界品牌，究竟是什么让他有如此成就。怀着一种好奇心，我们于星期六上午参观了海尔工业园。

我们主要参观了海尔的中心大楼。从中心大楼的第十层开始，由解说员带领我们首先观看了海尔发展的资料片，接着，我们观看了海尔发展的图片资料及各种荣誉证书。第十一层展出的是海尔的各种家电样品，当然，主要就是冰箱了。第十二层，我们主要参观了海尔为现代家庭所做的室内设计及海尔为家电下乡所开发的产品。最后，我们参观了海尔的外走廊，其中环绕有有海尔象征二十四节气的二十四个大灯笼，还有象征春夏秋冬的四个大楼壁纸。从十二层的外廊俯视海尔，又给人另一种感觉，那用树拼成的大洲大洋，让人看到那就是海尔的空间，那就是海尔的未来。海尔在发展过程中，无论是从哪些方面文化方面，产品方面，管理方面，科技方面……海尔始终贯彻一个概念，那就是创新。

海尔集团的快速发展是海尔持续创新、锐意进取、以最快速度满足用户需求的充分体现。持续创新和变革是始终贯彻海尔的精神。海尔非常务实，每一次改革都更加贴近市场和用户的需要，而且效果明显。这体现在海尔的每一次管理变革都可以顺利和平稳的过渡，从流程再造到人的再造，从观念创新到组织文化创新到信息化创新，从职能式流程到市场

链流程，每一次变革对海尔都是一个全新的模式，但基于海尔良好的管理基础和监督体制，使这些变革能够最快速度的有效实施。

海尔的科技创新。在海尔发展初期，他同其他冰箱制造厂一样，同样面临着冰箱质量低的问题。但海尔首先引进先进的德国技术，使得海尔冰箱的质量保证深入人心。在此后的发展过程中，海尔始终把创新作为发展的动力，把质量放在第一位。这样海尔就逐渐成为中国白的家电的领头羊。但是海尔并没有停留在德国的技术水平，而是进行了深入的创新，最终海尔拥有了自己的核心技术，使得海尔在商海浪潮中保持快速前进。试想，如果海尔只是依靠德国的技术，那么海尔恐怕早已在人们的口中匿迹了。节能产品是目前市场销售的热点，现在各个企业都在争这块市场。海尔也在思考如何将产品能耗降至最低。海尔冰箱的A+ +级一方面使用了变频技术，另一方面是海尔在看到神舟五号返回时受到启发。有报道说，神舟五号返回大气层时，大气摩擦造成其表面温度非常高。海尔员工据此推断神舟五号的保温技术水平应该很高。海尔随即和神舟五号的研制方进行联系。此后，海尔把其技术原理用到冰箱上，使海尔冰箱的能耗减到原来的一半。在技术创新上，海尔在巴基斯坦有一个例子。巴基斯坦电压不稳，而且经常停电。海尔针对这两点，在当地设计生产停电后4天半不解冻的冰箱。仅这一项设计就使巴基

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海尔《首席执行官》CEO电影观后感

20xx年3月5日很高兴能够参加综合管理部组织的，海尔《首席执行官》CEO电影学习。 电影中几个精彩过程非常值得我们去学习。

一、 海尔公司中凌敏和员工们改变企业的落后的面貌的志气和努力，改变了前来验厂的德国专家，坚持对员工的技术培训，对产品质量的标准的严格要求，毅然的将经过76台不合格冰箱砸毁。换来了海尔全体人员对质量的高度重视，经过几年的而不舍的努力，获得了中国冰箱史的第一块金牌的荣誉。

二、 海尔剧中的管理者能够及时的抓住有利于发展的机遇，力排众议，果断的提出多元化发展的战略。

三、 海尔公司在资金困难时，能够顶住对AE公司提出的购买控股权为条件的资金支持，凭着对质量的优秀的业绩成功上市，走出了经济的困难。

四、 海尔管理者凌敏提出的第二次创业的战略目标，所采用的“赛马机制”的激励下，从公司抽出以杨阳为代表的一批有理想的年轻大学生来到海尔，培训锻炼学习，使他们在国际市场推销中，采用他们的勇气和智慧，感动了法国著名链锁店老板列欧穆，并打开了法国市场。

五、 海尔公司凌敏最后提出的一句话，但我相信，只要找到了路，就不怕远！

看完2个半小时海尔公司的发展史，让我的心中感到无比的沉重，使我找到了工作和生活中的不足之处。我觉得我们目前最因该做的事情有以下几点:

一、树立海尔公司管理人员那样有改变技能的落后志气、改变产品质量决心、拥有持之以恒意志。

二、有效控制和提升公司产品质量，及满足公司发展和市场对产品质量的需求。

三、严格执行各项工作计划，确保各工程按期、按质、按量完成生产计划

四、对现场品质异常进行处理、改善、做好生产质量信息收集，反馈和处理。

五、正确处理产、质量的关系，严格执行质量标准、严把质量关。

六、对制作/验收后品质负责，对质量检测及质量标准负责，对检验判定放行的产品质量负责，对提升产品合格率负责。

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一向以关注社会、关注现实题材为主的著名导演吴天明，总是随着时代脉搏的跳动而挥舞着导筒，这一次他将目光投向了经济体制改革中涌现出的时代骄子，因为他被海尔真实的人、真实的精神、真实的业绩深深震撼了，在他看来在当今社会物欲横流、出现信仰危机、道德沦落的时候，理想和信念显得尤为可贵。

影片以海尔集团首席执行官张瑞敏为创作原型，讲述了一群中华民族的优秀人士、胸怀振兴民族工业的大志、秉承一种“敬业报国、追求卓越”的精神、十多年如一日奋力拼搏、历经风雨百折不回，从欠债百万濒临倒闭的集体小厂发展成为一个具有相当国际影响力、全球年营业额超过600亿美元的大型国际化企业集团的真实故事。我们不禁要问：让海尔保持旺盛的生命力与竞争力的奥秘究竟在哪里？智者见智，仁者见仁，相信在每个人的心里，这个问题的答案都是不同的。我认为海尔副总裁柴永森的一句话道出了个中玄机，他说：“我们的劣势，就是我们的基础不如人家，包括在技术上、在资金上。但我们现在最大的优势就是我们的速度，再就是我们有一种为了满足用户需求的创新精神。”是啊！在高手如林的国际市场上，欧美的老牌家电商无论在资金还是技术上都远远胜于海尔，海尔要想在竞争中连连取胜，只能在“新”字上做文章，在“快”字上下功夫。 海尔集团CEO张瑞敏令人尊敬之处，还不仅仅在于他个人拥有的理想和信念，更重要的是他用这种精神的感召力量，使海尔人把他的奋斗目标和实现自身价值的愿望融为一体，无怨无悔地为着同一个目标，携手努力，这就是对人的改造和提升——把一群充满惰性和小农意识、在厂区随地

大小便的小生产者改造成了具有敬业精神和创新意识的现代化产业工人。从这一点上，可以看出张瑞敏对人性的透彻了解和富有中国底蕴的哲学思想，为实现理想一往无前的勇气和坚韧不拔的意志。 纵观全片，没有耀眼的明星、华丽的衣服、震撼的音效及超高的特技，导演没有把更多的笔墨放在人物的情感表现上，而是通过一个个事件冲突的转换，来衬托出人物内心中潜藏着的激情，企业首席执行官临危受命，不畏压力，力挽狂澜、果断决策被表现得淋漓尽致。影片虽然以海尔集团的发展史为创作原本，但绝不是为某个人或某个企业树碑立传，而是着力于把影片渲染成为一部在经济时代对一个成功者成功脉络的理性探索。我们可以从影片中体会到编导的创作意图更多的是关注经济体制改革后，变革给人们生活带来的巨大变化，这种变化不仅仅表现在形式上，更重要的是人们的观念更新，视野开阔，认识问题的更加全面客观，不再固步自封，开始面向世界。影片所描述的主人公足迹及他创造的典型企业成功范例，将给现实生活中追求进取的人们带来不无借鉴意义的思考和启示。

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观后感

此次观看《首席执行官》这部影片，使我受到很大的启发。在此部电影中，海尔集团集体砸碎自己组装的海尔冰箱，海尔在求生谋发展的起步极段，能够借债引进当时德国最先进的自动化设备，就已经确定打算让海尔走出国，走向世界，给我留下了深刻的印象。当外交官来参观海尔的时候，他们的员工一个个都是用期待的眼神看着，当设备被引进来的那一刻，大家都热情的干着自己手里的活，在德国工程师的指导下，生产出了海尔第一批为数76台海尔冰箱。高标准严格要求下，唯一与德国不同的就是制造这些冰箱的是中国人。仅仅因为其中有些冰箱少了个螺丝，刮花了道痕，有凹凸不平的点，张总裁坚决要求当所有人面将价值20多万的冰箱砸碎。当时表现的是那些员工、张总裁他们的血在心里滴吧！但是最终却砸醒了每位员工的品质意识。此后，张瑞敏总裁在生产中执行OEC管理方法，日事日毕，日清日高，既提高了产品质量，有提高了企业的信誉。他们曾为一物料员发螺丝时多发了一颗，导致全车间员工全检已经包装好的800多台冰箱，一个人的失误就能导致整个结果的变质。所以他们非常注重质量，信誉关于到整个企业的声誉，好的质量永远是顾客选择你产品的保证。

一个成功的人士需要的不仅仅是机遇而且需要更多的自信、更多的果断决策、更多的勇气。我对海尔的成功佩服的五体投地，在那个资金资源匮乏的工厂，背负着800多人期望的CEO沉着冷静，佩服

他的胆识，用发展的目光看待他企业的未来，作出了果断的决策，在他的带领下海尔成为了著名的企业。

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感受海尔；学习海尔

海尔是海， 是不断创新之海。“一滴水能映出太阳的光辉，”一点

一滴也能窥视全貌。透过壮观海尔的文化馆和生活馆，我们看到了海

尔的实力与强大，放眼海尔工业园，它的宽广，它那美丽而独具匠心

的规划与布局，它的一草一木，一砖一瓦无不散发着海尔文化的浓浓

的气息与韵味，使你深深感受到海尔文化无处不在，无时不在，不断

奋进，不断创新的理念。听了海尔原王书记深刻寓意的讲解，深刻体

会到了海尔文化的博大精深，海尔的成功引人深思：海尔何以如此强

大？海尔的成功之道是什么？我们该向海尔学习什么？

20xx年，海尔的前身---“青岛电冰箱总厂”，是一个因经营

不善，已临濒倒闭境地的企业，发展到如今的海尔建成了中国最大的

系列家电制造基地与研发中心，其产品成为世界品牌，其生产基地扩

展到美国，欧洲，中东，日本，亚太地区，成了誉满全球的家电龙头

企业。海尔从昔日的破败不堪，纪律涣散，人心浮动，像一盘散沙，

到二十几年后的今天，造就的辉煌，形成企业高度的凝聚力，员工饱

满的工作热情，员工不断创新的工作激情，职工对企业的高度忠诚。

靠的是什么？靠的是海尔的精神！靠的是海尔的“企业文化管理”，

靠的是通过大量的观念转变工作所铸就的员工与各级领导者“上下同

欲者胜”最根本的海尔文化。这就是海尔获得持久、稳定发展的灵魂。

天下生于有，有生于无，无形胜有形。海尔创业二十几年来的最

大收获，不仅是产品等有形的东西，更是观念与思维方式的变革与创

新。海尔的经验，理念有两点给我深深的启示，一是企业即人、以人

为本；二是管理无领导，制度是老板的理念。

我们常常抱怨员工工作积极性不高，工作先谈条件，责任心不强

等等问题，那么我们该怎么样培养员工对企业的忠诚呢？又该怎么样去激发员工的积极性呢？又如何提高员工的责任心呢？下面列举发生在海尔的几个小故事，或许能给我们启迪。

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海尔管理模式观后感

已经上了四次课， 老师介绍了很多海尔的管理模式，海尔的成功案例，海尔是怎么成功的，海尔是怎么管理的。在基层，很多管理自己都用不上；海尔的模式也不能直接套在工作中，但是海尔的精髓还是值得我们学习。学有所用是极致，虽然有些用不着积累也无妨。 OEC管理，日事日毕，日清日高，简单的不能在简单的管理。能把简单的事情做好，简单是事情规划好，就是不简单。

PDCA原则：计划、实施、检查、行动

做事要有计划、每天做的事情都要有计划，计划今天需要做什么，详细一点的计划是把今天的事情分解，按照关键、重点、一般来划分，计划完成的时间，日事日毕。实施，好的计划不实施就是空谈，实施至关重要。但是实施也不能空实施，应该跟着计划走，否则计划就是摆设。检查，在仔细的人多会有差错，检查是对自己负责也是对别人负责。检查也是对计划的合理性进行评估。行动，对检查的结果进行处理，如有不足做改进措施。好的计划应分享，好的计划，好的制度，应该让各个部门都知道，都运用到。PDCA一环接一环，缺一不可。

现在我们部门也要做一项针对门店GSP的管理做一个制度。（初步的计划）

现在分店存在很多问题，GSP应该是日事日毕，例如验收单的签名，但是在检查过程中发现很多都没有签名。还有就是GSP管理中的很多项都没有填，导致的药监局检查的时候大家忙着加班。

计划是把GSP管理中需要填写的内容罗列出来，让分店日事日毕，让没个员工都参与，而且每个员工都会。实施是制定方法和步骤。例如应该怎么填，几时填，由谁填，使得大家在做的时候都有一个标准。检查，检查各分店实施的情况，以及检查制定的方法和步骤是否有待改进的地方。行动，是制度标准化，让各个分店都实施。

PDCA方法还是成立在OEC管理之上，日事日毕是基础。只有日事日毕了，才能日清日高。

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